4. Es necesario desarrollar un presupuesto de línea de base.
Una vez que se inicia el proyecto, es importante
supervisar los costos reales y el desempeño del trabajo
para asegurar que todo se encuentre de acuerdo con el
presupuesto.
Se debe supervisar:
4
5. La clave para el control efectivo del costo es analizar su
desempeño sobre una base oportuna y periódica.
La identificación temprana de las variaciones en en costo
permite llevar a cabo acciones correctivas antes de que
la situación empeore.
5
6. Los costos se estiman durante el desarrollo de la propuesta
por el contratista o equipo del proyecto.
La selección de costos de una propuesta consiste en gastos
estimados por el contratista para estos elementos:
Mano de obra
Alquiler de equipos
e instalaciones
materiales
viajes
Subcontratistas
6 y asesores
7. En los grandes proyectos, donde intervienen cientos de
personas no es practico que cada uno proporcione costos
estimados. En estos casos se nombra a expertos para
hacer los presupuestos de gastos de los que será
responsable esa organización.
Los costos estimados deben ser agresivos pero realistas.
7
8. El proceso de elaborar un presupuesto incluye 2 pasos:
8
9. Costo total presupuestado (CTP). Asignación de costo total
del proyecto a los paquetes de trabajo en la estructura de
división del trabajo.
2 enfoques:
En donde los costos reales Se basa en la estimulación
del proyecto se revisan en de los precios para las
relación al alcance del actividades relacionadas con
trabajo cada paquete
9
14. Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye
por periodos, se determina cuanto del presupuesto se ha
gastado en cualquier momento.
Se calcula sumando Costos presupuestados para cada
periodo hasta ese momento, el total es el costo
presupuestado acumulado (CPA)
14
16. •Es necesario • También • Recopilar
Costo real
Costo comprometido
presupuestado
Comparación del costo real con el
establecer un llamados costos información
sistema para afectado o sobre el costo
recopilar, periódi compromisos. real, incluyendo
camente, inform el costo
ación sobre los comprometido,
• Cuando se
gastos reales. para comparar
ordena un
contra el costo
articulo
presupuestado
• incluye (mediante un
acumulado.
procedimientos pedido), aun
para recopilar cuando el pago
información real se realice
posteriormente.
16
19. No va bien, se ha
DIA 1
gastado la mitad del
Pintar 10 hab.
presupuesto en solo 3
En 10 días
de las 10 hab.
CP. 2000 dls
Con ese dinero gastado
(200 x hab)
debería haber pintado 5
de 10 hab.
DIA 5
Gastado: 1000 dls
Seria excelente si
Pintadas 3 hab. fueran 6 de 10 hab.
19
20. VALOR DEVENGADO. El valor del trabajo realizado, es un
parámetro clave que se tiene que determinar durante el
proyecto. Al compararse el costo real acumulado con el
presupuesto acumulado, puede conducirse a conclusiones
erróneas sobre la situación del proyecto.
Determinar el valor devengado incluye recopilar
información sobre el Porcentaje de terminación de cada
paquete de trabajo, conventir el porcentaje en un importe
al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el
porcentaje de terminación.
20
21. Ocasionara que el
porcentaje de
terminación comience
Líder de trabajo
a alargarse, mientras
20 semanas
que el costo real
Informa en semana 10
que el trabajo esta
continúe aumentando
terminado en un 90%
Para la semana 20 el
porcentaje de
terminación quizá sea
de 96 %, y el costo
Si el informe NO es
real sea excedido del
realista creara falta
sensación de seguridad
presupuestado
en trabajadores, en el
desempeño laboral
21
22. Calcular el Valor Devengado, multiplicando el CTP por el
porcentaje de terminación.
Ejemplo:
22
26. Las cuatro mediciones siguientes se usan para analizar el
desempeño del costo del proyecto:
CTP (costo total presupuestado)
CPA (costo presupuestado acumulado)
CRA (costo real acumulado)
VDA (valor devengado acumulado)
26
27. Principalmente se usan para determinar si el proyecto
se esta realizando dentro del presupuesto y si el
valor del trabajo realizado está de acuerdo al coste
real.
27
30. Es una medición de la eficiencia del costo con que se
esta realizando el proyecto. La formula para
determinarlo es la siguiente:
30
31. En el proyecto de la maquina empacadora, el IDC a la
semana 8 se determina:
El resultado es 0.79, que es menor que 1.0, por lo tanto se
necesita llevar a cabo una acción correctiva.
31
32. Es la diferencia entre el valor devengado acumulado
y el costo real acumulado. La formula para
determinarlo es:
32
33. Este indicador muestra la brecha entre el trabajo
realizado y el costo real, pero la VC se expresa en
importes.
33
35. Hay tres métodos diferentes para determinar el
costo pronosticado para la terminación.
35
36. El primer método supone que el trabajo a realizar en
la parte restante del proyecto o paquete de trabajo
se hará con la misma tasa de eficiencia que el que se
ha venido realizando hasta ahora.
36
37. Para el proyecto de la maquina empacadora, el costo
pronosticado a la terminación se determinaría así:
Esto quiere decir que al ritmo que se va, el costo real del
proyecto será de 126582 Dls.
37
38. El segundo método para determinar el CPAT
supone que, con independencia de la tasa de
eficiencia que ha experimentado en el pasado el
proyecto, lo que falta por realizarse se hará de
acuerdo al presupuesto. La formula es la
siguiente:
38
39. Para el proyecto de la maquina empacadora el
CPAT se determina mediante:
39
40. Un tercer método es estimar de nuevo los costos
para todo el trabajo que queda por realizar y
después sumar esto nuevo al costo real acumulado.
La formula para determinar el CPAT utilizando este
tercer método es:
40
41. Este enfoque puede requerir tiempo, pero quizá
sea necesario si el proyecto experimenta
desviaciones persistentes del plan o si hay
cambios grandes.
Como parte del análisis periódico del desempeño
del costo, se debe calcular el CPAT para el
proyecto, usando el primer o segundo método.
Entonces se puede determinar el exceso o faltante
pronosticado.
41
42. La clave para el control efectivo del costo es
analizar el desempeño sobre una base periódica y
oportuna. El control del costo incluye lo siguiente:
> Analizar el desempeño del costo para
determinar que paquetes de trabajo necesitan
acción correctiva.
> Decidir que acción correctiva se debe de llevar a
cabo.
> Revisar el plan del proyecto –incluyendo los
tiempos estimados y costos- para incorporar la
acción correctiva planeada.
42
43. Se deben de identificar aquellos paquetes de trabajo
que tengan una variación negativa o tengan un índice
de desempeño inferior a 1.0 en su VC o IDC. La
cantidad de VC debe determinar la prioridad del
esfuerzo de corrección, en otras palabras el paquete
que tenga la VC negativa mayor deberá tener la más
alta prioridad.
43
44. Al evaluar los paquetes de trabajo con variación
negativa del costo, se debe centrar la atención en
llevar a cabo acciones correctivas para reducir los
costos de dos tipos de actividades:
44
45. > Actividades que se realizan en el corto plazo. No
planee reducir los costos de actividades a largo
plazo, se recibe mayor retroalimentación si lo hace a
corto plazo.
> Actividades que tienen un estimado de costos grande.
Poner en práctica acciones correctivas que reduzcan
en un 10% el costo de una actividad de 20000 dólares
tendrá una repercusión mayor que eliminar por
completo una actividad de 300 dólares.
45
46. Hay varias formas de reducir costos de labores.
Una de ellas es sustituir materiales por otros
menos caros que cumplan con las
especificaciones requeridas. Otro enfoque es
asignar a una persona con mayores
conocimientos y experiencia para hacer más
eficiente una actividad.
46
47. Otra forma de reducir costos es disminuir el
alcance o los requisitos. En muchos casos habrá
un compromiso – reducir las variaciones en el
costo incluirá una disminución en el alcance del
proyecto o una demora en el programa del
mismo.
47
48. La clave para el control efectivo del costo es
enfrentar de forma agresiva las variaciones
negativas del costo y sus ineficiencias tan pronto
como se identifiquen. Incluso cuando los proyectos
solo tienen variaciones positivas en el costo, es
importante no permitir que se deterioren las
variaciones del costo.
48
49. La clave para administrar el flujo de efectivo es
asegurarse de que el dinero entre con mas rapidez
de lo que sale.
49
50. Esto incluye asegurarse de que se reciban los
pagos suficientes del cliente a tiempo, a fin de
tener el dinero para cubrir los costos de realizar el
proyecto – por ejemplo, nominas de
empleados, cargos de materiales, facturas de
subcontratistas, y gastos de viaje.
50
51. Desde el punto de vista del contratista es deseable
recibir pagos del cliente a principios del proyecto
en lugar de mas tarde. El contratista pudiera
negociar condiciones de pago que requieran que el
cliente realice una o más de las acciones
siguientes:
51
52. > Proporcionar un pago inicial al comienzo del
proyecto. Este requisito es razonable cuando el
contratista necesita comprar una cantidad
importante de materiales y suministros.
> Hacer pagos iguales mensuales. Si se recibe mas
dinero del que sale durante la parte inicial del
proyecto, el contratista quizá pueda invertir parte
del exceso del efectivo y ganar intereses.
> Proporcionar pagos frecuentes, por ejemplo
semanales o mensuales en lugar de trimestrales.
52
53. El peor escenario desde del punto de vista del
contratista es que el cliente haga solo un pago
al final del proyecto. En ese caso se necesitará
hacer del uso de préstamos.
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