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Johnny
Ordóñez
@JohnnyOrdonez
Carlos
Gil
@Cafegifo
Agilidad como cualidad de
un sistema vivo
Agile Organizations
2
?
¿Cuál puede
ser un buen
ejemplo de
REFLEJOS
RESISTENCIA
RAPIDEZ
COORDINACIÓN
FUERZA
BALANCE
“¡Messi, una excelente
muestra de agilidad!
Más del 70% de las
transformaciones ágiles
a la
agilidad empresarial.
Business Agility Report 2018, Business Agility Institute.
Queremos más empresas como Messi, pero…
Adoptar prácticas y métodos ágiles
–e incluso escalarlos– no incrementa
la agilidad. Esto es porque agilidad
es un
. A nivel empresarial,
agilidad es lo más importante,
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P r i n c i p a l C o n s u l t a n t e n T h o u g h t w o r k s
A u t o r d e E n t e r p r i s e A g i l i t y
Sunil Mundra
mentalidad basada en valores,
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TECNOLOGÍA
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BALANCE
COORDINACIÓN
RAPIDEZ
REFLEJOS
FUERZA
RESISTENCIA
Demanda y la capacidad
organizacional.
Áreas y sus equipos
alrededor de flujos de
valor.
Gestión
dinámica del
presupuesto.
Generación de nuevas propuestas de
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IT 4 IT
Entrega fluida y sostenible
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LIDERAZGO
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ORGANIZACIONAL GOBIERNO
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FLUJOS DE VALOR
Y PROCESOS TECNOLOGÍA
Toma de
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COORDINACIÓN
RAPIDEZ
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FUERZA
RESISTENCIA
Demanda y la capacidad
organizacional.
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alrededor de flujos de
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Entrega fluida y sostenible
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Estado de las
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FLUJOS DE VALOR
Y PROCESOS TECNOLOGÍA
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Para finalizar…
COMPRENDER
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ORGANIZACIONALES
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36
Algo de lectura…
http://bit.ly/AgilityEnablement-Brochurehttp://bit.ly/AgilityEnablement-CAS
Agilidad como cualidad de un sistema vivo
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Carlos GilAGILE CONSULTANT
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¿PREGUNTAS?
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Agilidad como cualidad de un sistema vivo - agility enablement (CAS 2019)

  • 2. 2 ? ¿Cuál puede ser un buen ejemplo de
  • 4. Más del 70% de las transformaciones ágiles a la agilidad empresarial. Business Agility Report 2018, Business Agility Institute. Queremos más empresas como Messi, pero…
  • 5. Adoptar prácticas y métodos ágiles –e incluso escalarlos– no incrementa la agilidad. Esto es porque agilidad es un . A nivel empresarial, agilidad es lo más importante, no Ágil. P r i n c i p a l C o n s u l t a n t e n T h o u g h t w o r k s A u t o r d e E n t e r p r i s e A g i l i t y Sunil Mundra
  • 6. mentalidad basada en valores, guiada por principios y expresada en prácticas para la colaboración de equipos. propiedad de los sistemas complejos, que consiste en un grupo de destrezas que brindan rapidez y ligereza de movimiento. agilidad (agility)(Agile) Ágil
  • 8. Destrezas organizacionales Agilidad empresarial como un conjunto de competencias a desarrollar COORDINACIÓN BALANCE Encontrar el apropiado balance entre la demanda y la capacidad organizacional. Organizar a áreas y sus equipos alrededor de flujos de valor. FUERZA Gestión dinámica del presupuesto y financiamiento en función del aporte del valor. RAPIDEZ Entrega fluida y sostenible de los productos y servicios. REFLEJOS Generación de nuevas propuestas de valor, sin descuidar el negocio Core. RESISTENCIA Ser relevantes en el mercado. Más innovadores, más competitivos.
  • 9.
  • 10. Para habilitar la agilidad empresarial se requiere trabajar en varias dimensiones de la organización.
  • 11. LIDERAZGO “El nivel de agilidad de una organización no supera el de sus líderes.” Catalizadores de la evolución empresarial, radiadores de cultura: Conversaciones, toma de decisiones, Personal Journey. DISEÑO ORGANIZACIONAL “La cultura sigue la estructura.” Estructura que permita la fluidez del valor. Diseño físico y agrupaciones virtuales. Topologías de equipos ágiles en toda la organización y nuevos roles. GOBIERNO “Fluidez y transparencia en la toma de decisiones.” Mecanismos de gestión y de medición de la estrategia, la operación y del aprendizaje organizacional: Portafolio, OKRs, Presupuesto. PERSONAS Y TALENTO “Para ganar en el mercado, primero ganar en el lugar de trabajo.” Gestión del talento, crecimiento y motivación de los empleados: Employee Experience, Fit a roles ágiles, planes de carrera. FLUJOS DE VALOR Y PROCESOS “Los procesos definen el ‘cómo’ se crea y se entrega el valor.” Revisión, re-diseño y optimización de procesos de negocio, operativos y de gestión: Value Stream Designing y Mapping, Customer Journeys. TECNOLOGÍA “Tecnología como habilitadora de la entrega de valor.” Permite hacer frente a la era digital a través de soluciones innovadoras y efectivas: Arquitectura Digital, DevOps, IoT, IT4IT. Dimensiones organizacionales que habilitan la agilidad empresarial
  • 12. Ondas de intervención LIDERAZGO DISEÑO ORGANIZACIONAL GOBIERNO PERSONAS Y TALENTO FLUJOS DE VALOR Y PROCESOS TECNOLOGÍA En cada onda se tocan transversalmente todas las dimensiones
  • 13. Interconexión entre las dimensiones organizacionales LIDERAZGO DISEÑO ORGANIZACIONAL GOBIERNO PERSONAS Y TALENTO FLUJOS DE VALOR Y PROCESOS TECNOLOGÍA El trabajo en una dimensión afecta a otras
  • 14. Anatomía de una intervención Agentes sistémicos que afectan a la agilidad actual POTENCIADORES Los ‘potenciadores’ reflejan un efecto positivo que amplifica la agilidad existente. INHIBIDORES Contrariamente, los 'inhibidores’ actúan como bloqueantes causando un efecto negativo sobre la agilidad presente y sobre todo el sistema.
  • 15. Anatomía de una intervención Identificación de potenciadores e inhibidores FUERZA Gestión dinámica del presupuesto. LIDERAZGO DISEÑO ORGANIZACIONAL GOBIERNO PERSONAS Y TALENTO TECNOLOGÍA FLUJOS DE VALOR Y PROCESOS
  • 16. BALANCE COORDINACIÓN RAPIDEZ REFLEJOS FUERZA RESISTENCIA Demanda y la capacidad organizacional. Áreas y sus equipos alrededor de flujos de valor. Gestión dinámica del presupuesto. Entrega fluida y sostenible de los productos y servicios de valor. Generación de nuevas propuestas de valor. Relevantes, competitivos, eficientes. Crecimiento en las destrezas organizacionales ADN ORGANIZACIONAL Cultura actual, valores.
  • 18. 1. Banco en Perú 9000 empleados – 2do Banco más importante de Perú Transformación en la Vicepresidencia de Operaciones y TI (800 personas) modelo de IT4IT eficiente y ágil, enfocado en el cliente de negocio servicios tecnológicos excepcionales ” Desafío
  • 19. IT4IT – Objetivo y frentes de transformación
  • 20. QoS – Calidad del Servicio: OKRs Objetivo Tema Resultados clave
  • 21. Adoptando prácticas ágiles Transformando con flujos de valor Transformando nuestros indicadores (OKR) Planning Cierre Ciclos de mejora continua Incluye: • Adaptación OKRs • Dashboard y despliegue • QBR Ciclo trimestral – indicadores • Alineamiento de Indicadores DCO • Workshop Métricas de cambio Incluye: • Modelos operativos • Playbooks, guidelines • Adopción de Flujos de valor ü Empoderado y comprometido ü Visibilidad de resultados ü Cercano al cliente ü Mostrando entregables de valor en tiempos más cortos Estructura y personas Indicador: Índice de mejora Incluye: • Sprint Planning • Weekly meeting • Demo • Retrospectives Indicador: Cumplimiento del KR Indicadores: Lead time Cycle time Waste Incluye: • Workshop: Diseñando el flujo de trabajo • Elección de framework ágil • Assessment Indicadores: Madurez de framework Incluye: • Encuesta Gallup • Definición de roles • Feedback y reconocimiento • Empoderamiento Indicadores: Mejora de Clima (Gallup y GDH) Roadmap de adopción
  • 22. IT4IT – Modelos de operación, Playbook y guías
  • 23. IT4IT – Crecimiento de destrezas BALANCE COORDINACIÓN RAPIDEZ REFLEJOS FUERZA RESISTENCIA Demanda y la capacidad organizacional. Áreas y sus equipos alrededor de flujos de valor. Gestión dinámica del presupuesto. Generación de nuevas propuestas de valor. Relevantes, competitivos, eficientes. IT 4 IT Entrega fluida y sostenible de los productos y servicios de valor. Dimensiones trabajadas Estado de las destrezas LIDERAZGO DISEÑO ORGANIZACIONAL GOBIERNO PERSONAS Y TALENTO FLUJOS DE VALOR Y PROCESOS TECNOLOGÍA Toma de decisiones y mentalidad. Estructura, agrupaciones, roles. Canales de entrega E2E con colaboración transversal. Alineamiento, medición, presupuesto. Gestión del Talento, crecimiento. Tecnología habilitadora en la entrega de valor.
  • 24. Equipo de Transformación. ¡Gracias equipo!
  • 25. 2. TELCO Desafío 6000 empleados – 2da TELCO más importante de Perú Transformación en la Vicepresidencia de Tecnología y Sistemas (600 personas)
  • 27. Modelo Operativo vs. Áreas de la organización
  • 28. Topologías de Equipos ágiles No todos los equipos ágiles son iguales. Por ejemplo, un equipo de desarrollo de software es diferente a un equipo en Legal. Discovery Team (aka: Research & UX Team) Delivery Team (aka: Cross-functional Team o Squad) Ways of Work (aka: Operations) Flow To Work (aka: Specialists) Enablement Team (aka: Component/Sub-system Team) Squad Squad Squad Dual Track Team (aka: Discovery & Delivery Team)
  • 29. Centros de Excelencia (CoEs) Es un grupo de personas con habilidades y conocimientos especializados cuyo trabajo es proporcionar liderazgo y difundir deliberadamente ese conocimiento dentro de la organización. GOBIERNOASEGURAMIENTO Definición Lineamientos Evolución Acompañamiento Guía Adherencia a Lineamientos DELIVERY Evolución del Mercado Estado del Arte de la disciplina Mejores prácticas Value Streams, Tribus y Equipos ágiles Líderes de Disciplina Embajador es
  • 30. Adopción del Modelo Operativo Estrategia basada en “Olas” • Formalización del Modelo Operativo. • Levantamiento de potenciales equipos: volumetría y topologías. • Priorización de equipos. • Identificación y selección de personas a roles ágiles del Modelo Operativo (colaboración con Gestión Humana). • OnBoarding de Equipos • Acompañamiento • Shadowing de Coaches internos • Cierre de Ola: informe de madurez y estabilidad de los equipos. • Feedback sobre el Coach TI. Contexto y Setup 2 meses 2 meses 2 meses Crecimiento continuo OLA #1 OLA #3OLA #2 OLA #4 Adopción Adopción Backlog de equipos priorizado Calendario OnBoarding +8 nuevos equipos 2 CoEs: Arquitectura y DevOps +8 nuevos equipos 3er CoE: Testing Macro actividades Escalamiento y Mejora continua Entregables
  • 31. 32 equipos identificados: 29 squads y 3 CoEs La mayoría (28) corresponden al tipo: “Ways of Work”(Equipos que incorporan de prácticas ágiles en su labor diaria: Monitoreo, operaciones, soporte, CoEs) Identificación de equipos y priorización
  • 32. Vicepresidencia de TI – Crecimiento de destrezas BALANCE COORDINACIÓN RAPIDEZ REFLEJOS FUERZA RESISTENCIA Demanda y la capacidad organizacional. Áreas y sus equipos alrededor de flujos de valor. Gestión dinámica del presupuesto. Generación de nuevas propuestas de valor. Relevantes, competitivos, eficientes. VICEPRESIDENCIA DE TI Entrega fluida y sostenible de los productos y servicios de valor. Dimensiones trabajadas Estado de las destrezas LIDERAZGO DISEÑO ORGANIZACIONAL GOBIERNO PERSONAS Y TALENTO FLUJOS DE VALOR Y PROCESOS TECNOLOGÍA Toma de decisiones y mentalidad. Estructura, agrupaciones, roles. Canales de entrega E2E con colaboración transversal. Alineamiento, medición, presupuesto. Gestión del Talento, crecimiento. Tecnología habilitadora en la entrega de valor.
  • 33. Equipo de Transformación. ¡Gracias equipo!
  • 35. COMPRENDER A LA EMPRESA COMO UN SISTEMA VIVO COMPRENDER AGILIDAD COMO UN CONJUNTO DE DESTREZAS SISTÉMICAS ABORDAR LAS DIFERENTES DIMENSIONES ORGANIZACIONALES AMPLIFICAR POTENCIADORES Y ELIMINAR INHIBIDORES ENFOQUE MODELO agility enablement Enfoque y modelo para habilitar la agilidad de forma sistémica
  • 38. Agilidad como cualidad de un sistema vivo agility enablement Carlos GilAGILE CONSULTANT FOR AGILITY ENABLEMENT ORGANIZATIONAL CONSULTANT FOR AGILITY ENABLEMENT ¿PREGUNTAS?
  • 39. ¡Gracias! AGILE CONSULTANT FOR AGILITY ENABLEMENT Carlos GilAGILE CONSULTANT FOR AGILITY ENABLEMENT