Este documento presenta información sobre diferentes temas relacionados con la teoría organizacional y habilidades gerenciales para la alta gerencia. Explica conceptos como estructuras organizacionales, megatendencias administrativas, calidad total, reingeniería, benchmarking, outsourcing y empowerment. También incluye las ventajas e inconvenientes de estos temas.

1. ESPECIALIZACIÓN EN ALTA
GERENCIA
TEORÍA ORGANIZACIONAL Y
HABILIDADES GERENCIALES

3. AGENDA
• Megatendencias de la administración empresarial
• PerspecCvas de la teoría general administraCva
ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
• Concepción y Cpos de estructuras organizacionales
– Funcional
– Productos / Medios
– Geográfica
– Matricial
– Abanico (Red fluida)
– Basadas en equipos
– Basadas en redes
– Hibridas
• Organizaciones virtuales
• Tipos de organigramas
– Naturaleza
– Finalidad
– Ámbito
– Contenido
– Distribución gráfica

4. MEGATENDENCIAS ADMINISTRATIVAS
• Calidad Total – CT
• Reingeniería – RI
• Benchmarking – BM
• OutSourcing – OS
• IndomarkeCng – IM
• Empowerment – EP
• Downsizing – DS
• Outplacement – OP
• Coaching – CO
• Hoshin Kanri – HK
• Justo a Cempo – JT
• Las cinco S
• La quinta disciplina
• Outdoor Training – OD
• Mentoring

5. CALIDAD TOTAL . CT

6. LA CALIDAD TOTAL - CT
Es la saCsfacción del cliente y se aplica tanto al producto
como a la organización.
Teniendo como idea final la saCsfacción del cliente, la
Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los
miembros de la empresa.
El concepto de la calidad total, es una alusión a la mejora
conCnua, con el objeCvo de lograr la calidad ópCma en
todas las áreas.
Kaoru Ishikawa ”Filosoaa, cultura, estrategia o esClo de
gerencia de una empresa, según la cual todas las personas
en la misma, estudian, pracCcan, parCcipan y fomentan la
mejora conCnua de la calidad.”
La gesCón de calidad total está compuesta por dos
paradigmas:
•GesCón: el sistema de gesCón con pasos tales como
planificar, organizar, controlar, liderar lo que se conoce
como el ciclo PHVA ( Planear, Hacer, Verificar y Actuar).
•Total: organización amplia.

7. REINGENIERÍA - RI

8. REINGENIERÍA - RI
ConsCtuye una recreación y reconfiguración de las acCvidades y procesos de la empresa,
lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical el o los sistemas de la
compañía a los efectos de lograr incrementos significaCvos, y en un corto período de
Cempo, en materia de rentabilidad, producCvidad, Cempo de respuesta, y calidad, lo cual
implica la obtención de ventajas compeCCvas.
Las tres fuerzas que impulsan a las compañías que aplican la reingeniería son los Clientes,
la Competencia y los cambios en los procesos.
Ventajas:
• Mentalidad revolucionaria que induce a pensar en grande en la organización.
• Mejoramiento decisivo: Cambios notables en Cempos cortos para responder a la
saCsfacción del cliente.
• Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
• Renovación de la organización: Aumenta parCcipación en el mercado, rentabilidad
y mejor posición frente a la competencia.
• Cultura corporaCva: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
• Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y saCsfactorios.
Desventajas:
• Resistencia al cambio.
• Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
• En un principio el enfoque solo tomaba en cuenta la parte operaCva y descuidaba el
rediseño de la gerencia.
• La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

9. EL BENCHMARKING - BM

10. EL BENCHMARKING - BM
Es un proceso sistemáCco y conCnuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas
como las mejores prácCcas, aquellos compeCdores más duros.
El benchmarking consiste en tomar como referencia a los mejores y
adaptar sus métodos, sus estrategias, dentro de la legalidad. Por
ejemplo, puedes adaptar las mejores prácCcas en atención y servicio al
cliente.
ObjeIvos del benchmarking
Nos encontramos en un mundo enormemente compeCCvo donde las
empresas han de compararse con lo mejor que haya en el mercado
para ganar ventaja en áreas fundamentales como en:
• Nivel de calidad:
El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los
costes necesarios para su fabricación y venta.
• ProducCvidad:
Las empresas comparan cuánto producen y cuánto consumen para
obtener esa canCdad con el objeCvo de comparar eficiencia en los
procesos.

11. EL BENCHMARKING - BM
Ventajas:
• IdenCficar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de nuevas tecnologías, ya
aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
• IdenCficar aquellos procesos en los que existan diferencias significaCvas respecto al ”mejor del
sector”, uClizándolo como esimulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las
mejoras producidas.
• Conocer la posición relaCva frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el
estancamiento y ofreciendo diferentes alternaCvas.
• Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratégicas y, en función de
estas, gesConar adecuadamente el cambio.
• Detectar cambios y tendencias en los mercados.
• Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboración.
Desventajas:
• Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear expectaCvas en el personal, sin que la
dirección se sienta compromeCda con los resultados.
• Puede ser necesario imparCr nociones de éCca y cuesCones legales que rodean al intercambio de
información de trabajo entre organizaciones, especialmente compeCdores.
• El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es la mayor resistencia a comparar de
forma eficaz los procesos de los compeCdores, debido a que la mayor parte de la información es
confidencial.

12. OUTSOURCING - OS

13. OUTSOURCING - OS
Es un proceso uClizado por una empresa en la que otra empresa u organización es
contratada para desarrollar una determinada área de la empresa. En ingles, la palabra
“out” significa Fuera y “source” significa Fuente u origen, es decir, la expresión se
refiere a una fuente externa. Por lo tanto, una empresa busca una fuente externa que
pueda funcionar en un área del negocio de manera más eficiente, obteniendo así más
Cempo para centrarse en los aspectos clave de la gesCón empresarial.
El outsourcing está estrechamente relacionado con la subcontratación de servicios y en
la mayoría de los casos, es capaz de hacer una empresa más rentable, con reducción de
los costos. El outsourcing es una prácCca que debe ser bastante considerada antes de
su aplicación en una empresa, ya que puede tener efectos posiCvos o negaCvos.
Ventajas:
• Contratación de empresas externas especializadas.
• Da una mayor visibilidad de los costos y coloca más recursos humanos y tecnología
a disposición de la empresa.
Desventajas:
• Costes del outsourcing pueden ser mayores de los previstos.
• Requiere un cierto nivel de dependencia de las personas que no conocen el
negocio y por eso pueden no presentar un compromiso y moCvación.
• Puede resultar en corrupción y se puede uClizar como un medio de desviar los
fondos de algunas organizaciones.
• Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del trabajador. Cuando
sucede el offshore outsourcing (subcontratación de servicios para una empresa en
otro país, a fin de encontrar mano de obra más barata), hay una mayor probabilidad
de despidos de los trabajadores.

14. EL ENDOMARKETING - EM

15. EL ENDOMARKETING - EM
Se llama markeCng interno a las acCvidades de comunicación que se encargan de promocionar los
valores de marca, la idenCdad corporaCva e imagen corporaCva de una compañía entre sus propios
empleados.
Para realizar un correcto markeCng interno, es necesario:
• Elegir el momento apropiado. Cualquier momento es bueno para promocionar la imagen de
empresa pero existen algunos especialmente propicios- lanzamiento de una campaña de markeCng,
cambio de la idenCdad corporaCva, momentos de crisis en que son necesarios nuevos revulsivos,
etc.
• Trabajar la coherencia entre el markeCng interno y el externo. Es imprescindible que los mensajes
que se están emiCendo al exterior sean coherentes con los internos para garanCzar su eficacia.
• Permanecer en el Cempo. Los valores de la corporación y de la marca deben estar presentes en
todas las acCvidades de los empleados. Para ello, es necesario pracCcar una políCca de
comunicación suave pero conCnua.
• Enfocar la comunicación. Se debe parCr del grado de comprensión de la marca que Cenen los
empleados para poder detectar las posibles distorsiones respecto al mensaje que realmente quiere
emiCr la corporación.
• Diseñar el mensaje según el Cpo de organización. Se suele apelar a los valores morales pero
poniendo énfasis en las creencias más que en las intenciones.
• Seleccionar el canal de comunicación apropiado. Puede ser a través de declaraciones de personal
emblemáCco dentro de la compañía (Presidente, Director general), por ejemplo, con moCvo de
convenciones, reuniones departamentales, etc. o por otros medios más o menos convencionales:
vídeos corporaCvos, grandes carteles, comunicaciones vía e-mail, reuniones no programadas, etc.
• Elaborar un plan estratégico que contemple una dotación presupuestaria y unos plazos de ejecución
realistas. Se debe realizar un seguimiento del grado de implantación, reconocimiento y aceptación
del plan para corregir cuanto sea necesario.

16. EL EMPOWERMENT EP

17. EL EMPOWERMENT - EP
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios
entre la organización y su gente, aumentar la confianza
responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al
cliente. Es un cambio que se da de “adentro” hacia “afuera” y
sus principales caracterísCcas son las siguientes:
• La gente se siente responsable, no sólo por su tarea,
adquiere una visión sistémica de la empresa como un todo
y se siente responsable no sólo por el árbol, sino por todo el
bosque empresarial.
• El individuo, se transforma en un “acCvo solucionador de
sus problemas”, toman decisiones en lugar de ser simple
duplicador de órdenes, Cene más control sobre las
decisiones acerca de su trabajo, se vuelve más capaz,
porque ha perdido el miedo a hacerlo.
• Los equipos de trabajo mejoran su rendimiento alcanzando
mejores niveles de producCvidad y tomando iniciaCva sobre
hechos concretos, mejorando constantemente la calidad de
trabajo.
• Las organizaciones se estructuran de modo tal que faciliten
la tarea de sus integrantes, de modo que puedan alcanzar
los propósitos planteados, y que puedan hacer no sólo lo
que se les pide, sino también lo que se necesita hacer: se
trata de una organización que aprende constantemente.
• El personal actúa como si fuera propietario de la empresa,
buscando saCsfacer al cliente, orientándose al mercado

18. EL DOWNSIZING - DS

19. DOWNSIZING - DS
Forma de reorganización o
reestructuración de las empresas
mediante la cual se lleva acabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el
rediseño organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta
de personal para mantener la
compeCCvidad. En strictu sensu
significa una reducción de la planta de
personal, pero, en general expresa una
serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamaño
organizacional ópCmo) y/o al
rethinking (repensar la organización).

20. OUTPLACEMENT - OP

21. OUTPLACEMENT - OP
Es el proceso integral de asesoría, apoyo y capacitación dirigido a
minimizar los efectos negaCvos del Downsizing
Es un recurso que ayuda a mantener el equilibrio dentro de la
organización amorCguando los senCmientos de resenCmiento,
enojo y hosClidad hacia la empresa de manera que no se vea
afectada en su rendimiento.
Su misión es facilitar el proceso de integración con una gran
variedad de retos humanos y otras dificultades personales.
Este Programa le ayudará a:
• Minimizar el impacto del cambio en el desempeño
profesional y personal.
• Proveer asistencia emocional al personal que lo necesite.
• Mantener la eficiencia y la efecCvidad durante el proceso de
reestructuración.
• Prevenir las consecuencias asicas y emocionales que conlleva
el cambio

22. COACHING - CO

23. COACHING - CO
El coaching permite operaCvizar ese cambio de rol
en las organizaciones, aportando un modelo
estructurado y eficaz, que permite gesConar
adecuadamente el rendimiento e impulsar el
desarrollo del potencial de los colaboradores.
El coaching aporta valor a las organizaciones
porque:
• Mejora el rendimiento de los colaboradores.
• Desarrolla el potencial.
• Mejora las relaciones direcCvo(colaborador.
• Fomenta el liderazgo
• Facilita la moCvación
• Aumenta la implicación.
• Refuerza la autoesCma.

24. HOSHIN KANRI - HK
Tenemos, en primer lugar, el término “Hoshin” que lo traduciremos como “dirección”. En segundo
lugar “Hanri” que definiremos como “administración o gesCón”.
Basándonos en lo anterior, definiremos pues Hoshin kanri como “Brújula de GesCón”, es decir,
metodología para establecer la dirección estratégica. Brújula cuyo objeCvo será orientar la
organización en la dirección apropiada.
1.Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA
2.Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objeCvos estratégicos. Integrar
la calidad total en la gesCón (TQM)
3.ParCcipación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objeCvos
anuales y medios para conseguirlo.
4.Basado fundamentalmente en hechos.
5.Formulación de objeCvos, planes y metas en cascada en toda la organización basada en modelos
de mejora conCnua.
6.Concentrarse en unos pocos objeCvos críCcos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de
ruCna y no se considerarán.
7.Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados delos
indicadores de procesos.
8.Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objeCvos individuales y
colecCvos.
9.La elaboración de objeCvos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con
herramientas de control de calidad y benchmarking.
10.Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de
objeCvos y medios como la efecCvidad de los mismos.
11.Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones
correcCvas, evaluación conCnua.
12.Será responsabilidad del Primer EjecuCvo de la empresa revisar, una vez al año, de manera total
el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz DAFO, herramienta que servirá
para la planificación estratégica posterior.
13.El hoshin kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos y
herramientas. El objeCvo es implementar la efecCvidad del plan y mejorar sus resultados.

25. JUSTO A TIEMPO - JT

26. JUSTO A TIEMPO - JT
“Es una filosoaa industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo
que implique desperdicio en las acCvidades de compras,
fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (acCvidades de oficina) en un
negocio”
El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea disCnto de los
recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios
para agregar valor al producto”.
Justo a Cempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en
las menores canCdades posibles y en el úlCmo momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo
a Cempo para reponer las que acaban de uClizarse y la eliminación
del inventario de producto terminado.
Elementos de la filosoSa JT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el úlCmo
es a nivel externo. El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la
ingeniería de producción.
1.La filosoaa JT en sí misma.
2.Calidad en la fuente.
3.Carga fabril uniforme.
4.Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnolog"a de grupo).
5.Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas.
6.Sistema de control conocido como sistema de halar o Kamban.
7.Compras JT

27. LAS CINCO S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en
japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gesCón
japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objeCvo de lograr lugares de
trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para lograr una mayor producCvidad y un mejor entorno laboral.

28. MENTORING
La definición más conocida y popular nos indica que es un
proceso de aprendizaje personal por el que un individuo
asume la propiedad y la responsabilidad de su propio
desarrollo profesional y personal. (Cohen: 2004)
Los beneficios del mentoring están asociados a:
• Desarrollo personal de capacidades y habilidades.
• Reforzar el potencial de liderazgo.
• Tener control del futuro.
• Mejorar la producCvidad.
• Incrementar el capital intelectual.
• Disponer de ideas creaCvas de mejoramiento.
• Incrementar el nivel de retención en las empresas.
• Mejorar la comunicación organizacional.
• Atraer y reclutar gente con las mejores habilidades y
experiencias.
• Disponer de personal calificado para determinados
cargos.