El documento discute la agilidad organizacional como un conjunto de destrezas sistémicas. Explica que la agilidad es una propiedad de los sistemas complejos que consiste en habilidades como coordinación, rapidez y equilibrio. Para habilitar la agilidad a nivel empresarial, se debe trabajar en dimensiones como liderazgo, diseño organizacional, flujos de valor y tecnología. El documento presenta dos estudios de caso de transformaciones organizacionales para desarrollar la agilidad mediante la adopción de prácticas ágiles y

1. Johnny
Ordóñez
@JohnnyOrdonez
Carlos
Gil
@Cafegifo
Agilidad como cualidad de
un sistema vivo
Agile Organizations

2. 2
?
¿Cuál puede
ser un buen
ejemplo de

3. REFLEJOS
RESISTENCIA
RAPIDEZ
COORDINACIÓN
FUERZA
BALANCE
“¡Messi, una excelente
muestra de agilidad!

4. Más del 70% de las
transformaciones ágiles
a la
agilidad empresarial.
Business Agility Report 2018, Business Agility Institute.
Queremos más empresas como Messi, pero…

5. Adoptar prácticas y métodos ágiles
–e incluso escalarlos– no incrementa
la agilidad. Esto es porque agilidad
es un
. A nivel empresarial,
agilidad es lo más importante,
no Ágil.
P r i n c i p a l C o n s u l t a n t e n T h o u g h t w o r k s
A u t o r d e E n t e r p r i s e A g i l i t y
Sunil Mundra

6. mentalidad basada en valores,
guiada por principios y
expresada en prácticas para la
colaboración de equipos.
propiedad de los sistemas
complejos, que consiste en un grupo
de destrezas que brindan rapidez y
ligereza de movimiento.
agilidad
(agility)(Agile)
Ágil

7. REFLEJOS
RESISTENCIA
RAPIDEZ
COORDINACIÓN
FUERZA
BALANCE
¿Cuáles son las destrezas
de una organización?

8. Destrezas organizacionales
Agilidad empresarial como un conjunto de competencias a desarrollar
COORDINACIÓN
BALANCE
Encontrar el
apropiado balance
entre la demanda y
la capacidad
organizacional. Organizar a áreas
y sus equipos
alrededor de
flujos de valor.
FUERZA
Gestión dinámica
del presupuesto y
financiamiento en
función del aporte
del valor.
RAPIDEZ
Entrega fluida y
sostenible de los
productos y
servicios.
REFLEJOS
Generación de
nuevas
propuestas de
valor, sin
descuidar el
negocio Core.
RESISTENCIA
Ser relevantes en
el mercado. Más
innovadores, más
competitivos.

10. Para habilitar la agilidad
empresarial se requiere
trabajar
en varias dimensiones de
la organización.

11. LIDERAZGO
“El nivel de agilidad de una organización
no supera el de sus líderes.”
Catalizadores de la evolución empresarial, radiadores de cultura:
Conversaciones, toma de decisiones, Personal Journey.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
“La cultura sigue la estructura.”
Estructura que permita la fluidez del valor.
Diseño físico y agrupaciones virtuales.
Topologías de equipos ágiles en toda la
organización y nuevos roles.
GOBIERNO
“Fluidez y transparencia en la toma
de decisiones.”
Mecanismos de gestión y de medición de la
estrategia, la operación y del aprendizaje
organizacional: Portafolio, OKRs, Presupuesto.
PERSONAS Y TALENTO
“Para ganar en el mercado, primero
ganar en el lugar de trabajo.”
Gestión del talento, crecimiento y motivación de los empleados:
Employee Experience, Fit a roles ágiles, planes de carrera.
FLUJOS DE VALOR
Y PROCESOS
“Los procesos definen el ‘cómo’ se
crea y se entrega el valor.”
Revisión, re-diseño y optimización de procesos de
negocio, operativos y de gestión: Value Stream
Designing y Mapping, Customer Journeys.
TECNOLOGÍA
“Tecnología como habilitadora
de la entrega de valor.”
Permite hacer frente a la era digital a través
de soluciones innovadoras y efectivas:
Arquitectura Digital, DevOps, IoT, IT4IT.
Dimensiones
organizacionales que
habilitan la agilidad
empresarial

12. Ondas de intervención
LIDERAZGO
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
GOBIERNO
PERSONAS Y
TALENTO
FLUJOS DE VALOR
Y PROCESOS
TECNOLOGÍA
En cada onda se tocan transversalmente todas las dimensiones

13. Interconexión entre las dimensiones organizacionales
LIDERAZGO
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
GOBIERNO
PERSONAS Y
TALENTO
FLUJOS DE VALOR
Y PROCESOS
TECNOLOGÍA
El trabajo en una dimensión afecta a otras

14. Anatomía de una intervención
Agentes sistémicos que afectan a la agilidad actual
POTENCIADORES
Los ‘potenciadores’ reflejan
un efecto positivo que
amplifica la agilidad
existente.
INHIBIDORES
Contrariamente, los
'inhibidores’ actúan como
bloqueantes causando un
efecto negativo sobre la
agilidad presente y sobre
todo el sistema.

15. Anatomía de una intervención
Identificación de potenciadores e inhibidores
FUERZA
Gestión dinámica
del presupuesto.
LIDERAZGO
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
GOBIERNO
PERSONAS Y
TALENTO
TECNOLOGÍA
FLUJOS DE VALOR
Y PROCESOS

16. BALANCE
COORDINACIÓN
RAPIDEZ
REFLEJOS
FUERZA
RESISTENCIA
Demanda y la capacidad organizacional.
Áreas y sus equipos alrededor
de flujos de valor.
Gestión dinámica
del presupuesto.
Entrega fluida y sostenible de los
productos y servicios de valor.
Generación de nuevas propuestas de valor.
Relevantes,
competitivos, eficientes.
Crecimiento en las destrezas organizacionales
ADN
ORGANIZACIONAL
Cultura actual,
valores.

17. Habilitando
agilidad en la
práctica

18. 1. Banco en Perú
9000 empleados – 2do Banco más importante de Perú
Transformación en la Vicepresidencia de Operaciones y TI (800 personas)
modelo de
IT4IT eficiente y ágil, enfocado en
el cliente de negocio
servicios tecnológicos
excepcionales ”
Desafío

19. IT4IT – Objetivo y frentes de transformación

20. QoS – Calidad del Servicio: OKRs
Objetivo
Tema
Resultados
clave

21. Adoptando
prácticas ágiles
Transformando
con flujos de valor
Transformando nuestros
indicadores (OKR)
Planning
Cierre
Ciclos de mejora
continua
Incluye:
• Adaptación OKRs
• Dashboard y despliegue
• QBR Ciclo trimestral – indicadores
• Alineamiento de Indicadores DCO
• Workshop Métricas de cambio
Incluye:
• Modelos operativos
• Playbooks, guidelines
• Adopción de Flujos
de valor
ü Empoderado y comprometido
ü Visibilidad de resultados
ü Cercano al cliente
ü Mostrando entregables de
valor en tiempos más cortos
Estructura y
personas
Indicador:
Índice de
mejora
Incluye:
• Sprint Planning
• Weekly meeting
• Demo
• Retrospectives
Indicador:
Cumplimiento
del KR
Indicadores:
Lead time
Cycle time
Waste
Incluye:
• Workshop: Diseñando el flujo de
trabajo
• Elección de framework ágil
• Assessment
Indicadores:
Madurez
de
framework
Incluye:
• Encuesta Gallup
• Definición de roles
• Feedback y
reconocimiento
• Empoderamiento
Indicadores:
Mejora de
Clima
(Gallup y GDH)
Roadmap de adopción

22. IT4IT – Modelos de operación, Playbook y guías

23. IT4IT – Crecimiento de destrezas
BALANCE
COORDINACIÓN
RAPIDEZ
REFLEJOS
FUERZA
RESISTENCIA
Demanda y la capacidad
organizacional.
Áreas y sus equipos
alrededor de flujos de
valor.
Gestión
dinámica del
presupuesto.
Generación de nuevas propuestas de
valor.
Relevantes,
competitivos,
eficientes.
IT 4 IT
Entrega fluida y sostenible
de los productos y servicios
de valor.
Dimensiones
trabajadas
Estado de las
destrezas
LIDERAZGO
DISEÑO
ORGANIZACIONAL GOBIERNO
PERSONAS Y
TALENTO
FLUJOS DE VALOR
Y PROCESOS TECNOLOGÍA
Toma de
decisiones y
mentalidad.
Estructura,
agrupaciones,
roles.
Canales de
entrega E2E con
colaboración
transversal.
Alineamiento,
medición,
presupuesto.
Gestión del
Talento,
crecimiento.
Tecnología
habilitadora en
la entrega de
valor.

24. Equipo de Transformación. ¡Gracias equipo!

25. 2. TELCO
Desafío
6000 empleados – 2da TELCO más importante de Perú
Transformación en la Vicepresidencia de Tecnología y Sistemas (600 personas)

26. Modelo
Operativo
TI

27. Modelo
Operativo
vs. Áreas de la
organización

28. Topologías de Equipos ágiles
No todos los equipos ágiles son iguales. Por ejemplo, un equipo de desarrollo de software es diferente a
un equipo en Legal.
Discovery Team
(aka: Research & UX Team)
Delivery Team
(aka: Cross-functional Team o Squad)
Ways of Work
(aka: Operations)
Flow To Work
(aka: Specialists)
Enablement Team
(aka: Component/Sub-system Team)
Squad Squad
Squad
Dual Track Team
(aka: Discovery & Delivery Team)

29. Centros de Excelencia (CoEs)
Es un grupo de personas con habilidades y conocimientos especializados cuyo trabajo es proporcionar
liderazgo y difundir deliberadamente ese conocimiento dentro de la organización.
GOBIERNOASEGURAMIENTO
Definición
Lineamientos
Evolución
Acompañamiento
Guía
Adherencia a Lineamientos
DELIVERY
Evolución
del
Mercado
Estado del
Arte de la
disciplina
Mejores
prácticas
Value Streams, Tribus
y Equipos ágiles
Líderes de
Disciplina Embajador
es

30. Adopción del Modelo Operativo
Estrategia basada en “Olas”
• Formalización del Modelo Operativo.
• Levantamiento de potenciales equipos:
volumetría y topologías.
• Priorización de equipos.
• Identificación y selección de personas a
roles ágiles del Modelo Operativo
(colaboración con Gestión Humana).
• OnBoarding de Equipos
• Acompañamiento
• Shadowing de Coaches internos
• Cierre de Ola: informe de madurez
y estabilidad de los equipos.
• Feedback sobre el Coach TI.
Contexto y
Setup
2 meses 2 meses 2 meses Crecimiento continuo
OLA #1 OLA #3OLA #2 OLA #4
Adopción Adopción
Backlog de equipos
priorizado
Calendario OnBoarding
+8 nuevos equipos
2 CoEs: Arquitectura y DevOps
+8 nuevos equipos
3er CoE: Testing
Macro
actividades
Escalamiento y
Mejora continua
Entregables

31. 32 equipos identificados:
29 squads y 3 CoEs
La mayoría (28) corresponden al tipo:
“Ways of Work”(Equipos que incorporan de prácticas
ágiles en su labor diaria: Monitoreo, operaciones, soporte, CoEs)
Identificación de equipos y priorización

32. Vicepresidencia de TI – Crecimiento de destrezas
BALANCE
COORDINACIÓN
RAPIDEZ
REFLEJOS
FUERZA
RESISTENCIA
Demanda y la capacidad
organizacional.
Áreas y sus equipos
alrededor de flujos de
valor.
Gestión
dinámica del
presupuesto.
Generación de nuevas propuestas de
valor.
Relevantes,
competitivos,
eficientes.
VICEPRESIDENCIA
DE TI
Entrega fluida y sostenible
de los productos y servicios
de valor.
Dimensiones
trabajadas
Estado de las
destrezas
LIDERAZGO
DISEÑO
ORGANIZACIONAL GOBIERNO
PERSONAS Y
TALENTO
FLUJOS DE VALOR
Y PROCESOS TECNOLOGÍA
Toma de
decisiones y
mentalidad.
Estructura,
agrupaciones,
roles.
Canales de
entrega E2E con
colaboración
transversal.
Alineamiento,
medición,
presupuesto.
Gestión del
Talento,
crecimiento.
Tecnología
habilitadora en
la entrega de
valor.

33. Equipo de Transformación. ¡Gracias equipo!

34. Para finalizar…

35. COMPRENDER
A LA EMPRESA
COMO UN
SISTEMA VIVO
COMPRENDER
AGILIDAD COMO UN
CONJUNTO DE
DESTREZAS
SISTÉMICAS
ABORDAR LAS
DIFERENTES
DIMENSIONES
ORGANIZACIONALES
AMPLIFICAR
POTENCIADORES Y
ELIMINAR
INHIBIDORES
ENFOQUE MODELO
agility enablement
Enfoque y modelo para habilitar la agilidad de forma sistémica

36. 36
Algo de lectura…

37. http://bit.ly/AgilityEnablement-Brochurehttp://bit.ly/AgilityEnablement-CAS

38. Agilidad como cualidad de un sistema vivo
agility enablement
Carlos GilAGILE CONSULTANT
FOR AGILITY ENABLEMENT
ORGANIZATIONAL CONSULTANT
FOR AGILITY ENABLEMENT
¿PREGUNTAS?

39. ¡Gracias!
AGILE CONSULTANT
FOR AGILITY ENABLEMENT
Carlos GilAGILE CONSULTANT
FOR AGILITY ENABLEMENT