plan de calidad y riesgos

1. Maestría en Dirección de
Proyectos
6. Elaboración de un plan de gestión de calidad y riesgos
Elaboró: Mtro. R. Flores

2. La ocurrencia de la mayoría de los riesgos está
afectada por factores:
1. Exógenos
2. Endógenos
A los riesgos causados por factores exógenos
suelen llamarles riesgos exógenos, de la misma
manera los otros se les llama riesgos endógenos.
Clasificación de los riesgos
2005, Klastorin

3. Las fuentes de incertidumbre que causan los riesgos exógenos
pueden ser:
1. Cambios en la tecnología
2. Reglamentos o políticas gubernamentales
3. Pérdidas inesperadas debidas a deterioro, robo, etc.
4. Fluctuación en los precios y suministros
5. Asuntos legales y contractuales.
6. Factores naturales, como son cambios ambientales, terremotos
y otros.
Entre otras
Riesgos exógenos
2005, Klastorin

4. Las fuentes de incertidumbre que causan los riesgos endógenos
pueden ser:
1. Variabilidad en la programación (tiempo de las tareas.
2. Variabilidad en el presupuesto (costos)
3. Variabilidad en las especificaciones
4. Variabilidad en el rendimiento del mercado (competencia,
precios, etc.)
Entre otras
Riesgos endógenos
2005, Klastorin

5. La toma de decisiones cae dentro de tres
categorías:
1. Certidumbre
2. Riesgo
3. Incertidumbre
Categorías de la toma de
decisiones

6. Se asume que toda la información necesaria está disponible y
los resultados son predecibles con un alto nivel de confiabilidad
Matemáticamente se puede representar en una tabla de
rentabilidad la cuál tiene 2 características de control:
1. Las estrategias a tomar
2. Las ganancias o pequeñas perdidas
Toma de decisiones bajo
incertidumbre

7. Matriz de rentabilidad
Estrategia N1 = Alta N2= Normal N3 = Baja
S1 = A $ 50 $ 40 $ 90
S2 = B $ 50 $ 50 $ 60
S3 = C $ 100 $ 80 - $ 50
Utilidad en millones

8. En una situación realista alta rentabilidad esta acompañada de
alto riesgo y viceversa para baja rentabilidad.
Cuando no existe una estrategia dominante, se deberá asignar
una probabilidad a cada estado de naturaleza. Esa
probabilidad es calculada por medio de una distribución de
probabilidad y crear una tabla de rentabilidad.
Toma de decisiones bajo riesgo

9. Ejemplo de una tabla de
rentabilidadEstrategia N1 = 0.25 N2= 0.25 N3 = 0.50
S1 = A $ 50 $ 40 $ 90
S2 = B $ 50 $ 50 $ 60
S3 = C $ 100 $ 80 - $ 50
Los números son probabilidades de ocurrencia asignadas para cada
estado de naturaleza
Eij = S Pi,j Pj
Donde:
Eij = Rentabilidad esperada para una estrategia
Pi,j = Elemento re rentabilidad
Pj = Elemento re rentabilidad
Por ejemplo el valor esperado de la estrategia 1 será:
E1 = (50)(.25) + (40)(.25) + (90)(.5) = 67.5 (estrategia seleccionada + rentable)
E2 = (50)(.25) + (50)(.25) + (60)(.5) = 55
E3 = (100)(.25) + (80)(.25) – (50)(.5) = 20

10. La diferencia entre riesgo e incertidumbre es que en riesgo existe
una probabilidad asigna-da, y bajo incertidumbre una cantidad de
tareas no se les puede asignar probabilidad.
Existen cuatro criterios para la toma de decisiones bajo
incertidumbre:
1. Hurwicz o maximax
2. Wald o maximin
3. Savage o minimax
4. Laplace
Toma de decisiones bajo
incertidumbre

11. La toma de decisiones es siempre optimista y trata de maximizar la
rentabilidad de todas las estrategias.
Este criterio es similar al que se mostro en la tabla de rentabilidad para
la toma de decisiones bajo riesgo, en la cuál dice que la decisión a
tomar sería la S3 ya que es la que tiene un máximo de valor esperado.
Criterio de Hurwicz (minimax)

12. Donde el tomador de decisiones tiene que ver con cuánto él o
ella puede permitirse el lujo de perder.
En este criterio, una posición más optimista que pesimista es
tomada con un punto de vista de minimizar las perdidas.
Criterio de Wald (maximin)

13. Sobre este criterio asumimos que el administrador del
proyecto es un mal perdedor.
Se construye una tabla de “lamentos” que representa los
valores más bajos de rentabilidad o de menor perdida y esa
será la seleccionada.
Criterio de Savage

14. Ejemplo de tabla de “lamentos”
Estrategia N1 = Alta N2= Normal N3 = Baja
S1 = A $ 50 $ 40 $ 90
S2 = B $ 50 $ 50 $ 60
S3 = C $ 100 $ 80 - $ 50
Restando la utilidad mayor a cada elemento en las columnas
Estrategia N1 = Alta N2=
Normal
N3 = Baja Máximo
lamento
S1 = A $ 50 $ 40 $ 0 $ 50
S2 = B $ 50 $ 30 $ 30 $ 50
S3 = C $ 0 $ 0 $ 140 $ 140
El administrador del proyecto seleccionará las estrategias 1 o 2 porque son las que tendrán
una menor perdida.

15. Trata de transformar la toma de decisiones bajo incertidumbre como
una bajo riesgo.
Este criterio hace una asunción a priori basado en estadísticas
Bayesianas que la probabilidad de cada estado de naturaleza no se
conoce, entonces asumimos que cada uno de ellos tiene la misma
probabilidad de suceder, de esta manera se construye una tabla de
Laplace.
Criterio de Laplace

16. Ejemplo de tabla de Laplace
Estrategia N1 = Alta N2= Normal N3 = Baja
S1 = A $ 50 $ 40 $ 90
S2 = B $ 50 $ 50 $ 60
S3 = C $ 100 $ 80 -$ 50
Calculando el valor esperado suponiendo que cada estado de naturaleza N1,N2 y N3 tienen
la misma probabilidad de ocurrencia P1 = P2 = P3 = 1/3
Estrategia Valor
esperado
S1 = A $ 60
S2 = B $ 53.3
S3 = C $ 43.3
El administrador del proyecto seleccionará las estrategias 1 porque es la que mayor
rentabilidad esperada tiene.

17. Otra posibilidad para la toma de decisiones son los arboles
de decisión.
Con este le permite al administrador del proyecto tomar
una decisión pero no de manera aislada, si no más bien una
serie de decisiones que lo van a llevar a tener una
rentabilidad esperada.
Árboles de decisión

18. Se tiene la oportunidad de fabricar o comprar un nuevo
componente para su reventa. Si se fabrica internamente se deberá
comprar una nueva máquina que cuesta $35,000. Si la demanda es
buena, la cuál es esperada en 70%, se esperará $80,000 de utilidad.
Con un mercado en condiciones pobres solo se tendrá $ 30,000 de
utilidad. Si se subcontrata el trabajo el costo administrativo será de
$5,000 y si el mercado es bueno, las utilidades serán de $50,000 y si
el mercado es pobre serán de $15,000.
Ejemplo

19. Diagrama de árbol para el ejemplo
$34,500
$80,000
$30,000
$50,000
$15,000
VALOR ESPERADO=
0.7 * 80,000 + 0.3 * 30,000=
$65,000
VALOR ESPERADO=
0.7 * 50,000 + 0.3 * 15,000=
$39,500
Si se fabrica la utilidad sería de 65,000 – 35,000 = $30,000
Si se subcontrata la utilidad sería de 39,500 – 5,000 = $ 34,500
Se selecciona subcontratar.

20. Bibliografia
PMI. (2013) Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos. (5ª ed.). USA:.
Klastorin, T. (2005) Administración de proyectos. (1ª ed.).
México: Alfaomega.
Kerzner, H. (2009) PROJECT MANAGEMENT. A Systems
Approach to Planning, Scheduling, and Controlling
(10th edition) USA: Jhon Wiley & Sons, Inc.