Revista Stratego Edición 35

Procesos vs Puestos | Usted fabrica, The Offshore Group hace el resto
Año 5 | Edición No. 35 | Hermosillo, Sonora | $ 40.00
Empresas • Negocios • Economía • Liderazgo • Marketing
Emprender es
cosa de niños
Consejos para
Start Ups
Los 5 autos
que más se devalúan
Pequeños emprendedores
7 simples cosas que un líder
jamás puede dejar de hacer

2
Aprueba Congreso
reforma electoral en Sonora
Redacción / revista.stratego@gmail.com
REVISTA
La LX Legislatura
abroga el Código
Electoral para el Estado
de Sonora y vota la
nueva Ley de
Instituciones y
Procedimientos
Electorales
La LX Legislatura dio cumplimiento a la adecua-ción
del marco normativo secundario a las dis-posiciones
en materia electoral que establecen
la Constitución Federal y la Constitución Política del
Estado de Sonora, al aprobar esta madrugada la Ley
de Instituciones y Procedimientos Electorales para el
Estado de Sonora, por unanimidad en lo general y
por mayoría en lo particular.
De esta manera se abroga el Código Electoral para
el Estado de Sonora y será esta nueva legislación la
que regirá los comicios a partir de 2015 en la entidad,
cuyo dictamen fue presentado por la Comisión de Go-bernación
y Puntos Constitucionales, con base en las
iniciativas de los diputados Próspero Ibarra Otero,
José Luis Marcos León Perea, Carlos Ernesto Navarro
López, José Abraham Mendívil López, Carlos Samuel
Moreno Terán, el grupo parlamentario del PAN y las
aportaciones de partidos políticos, organizaciones ci-viles,
académicos y ciudadanos en general.
La sesión plenaria tuvo una duración de más de
doce horas, iniciando a las 11:33 horas con la lectura
del dictamen, misma que estuvo a cargo de diversos
legisladores, para posteriormente, a las 17:38 horas,
iniciar la discusión en lo particular de los 44 artículos
reservados por diputados de todos los partidos repre-sentados
en el Poder Legislativo.
El diputado José Abraham Mendívil López, presi-dente
de la Comisión de Gobernación y Puntos Cons-titucionales,
reconoció el trabajo que, pese a las di-ferencias
que existen entre los puntos de vista de los
grupos parlamentarios, prevaleció para sacar adelan-te
esta nueva legislación que se armoniza con las
disposiciones federales en materia político-electoral.
“Sonora tiene compromiso cumplido: una Ley
que nace de manera plural y participativa; fue la Ley
que pudimos sacar, una Ley dentro de lo posible, con
acuerdos y puntos encontrados, que son las diferen-tes
visiones que cada partido y cada representación
tiene”, expresó el legislador.
La Ley de Instituciones y Procedimientos Electo-rales
para el Estado de Sonora consta de 367 artí-culos,
de los cuales fueron 44 los que se reservaron
para su discusión en lo particular y de éstos, trece
quedaron tal como se redactó el dictamen y 31 su-frieron
modificaciones que plantearon diversos dipu-tados
del grupo parlamentario del PAN.
En el tema de gastos de campaña, por mayoría
se aprobó que quedara como está en el dictamen,
relativo a que en el año de la elección en que se re-nueven
los poderes Ejecutivo y Legislativo, así como
los ayuntamientos, a cada partido político nacional
o estatal, en su caso, se le otorgará para gastos de
campaña, un monto equivalente al 50% del finan-ciamiento
público que para el sostenimiento de sus
actividades ordinarias permanentes le corresponden
en ese año.
En el año de la elección que se renueven sólo el
Congreso y los 72 ayuntamientos, a cada partido se
les otorgará para gastos de campaña un monto equi-valente
al 30% del financiamiento público, se aprobó.
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS [COMPETITIVIDAD] EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

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Reforma electoral en Sonora
Redacción
Claridad, conciencia
y compromiso
Editorial
Emprender es cosa de niños
Juan José Romero Crusat
7 simples cosas que un líder
jamás puede dejar de hacer
Efraín Mendicuti
Usted fabrica, el Grupo Offshore
hace el resto
Guillermo Frescas
El poder de la
Voluntad
Lic. Ramón Osuna Gilles
Consejos para Start Ups
Sebastián Camiser
Procesos vs Puestos
Lic. Aníbal Basurto Amparano
Los 5 modelos de autos quemás
se devalúan
Especial
Estimulan a pequeños
emprendedores
Redacción
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL [CONTENIDO]
3

Claridad, conciencia
y compromiso
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Editor-Publicista: Jesús Guillermo Frescas Tovar - gfrescas@gmail.com | Comercialización: Miguel
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Sánchez Gerardo, Lic. Carlos Olea Ocaño, Lic. Nancy Elena Hernández, Dr. Jorge Gutiérrez Ramos, Lic.
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Revista STRATEGO es una publicación de Editorial
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Perfil del lector: Hombres 80% Mujeres 20%, NSE:
A 35% B 53% C+ 12%.
Uno de los factores que determinan el fraca-so
de las personas y las organizaciones en la
consecución de sus metas es la indiferencia
que se traduce como falta de compromiso con los
objetivos planteados, en lo individual o como grupo.
Ahora bien, esta falta de compromiso general-mente
procede de una cierta ignorancia sobre la na-turaleza
de lo que se quiere lograr, sobre los procedi-mientos
o procesos para lograr las metas e incluso de
la ignorancia supina de las metas mismas, es decir,
las personas involucradas no tienen ni idea de que es
lo que se quiere conseguir.
Esta ignorancia es proporcional a la confusión en
torno a lo que queremos o quiere la organización,
esta confusión se deriva de la falta de claridad de los
líderes a la hora de comunicar las metas, objetivos
y estrategias, a la hora de compartir la visión a los
demás integrantes del equipo.
En lo personal, esta confusión se debe a la falta
de claridad con respecto a nuestros propios sueños,
deseos e inspiraciones, no sabemos qué queremos
realmente por falta de introspección, de reflexión, de
sentarnos a pensar quiénes somos y quiénes quere-mos
ser, hacer y tener.
Así pues, la senda del fracaso comienza por la
confusión, que nos lleva a la ignorancia, que desem-boca
en la indiferencia: Si no sabes dónde estás ni a
dónde vas, no importa realmente que camino debas
seguir para llegar al éxito, el cuál de seguro no ven-drá
a tu encuentro si no lo buscas proactivamente.
Por el contrario el camino hacia el logro de objeti-vos,
metas y sueños, empieza por tener claridad de
las propias ideas para comunicarlas con claridad a la
organización, para lograr así conocimiento efectivo
de lo que se busca y a la vez generar el compromiso
propio y de los demás.
El compromiso es la capacidad del individuo para
tomar conciencia de la importancia que tiene el cum-plir
con el desarrollo de su trabajo dentro del plazo
que se le ha estipulado. Dicho trabajo debe ser asu-mido
con profesionalidad, responsabilidad y lealtad,
poniendo el mayor esfuerzo para lograr un producto
con un alto estándar de calidad que satisfaga y supe-re
las expectativas de los clientes
Supone un esfuerzo permanente hacia la conse-cución
de un objetivo, lo cual implica un alto grado
de integración de la disposición física, emocional e
intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir,
sea a beneficio propio o común.
Una persona comprometida con su organización
siente como propios los objetivos de la organización,
apoya e instrumenta decisiones comprometido por
completo con el logro de objetivos comunes, previe-ne
y supera obstáculos que interfieran con el logro de
los objetivos de la organización y controla la puesta
en marcha reacciones acordadas.
Cultivemos la claridad, para tener conciencia y ge-nerar
así el compromiso que necesitamos para lograr
el éxito en nuestras metas.
Guillermo Frescas | Editor Publicista
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS [EDITORIAL] CONTENIDO
4 Revista Stratego

REVISTA 7
Juan José Romero Crusat / revista.stratego@gmail.com
Si partimos de la premisa de que emprender
es tomar decisiones propias mientras que
trabajar por cuenta ajena es implementar
las decisiones tomadas por otros, no es de extrañar
que en este país exista un miedo atroz a hacerse
emprendedor: se carece de las competencias y ha-bilidades
imprescindibles para tomar decisiones por
nosotros mismos. Estoy generalizando, obviamente,
pero quiero centrar el asunto en todas esas personas
que llevan mucho tiempo trabajando para los demás
y ahora se ven en la tesitura de tener que hacer algo
para lo que nunca fueron preparados: emprender.
Una simple reflexión sobre la educación que apor-tamos
a nuestros hijos dentro de la familia nos lleva-ría
a darnos cuenta del poco espacio para la respon-sabilidad
que les fuimos dando desde siempre.
Nos daremos cuenta que por culpa de un injus-tificado
afán proteccionista, caímos en el tremendo
error de tomar pleno control
de las vidas de nues-tros
hijos hasta
marcarles es-trictamente
todas las
directrices
de lo que tienen que hacer.
Observen además que el funcionamiento de la em-presa
convencional es exactamente el mismo: “alguien”
(los jefes) asumen la toma de decisiones y trasladan di-rectrices
a los demás sobre como ejecutar los procesos,
dejando a los empleados el rol de implementadores.
Las empresas se convierten así, en una continua-ción
de la vida en los hogares basada en los mismos
paradigmas de gestión: otros deciden, nosotros eje-cutamos.
Si sumamos todos esos periodos, no es extraño
toparnos con personas que llevan muchísimo tiem-po
con su capacidad de decidir totalmente inhibida,
cuestión que ahora supone un enorme lastre cuando
de lo que se trata es de tomar las riendas de su pro-pia
vida.

8 REVISTA
Juan José Romero Crusat, es consultor profesional, residente
en Vigo, España. Tiene formación en habilidades directivas,
consultoría, conferencias sobre social media. Es socio-fundador
de empresas como Suma Importancia y Kdemius, además de
Profesor asociado del ISEI en el área de autoliderazgo y en Social
Business School.
Es lógico, por lo tanto, que afloren miedos atena-zadores
y que uno se sienta inseguro. Estamos pa-sando
de una etapa en la que todo nos venía dictado
a otra en la que de nuestro acierto dependen los in-gresos
de nuestra familia y la de aquellos que van a
trabajar con nosotros. ¡Menuda responsabilidad!
Y esta reflexión nos debe conducir a una con-clusión;
a la hora de formar emprendedores no es
suficiente con pretender aportarles conocimientos
técnicos sobre gestión de los negocios: enseñar mar-keting,
estrategia en redes sociales, gestión de per-sonas,
etc. es el “después”. Lo primero es el trabajo
interior con el individuo orientado a vencer todos los
miedos que lleva dentro, ayudándole a que reto-me
esa labor tan importante que nunca le dejamos
ejercer en plenitud: decidir por sí mismo. Estamos
introduciendo conceptos que se escapan de la pura
administración de empresas y nos llevan a disciplinas
como la psicología positiva.
Y juntamente con lo que debamos o podamos ha-cer
las personas que ayudamos a los emprendedo-res,
no estaría de más que también volviéramos al
origen de todo el problema y sopesáramos la posibi-lidad
de cambiar las cosas allí.
¿Estamos dando la mejor educación que podemos
a nuestros hijos? ¿Les estamos preparando para asu-mir
responsabilidades en la vida o, por lo contrario,
les estamos inhibiendo sus habilidades para afrontar
retos? ¿Es lógico tanto proteccionismo o responde a
una paranoia cuyas consecuencias son nefastas para
el desarrollo futuro del individuo? Aquí quedan estas
preguntas para que cada uno busque sus respuestas.
Un cordial saludo.

Efraín Mendicuti / revista.stratego@gmail.com
Liderar un equipo no es cosa sencilla, sobre todo
porque la mayoría quiere dirigir, administrar y
controlar a una serie de “recursos humanos”,
en lugar de liderar, facilitar e inspirar a un grupo de
personas capaces de llevar a la organización al éxito
al que ésta aspira.
Son muchas las personas que buscan llegar a una
posición “directiva” sólo por el ácido gusto de es-cuchar
a otros decirle jefe, pero por fortuna somos
cada vez más quienes estamos dispuestos a asumir
la responsabilidad de liderar a un grupo para servir a
éste (y no servirse de éste) y ayudarlo a llegar a los
objetivos que se han fijado.
Sin embargo, aún cuando tu intención de liderar es
auténtica y real, con frecuencia, la presión, los tiem-pos
límites, los objetivos, etc., pueden hacer que ol-videmos
por momentos lo que significa ser un líder y
lo que se requiere para hacerlo. Así que no cae nada
mal recordar, de vez en vez, al menos 7 simples cosas
que un líder no puede darse el lujo de dejar de hacer.
7 cosas que un líder no puede dejar de hacer
1Tener y compartir con su
equipo una visión clara para
el presente y el futuro del mis-mo.
Objetivos claros, ambiciosos
pero sensatos y alcanzables;
previendo con anticipación los
escalones que se asumen como
pequeñas pero muy importantes
victorias para marcar el avance
hacia la obtención de dichos
objetivos.
2Conocer, empatizar y
comprender lo que teme y
limita, motiva e inspira a cada
integrante de su equipo. Conocer
su historia, los retos que han
conquistado y aquellos que aún
tienen que vencer. Entender sus
prioridades, valores y principios;
y como estos concuerdan y se
alinean con los de la organiza-ción.
3Respetar el tiempo y trabajo
de su equipo. Conocer con
detalle las labores que realmente
tiene que llevar a cabo cada inte-grante
del equipo para ejecutar
el plan por el que, juntos, están
trabajando; y entender el esfuer-zo
y tiempo que esto lleva, para
darles el espacio y los recursos
posibles y suficientes para que
avancen. Y respetar, en todo mo-mento,
los tiempos personales
de tu equipo para trabajar, para
comer, para tomar un respiro,
para su familia, para aprender y
muchas otras cosas más. Seguro
que de cuando en cuando habrá
la necesidad de trabajar durante
la hora de comida o hasta largas
horas de la noche, pero esto debe
ser tan solo la excepción y jamás
una manera normal de operar.
4Reconocer y apreciar el es-fuerzo
que cada integrante
hace día con día por el equipo,
agradeciendo sinceramente el
trabajo realizado, celebrando los
logros y el esfuerzo extra. Detec-tando
y reforzando, sin apuntar
dedos, los puntos débiles para
hacerlos fuertes. Delegando ma-yor
responsabilidad y ampliando
el campo de acción y empode-ramiento
de cada miembro del
equipo conforme, juntos, van
avanzando en la formación de
ambos.
REVISTA 11

7 cosas que un líder no puede dejar de hacer
5Cuidarse y respetarse a
sí mismo. ¿Cómo un per-sona
puede liderar a un grupo
de personas si no es capaz de
cuidarse a sí mismo? La disci-plina,
la organización, el orden,
el equilibrio y sano balance son
rasgos que se ven a gran distan-cia
en una persona. No importa
cuán ocupados estén, ni el nivel
de responsabilidad de estas per-sonas,
los líderes más exitosos,
saben cuidar de sí mismos. Se
dan el tiempo necesario para
cuidar su salud, comen ordena-damente,
ejercitan no solo su
cuerpo, pero también su mente
y espíritu; y cuidan hasta con los
dientes su vida familiar. Si no,
¿cómo podrían tener cabeza para
liderar?
Efraín Mendicuti es Licenciado en Ciencias de la Comunicación, egresado de la Universidad Anahuac, su experiencia profesional incluye
haber laborado para algunos de los principales grupos de publicidad a nivel global como Grey Group y Wunderman, donde colaboró con
importantes marcas como Ford Motor Company, ING, SEAT, Gerber, Diageo y Marlboro, entre otras.
REVISTA
6Continuar estudiando, pre-parándose
y mantenerse en
continuo crecimiento. ”Cuando
uno deja de aprender, deja de
crecer. Cuando uno deja de
crecer, comienza a desaparecer”.
Nada más que decir.
7Desarrollar nuevos líderes.
Suena a cliché, sí. Pero la
realidad es que el trabajo de
un líder no es crear y mantener
seguidores que hagan caso ciego
a lo que se les pida, sino identifi-car,
atraer y desarrollar personas
capaces de ser nuevos líderes.
Profesionales mejor preparados
y capacitados, incluso más que el
propio líder. El rol del líder no es
ser quien más sabe o mejor hace
las cosas, sino ser un integrador
de talento, facilitador de recursos
y catalizador del mejor trabajo
de los nuevos líderes que está
formando.
12ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING [LIDERAZGO] CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

Puede hacerse socio de una de las 10 organizaciones
maquiladoras más grandes en México
Si su negocio es fabricar, porque entonces te-ner
que distraer sus recursos humanos hacia
actividades importantes pero secundarias, si
puede contar con el apoyo de una empresa de primer
Expertos en…
Guillermo Frescas / revista.stratego@gmail.com
1Administración de recursos humanos y personal:
Los servicios de recursos humanos y administra-ción
de personal del Grupo Offshore son proporciona-dos
por profesionales con amplia experiencia en los
departamentos de Recursos Humanos de Maquilas
Tetakawi, S.A de C.V. en Guaymas y Empalme, Sonora;
y por Manufacturas Zapalinamé en Saltillo Coahuila.
2Servicios Médicos: El Grupo Offshore reconoce
que un empleado saludable es un empleado pro-ductivo,
y por lo tanto provee servicios médicos para
sus empleados en todas sus instalaciones en México.
Asistencia médica en el lugar de trabajo mejora la
productividad de los empleados evitando las tardadas
visitas a los centros de tratamiento del Seguro Social
Mexicano. La asistencia médica está disponible en
todos los turnos para empleados directos así como
de confianza.
3Administración de Nomina: El pago puntual y
preciso de la nomina es un asunto de importancia
crítica, asegurando el éxito de los clientes del Offs-hore
Group en sus operaciones en México. Además
nivel, cuya especialidad es ayudar a que usted haga
lo que sabe.
El Grupo Offshore es un proveedor de servicios de
soporte a la manufactura estructurado verticalmen-te,
que permite a sus clientes enfocar su atención a
sus áreas de mayor competencia.
Fue fundado en 1986, desde entonces se ha con-vertido
en una de las 10 organizaciones maquilado-ras
más grandes en México, así como un proveedor
líder en sistemas de soporte para manufactura en la
República Mexicana.
La certificación ISO 9001:2000 del Grupo Offshore incluye los siguientes 12 servicios para su empresa:
del cálculo de los horizontes de tiempo y la precisión,
profesionales con conocimiento de las leyes laborales
mexicanas y sus requerimientos deben tener gran
cuidado al determinar los montos exactos requeridos
para el pago legal prescrito de tiempo extra, así como
realizar las contribuciones a varios programas de
beneficio al trabajador.
REVISTA 15

Expertos en…
4Administración Contable: Una
de las principales ventajas por
medio de las cuales los clientes
del Grupo Offshore minimizan
sus factores de riesgo en México
es que se les proporcionan los
servicios contables de profesio-nales
altamente capacitados y de
amplia experiencia. Este servicio
elimina necesidad de tener un
equipo contable dedicado a sus
actividades en México para los
clientes del Grupo Offshore.
5Servicio de Administración Logística: En el plan
de Maquila del Grupo Offshore sus clientes tienen
acceso a un grupo de profesionales altamente capaci-tados
y de amplia experiencia dedicados a la función
crítica de importación y exportación de materia prima
y producto final a través de México, siguiendo las le-yes
y regulaciones que gobiernan estas operaciones.
6Administración del parque industrial: El Gru-po
Offshore proporciona el mantenimiento de
las instalaciones de Clase Mundial en sus parques
industriales y las áreas en donde se encuentran las
instalaciones de manufactura de sus clientes.
7Servicio de Adquisiciones: Para incrementar la
efectividad con la que los clientes de Grupo Offs-hore
adquieren materiales para mantenimiento, repa-ración
y operación requeridos para asegurar el buen
funcionamiento de sus instalaciones, el personal del
Departamento de Compras les ofrece sus servicios de
adquisición en los parques industriales localizados en
Empalme y Guaymas, Sonora y Saltillo, Coahuila. Los
servicios de adquisición de materiales para manteni-miento,
16 REVISTA
reparación y operación son sólo de proveedo-res
localizados en México.
8 Servicios Ambientales: Asegurar que los clien-tes
del programa de Maquila cumplan con las
regulaciones y estatutos ambientales que presenta
el gobierno Mexicano es de vital importancia para el
éxito y rentabilidad. El Departamento Ambiental del
Grupo Offshore apoya a los clientes productores en
esta área. El equipo del Departamento Ambiental está
compuesto por profesionales que han completado un
entrenamiento especializado de 46 semanas.
9Asistencia con gobierno y comunidades: Repre-sentantes
de los dueños y el equipo administra-tivo
del Grupo Offshore activamente promueven los
intereses de sus clientes a niveles internacionales,
nacionales y locales.
10Servicio de Información: En un esfuerzo de
proporcionar a los clientes del Grupo Offshore
con un retrato de las variables clave relacionadas a
sus instalaciones mexicanas se genera de mes a mes
un Reporte de Cliente para todas las compañías que
tienen más de 40 empleados durante el mes.
11Servicios de Cortesía: Los servicios de cortesía
se refieren al los artículos misceláneos pero
importantes que requiere el personal de los clientes
del Grupo Offshore.
12Servicio de Asesoría: Grupo Offshore tiene
acceso a una vasta gama de asesores expertos
relacionados con hacer negocios en México.

Una gran familia
Las compañías certificadas en ISO 9001:2000
de Grupo Offshore incluyen:
Offshore International, Inc.: Localizada en Tuc-son
Arizona, aquí se encuentran los servicios de
contabilidad, logística, cross dock, y mercadeo. Esta
instalación es la base de operaciones de un staff pro-fesional
bilingüe y bicultural.
Offshore International, LLC: Localizada en Mis-sion,
Texas, sirve como instalaciones de cross dock
para los clientes del Grupo Offshore localizados en
Saltillo.
Maquilas Tetakawi, S.A. de C.V.: Principal Cen-tro
de Manufactura del Grupo Offshore, localizado en
Empalme y Guaymas Sonora.
Manufacturas Zapalinamé S.A. de C.V.: Fue in-corporada
en la ciudad de Saltillo, Coahuila, en el año
de 1997 con el propósito de ofrecer a los clientes la
posibilidad de localizarse en la región central altamen-te
industrializada del norte de la República Mexicana.
Dinisa, S.A. de C.V.: Empresa contratista y cons-tructora
de los parques industriales del Grupo Offshore.
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REVISTA 17
Dra. Patricia Mireles de Elizalde
Cirujano Dentista 1205911 Registro de Titulo Profesional 1314-09
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International Logistics Solutions (ILS): funda-do
en el año 2000 para ofrecer a productores aseso-ría
en logística. ILS se ha convertido en la empresa
líder en transporte al servicio de clientes del Grupo
Offshore localizados en la región de Empalme y Gua-ymas,
Sonora.
Intugo: Localizada en Hermosillo, es el miembro
más reciente de la familia Offshore, es un innovador
proveedor de servicios de shelter para empresas de
clase mundial.
El Grupo Offshore ha construido una reputación como
líder en proveedor de servicios de albergue para el
programa de Maquiladora en México brindándole un
servicio superior a su clientela.
Los invitamos a visitar y conocer las instalaciones de
la empresa para que aprecie como su organización
puede hacerse más rentable y mejorar su competiti-vidad
a través de una alianza estratégica con Grupo
Offshore.
MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA [EMPRESAS] EDITORIAL | CONTENIDO

18 REVISTA
¡Mira hacia adelante!
El poder de la
Voluntad
Se pone a prueba cada vez que debemos
esforzarnos para realizar ciertas tareas que al final
no son tan apetentes

19
Lic. Ramón Osuna Gilles, MDO / revista.stratego@gmail.com
En etimología la palabra voluntad proviene del
latín “voluntas”, que tiene como significado:
“querer”. Una persona voluntariosa es aquella
que quiere que se haga lo que ella indique.
¿Alguna vez pronunciamos la famosa frase “no
tengo la voluntad suficiente para hacer esto”?.
¿De modo general, nos falta voluntad para hacer
las cosas que «queremos», o es que realmente no
las queremos, ya que no tomamos la determinación
de accionar para conseguirlas? ¿El miedo nos detiene
tanto, que termina dominando nuestra voluntad?
Existe el mito de que, entre los años 1550 y 1600,
unos mil barcos españoles que se hundieron en las
profundidades del mar centroamericano, llevando te-soros
de oro y plata provenientes de América. Los
que tuvieron la voluntad, encontraron y rescataron
esos tesoros.
La voluntad es la capacidad consciente que posee
el ser humano para realizar algo con intención y rea-lizarlo
a pesar de las adversidades que vienen con
la vida, de las dificultades presentes a diario, de los
contratiempos muy personales y los oscilantes esta-dos
de ánimo.
Así como para realizar algo con intención, a pesar
de las adversidades que vienen con la vida, de las
Creencias que
habilitan y creencias
que inhabilitan:
Las creencias que inhabili-tan
se denominan “creencias
destructoras”. Sabotean el
crecimiento futuro y des-truyen
parte de su potencial
para lograr un crecimiento del
mañana.
Para obtener una total ven-taja
del Poder de la Voluntad,
usted debe estar dispuesto a
deshacerse de las creencias
destructoras que lo han dete-nido
y ¡mirar hacia adelante!
Construya el puente que
conduce hacia su futuro: Las
creencias habilitantes sos-tienen
la ruta hacia su futuro,
son las que constantemente
usted debe reforzar. Una
creencia habilitante central es
la que le sirve como puente
y que lo conducirá adonde
usted quiera ir.
REVISTA

“La Voluntad es una fuerza motriz más poderosa que el
vapor, la electricidad y la energía atómica” Albert Einstein
dificultades presentes a diario, de los contratiempos
muy personales y los oscilantes estados de ánimo.
La voluntad se pone a prueba cada vez que debe-mos
esforzarnos para realizar ciertas tareas que al
final no son tan apetentes, como terminar un trabajo
a pesar del cansancio, estudiar una materia que se
nos hace difícil, arreglar la casa, levantarnos tem-prano,
etc.
Puede ejercerse también de manera más espon-tánea,
por ejemplo cuando nos sentimos muy mo-tivados
20 REVISTA
a realizar una actividad especifica como ini-ciarnos
en algún programa de desarrollo profesional,
en la práctica de un deporte o en la organización de
una fiesta.
En muchas ocasiones algo que iniciamos con gus-to
y entusiasmo, al poco tiempo se convierte en un
verdadero agobio ya sea por su dificultad o por la
presencia del aburrimiento.
Allí es cuando la voluntad toma un rol decisivo ya
que cuando sea necesario e importante, ésta nos
Los tesoros
del Mar Caribe
En el Mar Caribe hay tesoros
que esperan que alguien con
la suficiente voluntad los
encuentre.
De la misma manera dentro
de nuestro interior existe un
océano.
En las profundidades de
nuestro interior, esperan
también silenciosos nuestros
tesoros del ser, donde se en-cuentra
la mayor de nuestras
riquezas con la cual podremos
despertar a la conciencia.
La voluntad inquebrantable
es el equipo de buceo con el
que iniciaremos el descubri-miento
más importante de
nuestra historia personal,
con el propósito de hacerla
evidente.

La voluntad es la capacidad consciente que posee
el ser humano para realizar algo con intención
22 REVISTA
y realizarlo a pesar de las adversidades
El Lic. Ramón Osuna Gilles MDO es Consultor en Desarrollo de
Capital Humano
ayudará a continuar y vencer el desafío. Ejemplo la
tesis profesional o de grado.
Con mucha facilidad, a menudo nos dejamos lle-var
por el gusto, la pereza o la frivolidad y dejamos
de hacer, cosas importantes y significativas
Nadie escapa a la influencia negativa de la apatía,
el conformismo y la comodidad, malos consejeros,
que muy seguido fastidian nuestra capacidad para
ser eficientes y competentes.
Por lo tanto, es necesario sacudirse, buscando
maneras para motivarse y reconquistar el control so-bre
nuestras vidas
La voluntad es como un músculo del cuerpo, los
músculos se hacen más débiles en la medida que de-jan
de moverse y de ejercitarse. Lo mismo ocurre
con la voluntad, cada situación que requiere esfuerzo
es una oportunidad para fortificarla, tonificarla y ro-bustecerla,
porque si no lo hace la voluntad pierde
cuerpo, forma, consistencia y fuerza.
La vida es una lucha para todos, cada uno de no-sotros
debemos asumir responsabilidades, cumplir
con nuestras tareas y perfeccionar nuestros talentos.
Nunca olvides que estamos capacitados física y
mentalmente para realizar grandes conquistas, al-canzar
el éxito y lograr metas.
¡Forje su futuro!
Las creencias desempeñan un papel importan-tísimo
si estamos abiertos o cerrados a las nuevas
ideas, experiencias, oportunidades y relaciones.
¡Muchas creencias no son elegidas conscientemente
y no resultan saludables! Para aprovechar el poder
de la Voluntad, necesitamos examinar y cuestionar
nuestras creencias, reemplazar las inhabilitantes por
otras habilitantes. Finalmente, desearemos transfor-mar
nuestras creencias más poderosas y constructi-vas
en convicciones.

“Lucha pues, por más
que en la brega tengas
que sufrir, cuando todo
esté peor, más debemos
insistir…”
Rudyard Kipling
REVISTA 23
Para fortalecer la voluntad:
1Crear buenos hábitos.
Admitir conscientemente
que si bien es cierto hay muchas
cosas que nos agradarían hacer
todo el tiempo, no debemos
llevarlas a cabo por ser nocivas
para la salud física y mental.
Por lo tanto si rutinariamente
dejamos de dormir demasiado,
andar comiendo a cada rato tirar-nos
a ver la tele por horas sin fin,
entonces iremos creando buenos
hábitos que vencerán apetencias
dañinas.
2Establece prioridades.
Piensa sobre tus prioridades,
luego haz una lista de ellas en
orden de relevancia, es decir, en
los primeros lugares aquello que
consideras más importante o que
necesitan tu pronta atención.
Recordemos que hay muchas
cosas que se han hecho, gracias
a que alguien las puso en blanco
y negro.
Esta lista te ayudará a cumplir
metas, te permitirá empezar
y terminar a tiempo, alguna
actividad o tarea pendiente de
tu trabajo o de tu programa de
estudios.
3Desarrolla conocimientos.
Abre tu mente, infórmate,
estudia. Lee y piensa en nuevas
ideas; analiza y pon en práctica el
nuevo conocimiento; descubre a
través de la lectura y el razona-miento
medios para desempeñar
mejor tu trabajo, medios para
ser un mejor padre o madre, para
ser un mejor hijo o hija, esposo o
esposa, amigo, maestro, ejecuti-vo,
estudiante, etc.
Sólo mediante la educación vas
a lograr y obtener una vida más
segura en los aspectos emocio-nales
y económicos; una vida con
mayores momentos de felicidad.
4La autodeterminación.
¿Cuán importante es tener
autodeterminación? Bueno, no
es importante en lo absoluto si
desea permitir que otra persona
controle su futuro. Aquí se le pe-dirá
que trabaje arduamente. Se
le pedirá que descubra qué lo ha
hecho llegar a donde se encuen-tra
en su vida.
Para alcanzar el siguiente nivel,
¡tendrá que cuestionarlo todo!
Tendrá que aprender a desechar
lo que es inhabilitante y acentuar
lo que es habilitante, no con mu-cho
trabajo sino ¡casi por reflejo!
5A prueba de piedritas.
¿Cuántas veces en las rela-ciones
personales, en nuestras
carreras y en nuestras vidas,
nos fijamos grandes metas y
permitimos que un obstáculo
insignificante, algo que pode-mos
controlar fácilmente si lo
deseamos, se nos interponga en
el camino?
Ahora tiene un reto. Saque las
piedritas y entonces siga adelan-te.
Una vez que haya terminado
su trayecto, comenzará a darse
cuenta de lo que puede significar
para usted usar la autodetermi-nación
para aprovechar el Poder
de la Voluntad.
6Disponga los cimientos.
Empiece hoy a poner los ci-mientos
para tener una vida ma-ravillosa
y más plena. Encuentre
el tiempo para hacer de usted
mismo la persona a ser que
usted está destinado, porque ésa
es la persona que será recorda-da.
Ésa es la persona que usted
querrá haber sido cuando realice
su último y más importante viaje.

Consejos para Start
Ups
24 REVISTA
Existen factores
claves que
ayudarán a mitigar
el riesgo de fracaso, y más
aún, acercarnos a los parámetros
de éxito que nos hayamos puesto
como emprendedores

(investigaciones de mercados) siempre
que se pueda. ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD [EMPRENDEDORES] MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
1 Explorar, Investigar, Indagar.
REVISTA 25
Sebastián Camiser / sebastian@ngmkt.com
Si nos basamos en nuestra experiencia, sabe-mos
que es literalmente imposible erradicar
el riesgo al fracaso de un Emprendimiento o
Start Up. Lo que me propongo en este artículo, es
mostrarle a los emprendedores y empresas en pro-ceso
de desarrollo, que existen factores claves que
ayudarán a mitigar dicho riesgo, y más aún, acer-carnos
a los parámetros de éxito que nos hayamos
puesto.
2 Planificar, fijar objetivos y controlar.
Si quiere que su negocio se desarrolle deberá planificar.
La planificación nos ayuda a prever escenarios futuros,
y cómo se adaptará según el caso. En ese caso, nos ayudaría tam-bién
a mitigar el riesgo. En contextos estables, es mucho más fácil
hacerlo, pero sea cuál fuere el de su emprendimiento, siempre será
turbulento.
De la mano de la planificación, viene la fijación de objetivos. Usted
deberá fijarlos lo suficientemente ambiciosos como para fomentar
el crecimiento, pero lo suficientemente realistas como para no ge-nerar
una gran desilusión si no los alcanza.
Algunos consejos:
-Casi ningún emprendimiento da ganancias los primeros meses
-Tener un buen nivel de ventas no implica ganar dinero, ni siquiera
significa necesariamente tener una buena rentabilidad
-Sus objetivos no solo deben fijarse en ventas; pueden ser en clien-tes,
bajar costos, lograr posicionamiento, desposicionar a la com-petencia,
inclusive cuestiones internas de su producto o servicio.
Finalmente, debemos controlar si los objetivos establecidos se han
cumplido, y comprender la causa de los desvíos positivos y nega-tivos.
Mención aparte merece el tema de Monitorear los Costos (y Gas-tos)
y Ganancias (e Ingresos) de la empresa, como para poder ase-gurar
los flujos de efectivo y los resultados económicos. Al nego-cio
le puede ir muy bien económicamente y no financieramente
(tiene ventas pero malos flujos de caja) y viceversa.
Antes de tomar cualquier decisión, es
muy importante que se tome el tiem-po
necesario para identificar la evolución de la
Industria en la que estará inmerso, sobre todo
sus perspectivas. Luego, comprender bien a su
consumidor final, intermediarios, competidores y
todos los actores que interactúan en su negocio.
Sabemos que no siempre se cuentan con los re-cursos
para investigar en forma directa, es por
eso que debemos apelar a toda nuestra creati-vidad
para relevar fuentes secundarias (Inter-net,
revistas especializadas, Investigaciones
anteriores, etc.) y trabajar con fuentes prima-rias

26 REVISTA
5Establecer y monitorear la estruc-tura
de costos e Ingresos
Cada emprendimiento debe
identificar y clasificar sus costos. Esto
le permitirá que los precios de ven-ta
que establezcan se hagan con
un criterio de rentabilidad. En
este sentido, si no vamos a
generar rentabilidad a largo
plazo, que sea como objeti-vo
estratégico y no de igno-rancia.
Por otra parte, quiero desmitificar
un concepto confusamente perseguido
por la mayoría de las empresas: “Vender más, es
ganar más”. Sabemos que esto no ocurre siempre.
Dentro de una escala determinada de producción,
el emprendimiento (o empresa) podrá manejar-se
cómodamente con su “Capacidad Instalada”.
Es decir, si con sus maquinarias actuales puede
crear 100 unidades por mes, para la unidad 101
deberá adquirir otra máquina (claro, es un caso
hipotético dado que podría tercerizar, con
todo lo que ello implica). Enton-ces,
4Definir, relevar y monitorear la competen-cia.
Hallar elementos diferenciales.
Ningún emprendimiento se encuentra solo
en una industria. Por más original que sea su pro-puesta
de valor, siempre es necesario comprender
quiénes componen su entorno competitivo. Podría
ser que una empresa ofrezca un producto o servicio
distinto al nuestro, pero con el simple hecho de apun-tar
al mismo consumidor/necesidad, funcione como
un sustituto.
Una vez que detecté a los competidores directos e
indirectos, debo comprender cuáles son los atributos
entregados (y percibidos) hacia y por sus consumido-res
para detectar oportunidades y amenazas.
e s e
n u e v o
costo re-percutirá
en
sus costos to-tales.
Podemos imaginar
cientos de ejemplos en
los cuales vender más im-plicaría
ganar menos. Lo vemos reflejado en cier-tos
impuestos, en la saturación que podría ocurrir
en ciertos mercados, en la incapacidad de atender
a todos los pedidos y tener clientes insatisfechos,
etc.
En definitiva, cada empresa debe comprender
cuál es su óptimo de ventas, y trabajar para
alcanzarlo y mantenerlo.
3Definir un modelo de negocios.
No existe emprendimiento que sea
exitoso sin un buen modelo de nego-cios.
En pocas palabras, implica definir los as-pectos
claves en los cuáles nos vamos a basar
para generar ingresos. Si bien este tema es lo
suficientemente importante y extenso como
para desarrollarlo en este artículo, nos queda-remos
con la idea de que implica la definición
de: Socios Estratégicos, Estructura de Costos,
Actividades y Recursos Clave, Proposición de
Valor, Canales, Relacionamiento con el Cliente,
Segmentación y Flujos de Ingresos. Muchos
de estos temas, sin embargo, serán explora-dos
a continuación.

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6Definir un Mercado y Consumidor Objetivo.
Trabajar con un enfoque de Customer Centric.
Sin consumidores no hay empresa, y mucho menos empren-dimientos.
28 REVISTA
Quiero evitar profundizar mucho en las cuestiones de
Segmentación, que he desarrollado en otros artículos.
Básicamente, muy pocas empresas pueden apuntar a públicos ma-sivos
sin distinguir una composición distinta según características
de los consumidores. Por ejemplo, si vendo fósforos, lavandina, o
bolsas de consorcio, seguramente me preocupe menos por com-prender
los segmentos que si vendiera autos ¿o si? Quizás tenga un
público corporativo o empresarial que adquiere las bolsas de con-sorcio,
quizás tenga la familia que la adquiere, o el Estado.
Entonces, siempre es necesario comprender quiénes son los que
adquieren mi producto o servicio. Luego, adaptaré la oferta de va-lor
y comunicación, a dicho público objetivo. Esto generará una
mejor recepción y efectividad en la transacción.
7Desarrollar un posicionamiento
adecuado. Generar Credibilidad.
En definitiva, se trata de cómo la el
emprendimiento, empresa o producto gana un
espacio en la mente de los consumidores. Ló-gicamente,
a través de lo que la empresa hace,
demuestra, y comunica a través del tiempo, el
espacio irá variando.
¡Seamos realistas!: Ningún emprendimiento
puede generar a corto plazo la credibilidad de
una gran empresa. Cuando somos nuevos, es
complejo que nuestro mensaje sea creíble.
Ser constantes nos ayudará a ganar terreno.
Pero lo más importante, es saber escuchar
antes de hablar.
Sebastián Camiser es director de marketing
en New Generation Marketing y Monetiza-tion
Manager en Paymentez (La plataforma
de monetización de contenido virtual líder
en América Latina).
Además lleva ya varios años de docencia en
Grado y Posgrado (Universidad de Buenos
Aires, Universidad Austral, Universidad de
San Martin, entre otras). Recibe comentarios
en sebastian@ngmkt.com

8No hacerlo sin ayuda
Elegir a los socios ade-cuados
para uno, es un
desafío enorme. Así como tam-bién,
al equipo de trabajo. Cual-quiera
sea el caso, muy pocas
personas logran obtener buenos
resultados sin colaboradores.
Comencemos por los socios, y
juntos emprendamos el camino
de armarse el equipo de trabajo,
que nos complemente en nues-tro
plan de acción.
9Trabajar con un negocio escalable
Si pretendemos que nuestro emprendi-miento
crezca y sea rentable a largo plazo,
es preciso fundarlo sobre una base escalable, es de-cir,
la capacidad de crecer y evolucionar sin perder la
calidad y el valor agregado. A la hora de pensar los
procesos, las habilidades de los integrantes del equi-po
de trabajo, de los proveedores, hasta de la forma
jurídica, ayudarán a dicho objetivo. Me explayaré so-bre
este tema en el futuro.
10Hacer lo que se ama. Amar
lo que se hace. Trabajar con
Pasión.
No necesariamente nuestros hobbies deben
transformarse en nuestros emprendimien-tos.
Pero definitivamente, la única forma de
lograr una empresa que perdure en el tiempo
es haciendo algo en lo que seamos lo suficien-temente
buenos. Y para ello, es necesario con-tribuir
con mucha pasión, porque será la única
forma de sobrellevar los momentos difíciles y
en definitiva, crear valor a largo plazo.
ONDAS DE CHOQUE
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NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD [EMPRENDEDORES] MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

“El puesto, está
pensado, enfocado,
diseñado y
estructurado para
satisfacer a un
jefe, al cliente
no le sirve
para nada...”
ABA
Procesos vs Puestos
Trabajar en base a procesos se ha puesto de
moda, sin embargo, como muchas cosas en
este País, poco se entiende sobre, primero,
qué diantres es un proceso y, segundo, qué significa
realmente trabajar en base a procesos. Lo anterior, lo
planteo, porque cuando se ha ofrecido, quien afirma
que trabaja en base a procesos, en realidad sigue
haciéndolo de manera funcional.
Para trabajar en base a procesos, debe manejarse
una estructura operativa, pues esta es una sine qua
non para hacerlo: o se trabaja funcionalmente o se
hace en base a procesos; es por eso que quienes
creen que lo hacen en base a procesos, conservando
incólume la estructura funcional, semejan a quien le
monta una carrocería de automóvil nueva, a un mo-tor
de los tiempos del rey del rock.
¿Y las reestructuras y reingenierías?
Trabajar en base a procesos de manera total, va
más allá de reacomodar la pirámide; trabajar en base
a procesos, no significa apologizar la pirámide, tam-poco
significa atacarla, se trata simplemente de ig-norarla.
Las reestructuraciones y las llamadas reingenie-rías,
revuelcan la gata; la dejan más parda, más
funcional, quizá mejor, pero sigue siendo la misma
30 REVISTA
gata. Trabajar realmente en base a procesos, signi-fica
comprarle boleto a esta fémina del felis catus, al
reino del nunca jamás y armar la organización con
otro enfoque y con otros principios.
¿Por qué el pleito con los puestos?
Los puestos representan un resabio histórico de
una era (la industrial) que va de salida; los puestos
existen, contra lo que muchos piensan, hace apenas
200 años.
De manera general, desde que el hombre aparece
sobre la tierra, hasta la revolución industrial, la gente
se ganaba su sustento porque realmente realizaba
actividades, no por el puesto que ocupara; la gen-te
ganaba dinero o su equivalente porque hacía un
trabajo, no porque tenía un trabajo; la gente ganaba
dinero porque generaba valor a ojos vista, no porque
llegara la quincena.
El trabajo empaquetado representado por los
puestos, es una especie en extinción, que más pron-to
que temprano desaparecerá; los puestos, poco a
poco, se van convirtiendo en el principal obstáculo
para que el trabajo fluya hacia el cliente, para lograr
capacidad de respuesta, para que se concluya feliz-mente
el ciclo que genera el producto o servicio y que
hace sonar la caja registradora.
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING [MANAGEMENT] CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
Lic. Aníbal Basurto Amparano / revista.stratego@gmail.com

Aníbal Basurto Amparano es Rector del Instituto Empresa Inteli-gente
y Director del Bufete Empresa Inteligente
El cliente no nos compra el he-cho
que Fulano o Zutano “hagan
bien su trabajo”, que lo hagan bien
o mal, es una de las setecientas
cuarenta y siete mil cosas que le
valen maní; ubicarse en que estos
dos personajes cumplan con sus
funciones, no garantiza, de ninguna manera, que el
proceso que genera el producto o servicio se realice
adecuadamente. Cuando se llama a cuentas por una
queja del cliente, todo el mundo se barre fácilmente
con las expresiones: “Yo no sé, yo entregué la mer-cancía
al mostrador, si el cliente no la recibió no es
mi problema”.
Cuando se trabaja piramidalmente, en base a fun-ciones,
la preocupación de cada trabajador es: “hacer
bien mi trabajo”, cuando se trabaja operativamente,
en base a procesos, la preocupación es: que el clien-te
reciba su producto o servicio en tiempo y forma.
Por lo anterior, para trabajar en base a procesos,
el puesto se debe convertir en una posición de apo-yo;
posición de apoyo al proceso, para que el cliente
reciba el producto o servicio. Con esto, en la nueva
era del conocimiento, el puesto, como está concebido
en la era industrial, es absolutamente innecesario: o
se transforma en una posición de apoyo o desapa-rece.
El concepto de proceso
Desde el concepto, empiezan los problemas cuan-do
se trata este tema; según la ingeniería industrial,
un proceso es “un conjunto de insumos, tiempos, re-cursos
económicos, recursos logísticos y recursos hu-manos
que se mezclan para obtener un rendimiento”.
Empiezan los problemas, porque en el concepto
del Sistema Empresa Inteligente (SEI), definimos el
proceso como: “conjunto de actividades humanas
que transforman insumos en rendimientos de mayor
valor”; un rendimiento es un servicio o un producto
que se le entrega a un cliente externo o interno. La
gran diferencia entre en estos enfoques, es que para
la ingeniería industrial clásica, el trabajador es parte,
insumo, costo o víctima del proceso, mientras que
para el SEI, es el eje de gravedad del proceso, pues
es el dueño y quien controla el proceso de principio
a fin.
Para trabajar en base a procesos de manera efec-tiva,
eficaz y eficiente, es necesario que, desde el
punto de vista filosófico, metodológico y estructural,
se vea al trabajador como dueño del proceso, no
cómo su víctima.
¿Y… cómo se le hace para lograr lo anterior?
Eso lo veremos la próximamente en este espacio.
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ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES [MANAGEMENT] EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

Especial / revista.stratego@gmail.com
Al salir de la agencia un vehículo pierde entre 15
y 20% de su valor automáticamente; siendo
los autos más vendidos, deportivos y de lujo,
los que suelen depreciarse más. Con una reducción de
7.4%, el Camaro de General Motors es el vehículo con
mayor depreciación.
Comprar un automóvil nuevo puede significar para
algunas personas una buena inversión, pero en todo
caso es una de las peores, pues tan sólo al salir de la
agencia el valor del vehículo se deprecia automática-mente
hasta en 20 por ciento, dependiendo del tipo
de unidad.
Aunado a esto, hay marcas y modelos que tienden
a perder su valor más rápido que otras a lo largo de
su vida útil.
Un ejercicio realizado por El Financiero con base en
la guía de precios de Autométrica (la cual utizan como
referencia el Libro Azul, MercadoLibre.com, Carmudi.
com.mx, y los mercados de autos en el DF) reveló
que el Camaro, de General Motors, considerado por la
Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores
(AMDA) como el segundo deportivo más comercializa-do
en el país, es el que tiende a devaluarse más rápido
de esta muestra, con una merma de 25.4 por ciento en
un año, incluyendo una devaluación de 18 por ciento
por la salida de la agencia y 7.4 por ciento por el des-gaste
del motor.
32 REVISTA
A éste le siguen el Altima de Nissan, con 24.7 por
ciento; el Aveo de Chevrolet y el Nuevo Jetta de Vo-lkswagen,
en ambos casos con 24.1 por ciento; y el
Camry de Toyota con 23.8 por ciento.
El análisis se realizó con base en una muestra de
los autos más vendidos en México al cierre del 2013,
tomando en cuenta las mismas características con el
modelo de un año previo y considerando un desgaste
de motor de 25 mil kilómetros recorridos, que es el
promedio de uso que tiene una unidad en un año.
José María Pertusa, director de Carmudi México,
portal de internet dedicado a la compraventa de autos
usados, comentó que algunas de las unidades que más
se deprecian son las de mayor venta, debido a que
tienen más disponibilidad de vehículos en el mercado.
“Los deportivos como el Camaro, de General Mo-
ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN [NEGOCIOS] COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
Los 5 modelos
de autos quemás
se devalúan
Al salir de la agencia
el valor del vehículo se
deprecia automáticamente
hasta en 20 por ciento,
dependiendo del tipo de unidad

referencia para calcular el precio de los autos. ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN [NEGOCIOS] COMPETITIVIDAD | EMPRENDEDORES | MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO
REVISTA 33
tors, y el Mustang, de Ford, son autos que suelen de-valuarse
más por su alto desgaste del motor que lle-gan
a tener, además de que su tecnología cambia más
rápido con el tiempo, por lo que cada nuevo modelo
tiene diferente plataforma”, explicó.
Sin embargo, las marcas y vehículos cuyas refac-ciones
son difíciles de conseguir y tienen poca presen-cia
en México, también suelen ser de los que más se
devalúan.
David Placencia, presidente de la Asociación Na-cional
de Comerciantes de Automóviles y Camiones
Nuevos y Usados, coincidió en que los autos que más
pierden su valor son los deportivos y los de lujo, prin-cipalmente
los de marcas que no se ven mucho en el
mercado.
“Es muy común ver que los autos de marcas como
Volvo, Mitsubishi, Susuki, entre otros, son de los más
devaluados, ya sea porque son difíciles de vender o
porque sus refacciones son complicadas de conseguir”,
apuntó.
En el primer semestre del 2014, la venta de autos
nuevos en México descendió 0.3 por ciento, afectada
principalmente por condiciones económicas comple-jas,
el deterioro de la confianza del consumidor y la
importación de vehículos usados.
Hay muchas formas de determinar el precio de los
vehículos.La primera guía de precios para comprar y
vender autos usados se elaboró en 1928, en Estados
Unidos, bajo el nombre de Kelley Blue Book. En México
y otros países de Latinoamérica se le conoce como Li-bro
Azul, el cual firmas como Autométrica toman como

Estimulan a
pequeños emprendedores
La Comisión de Fomento Económico del Municipio de
Hermosillo lanzó el programa de verano Aprende y
Emprende para niños y adolescentes
Redacción / revista.stratego@gmail.com
Por segunda ocasión la Comisión de Fomento
Económico del Municipio de Hermosillo lanzó su
programa Aprende y Emprende en el periodo
vacacional, para fomentar el espíritu emprendedor en
los niños hermosillenses, a través del taller Simulador
para el Pequeño Emprendedor.
La titular de la dependencia, Lyzeth Salcedo Sali-nas,
señaló que conscientes de la visión de formar ge-neraciones
con espíritu emprendedor y que a tempra-na
edad se integren a la marca Hermosillo, Territorio
Emprendedor, lanzaron de nuevo el programa Apren-de
y Emprende este verano para niños y adolescentes.
El taller se impartió en el Centro de Desarrollo de
Negocios, el pasado 11 de julio, de 10:00 a 12:00 ho-ras,
dirigido a niños de 8 a 16 años de edad, donde
aprendieron de una manera divertida y dinámica los
procesos que comprende una trabajar y desarrollar
una empresa.
Los alumnos de los campamentos del Centro de
Apoyo en la Formación de Valores (CAFV), sedes Gym-
Sol, Altares y San Bosco, los días 21 y 22 de julio, don-de
también disfrutaron al mismo tiempo de aprender
cómo formar una empresa, al trabajar en equipo con
disciplina y dedicación.
El instructor de GymSol, Francisco Javier Medina
Gutiérrez, de la incubadora de negocios Emprende
Idea, comentó que no hay mejor edad que la de los
niños para empezar a fomentar la cultura emprende-dora,
porque a través de juegos se les siembra cómo
pueden generar una idea y un negocio, para que ellos
puedan formar su propia empresa el día de mañana.
“El simulador es un ejercicio inventado por los pro-pios
niños, en el cual definen el problema o necesidad
que ven en sus casas, colonia o escuela y proponen
una empresa, su nombre, logotipo, qué servicios ofre-ce
y qué promueve”, explicó Medina Gutiérrez.
Así mismo, se llevará a cabo el show El Profesor
Chiflado, que es una franquicia desarrollado por la
Asociación del Empresario Azteca (ASMAZ) y que fue
reconocida dentro de las diferentes categorías del Pre-mio
Nacional del Emprendedor 2014 por la Secretaria
de Economía Federal, como impulsora de la cultura
emprendedora en los niños mexicanos..
Se decidió incorporar este evento en el marco de
la Expo Regreso a Clases, para que tenga mayor pe-netración
y alcance en la población infantil de la ca-pital
y se llevará a cabo el día viernes 15 de Agosto,
en ExpoForum.
La directora de Fomento Económico enfatizó que
la presentación del Profesor Chiflado en Hermosillo es
una gran oportunidad para generar cultura financiera
en donde los niños y adolescentes conozcan los bene-ficios
de la inversión y el ahorro, y además que apren-dan
a valorar el dinero.
34 REVISTA ZONASALUDABLE | ECONOMÍA | MOTIVACIÓN | NEGOCIOS | COMPETITIVIDAD [EMPRENDEDORES] MARKETING | LIDERAZGO | CULTURA | EMPRESAS | EDITORIAL | CONTENIDO

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