El documento presenta los personajes clave de una empresa llamada In-novauto dedicada a la fabricación de equipos y componentes para automoción. Describe brevemente los cargos y áreas de cada personaje.

2. Edita:
Metal, construcción y Afines de UGT, Federación de Industria (MCA-UGT)
Av. de América, 25. 5ª y 6ª plantas
28002 Madrid
http://mca.ugt.org
Ilustraciones:
Ramón Martín Cano
Diseño Gráfico y Maquetación:
Formación 2020
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sin el previo permiso escrito del editor.Todos los derechos reservados.

3. IN-NOVAUTO 3
Los personajes

5. Los personajes
ÁREA RECURSOS HUMANOS
Carmen Sánchez
Cargo: Administrativa
Edad: 33 años
ÁREA RECURSOS HUMANOS
Alfredo Ramírez
Cargo: Director de Recursos Humanos
Edad: 56 años
ÁREA DIRECCIÓN GENERAL
Sofia delValle
Cargo: Directora general
Edad: 50 años
IN-NOVAUTO 5

6. IN-NOVAUTO6
Los personajes
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
Juan Gutiérrez
Cargo: Administrativo
Edad: 53 años
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
Ramón Pérez
Cargo: Responsable de administración
Edad: 36 años
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
JorgeToral
Cargo: Director de administración
Edad: 46 años

7. IN-NOVAUTO 7
Los personajes
ÁREA COMERCIAL
Rafael Blanco
Cargo: Director comercial
Edad: 47 años
ÁREA COMERCIAL
Daniel Garrido
Cargo: Responsable comercial
Edad: 47 años
ÁREA COMERCIAL
Mónica Caro
Cargo: Técnico/Responsable sindical
Edad: 30 años

8. IN-NOVAUTO8
Los personajes
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Oscar Fernández
Cargo: Director de producción
Edad: 48 años
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Sonia Cifuentes
Cargo: Técnico
Edad: 27 años
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Andrés Escudero
Cargo: Responsable de producción
Edad: 34 años

9. IN-NOVAUTO 9
Los personajes
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Cristian Stoica
Cargo: Operario/Responsable sindical
Edad: 37 años
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Ángela Jiménez
Cargo: Operaria
Edad: 25 años
ÁREA DE PRODUCCIÓN
Said Eljall
Cargo: Operario
Edad: 39 años

11. IN-NOVAUTO 11
La historia
1/ El diagnóstico...
2/ Los directivos informan...
3/ La asamblea de trabajadores...
4/ La mecanismos de participación...
5/ La aplicación de los instrumentos...
6/ Las propuestas de innovación...
7/ La evaluación de los resultados...

13. IN-NOVAUTO 13
I
n-novauto es una empresa dedicada a la fabricación de equipos y
componentes para automoción, con una experiencia de más de
veinte años en el mercado.En este tiempo ha conseguido una buena
posición competitiva que le ha permitido ir creciendo, pero mantener-
la resulta cada vez más difícil.
El proceso de cambio en el que se encuentra el sector, derivado de
la aparición de nuevos competidores y el endurecimiento de las exi-
gencias de los fabricantes de vehículos, obliga a In-novauto a tomar
medidas para mejorar sus ventas y beneficios.
Para tratar este tema, se reúne el consejo de dirección e invita a la
representación sindical.
El diagnóstico

14. IN-NOVAUTO14

15. IN-NOVAUTO 15

16. IN-NOVAUTO16

17. IN-NOVAUTO 17

18. IN-NOVAUTO18
Conceptos y
definiciones
Está generalmente reconocido que la innovación es un proceso fundamental para
mejorar la productividad y la competitividad de las empresas, sobre todo en un
sector como el de la automoción,donde la innovación es una condición necesaria
para competir y mantenerse en el mercado.
Los cambios en los sistemas de fabricación y en las relaciones entre fabricantes
de automóviles y de componentes han hecho que buena parte de la responsabi-
lidad en materia de innovación recaiga sobre el proveedor.
En este complejo sector, en el que las empresas se vinculan en función del clien-
te al que suministran y no del bien que producen, se observan realidades muy
distintas:
empresas de diferentes tamaños, con claro predominio de las pymes;
especialización productiva desigual;
posiciones diferentes ante los procesos de producción;
diversidad en las condiciones de trabajo y diferentes modelos de rela-
ciones laborales.
En cualquiera de estas situaciones, la innovación es una variable estratégica
fundamental para obtener ventajas competitivas en el entorno difícil e
inestable en el que se mueven actualmente las empresas.
A pesar de ello, y debido a la complejidad y diversidad del sector de componen-
tes, muchas empresas, especialmente las pymes, no tienen una concepción muy
acertada sobre la innovación y la aportación de los trabajadores.

19. IN-NOVAUTO 19
INNOVAR, en el ámbito
empresarial, es introducir un
nuevo, o significativamente
mejorado, producto, proceso,
método de comercialización
o sistema organizativo en
las prácticas internas de la
empresa.
La innovación no consiste únicamente
en la incorporación de tecnología, sino
que va más allá.
Las siglas I+D+I corresponden a los
conceptos de investigación, desa-
rrollo e innovación.
Aunque las siglas unen los tres térmi-
nos, es un error interpretarlos como
sinónimos o deducir que un proceso
de innovación siempre lleva asociados
la investigación y el desarrollo.
LAS SIGLAS I+D+I SE
DEBEN ENTENDER
COMO:
I - Investigación: estudios o
trabajos, experimentales o teó-
ricos, que persiguen descubrir
nuevos conocimientos científi-
cos y tecnológicos.
D - Desarrollo: utilización de
los conocimientos adquiridos en
la investigación, o de cualquier
tipo de conocimiento científico,
para la fabricación de nuevos ma-
teriales o bienes, para el diseño
de nuevos procesos o sistemas
de producción, así como para la
mejora tecnológica sustancial de
materiales, productos, procesos
o sistemas preexistentes.
I - Innovación: actividad que
supone un avance en la obten-
ción de nuevos productos, pro-
cesos, sistemas de comercializa-
ción y métodos de organización,
o mejoras significativas de los
existentes. Se consideran nuevos
si las características o aplicacio-
nes son sustancialmente diferen-
tes de los que ya existen.

20. IN-NOVAUTO20
La innovación se identifica con los cambios:
en los productos (bienes o servicios);
en los procesos (producción y distribución);
en la organización del trabajo (administración, organiza-
ción y gestión); y
en los mercados (comercialización y marketing).
Los cambios pueden estar impulsados por la investigación cien-
tífica, el desarrollo tecnológico o la adquisición de maquinaria y
software, sin olvidar las pequeñas variaciones que permiten mejo-
rar algunos indicadores de rendimiento,y en las que la implicación
de los trabajadores resulta fundamental para alcanzar el éxito de
la innovación.
Las empresas de componentes de automoción pueden llevar a cabo numerosas
actividades que no incluyen I+D, pero sí se consideran innovadoras. Estos traba-
jos pueden dirigirse a generar innovación en la empresa o bien absorber los que
han desarrollado otras empresas.
La innovación
es una variable
estratégica
fundamental
para obtener
ventajas
competitivas

21. IN-NOVAUTO 21
S
iguiendo las indicaciones de Sofía, los directores de área se re-
únen con sus responsables. Jorge explica a Ramón las decisio-
nes adoptadas en la última reunión del consejo de dirección y
le traslada la necesidad de ir pensando en las medidas que se pueden
adoptar para aligerar las tareas administrativas. Al mismo tiempo, Ós-
car comenta con Andrés lo ocurrido en la reunión y manifiesta sus
reticencias con el proyecto.
Al día siguiente, Rafael llama a Daniel para comunicarle la línea estra-
tégica establecida por la empresa y se muestra emocionado con la
posibilidad de modificar la política comercial.
Los directivos
informan

22. IN-NOVAUTO22

23. IN-NOVAUTO 23

24. IN-NOVAUTO24

25. IN-NOVAUTO 25

26. IN-NOVAUTO26
Existen muchas tipologías de innovación que siguen diferentes criterios de clasificación.
En función del objeto de la innovación, se pueden clasificar en:
Producto.
Proceso.
Mercado.
Organización.
INNOVACIÓN DE PRODUCTO
Es la creación de nuevos productos o la mejora de los existentes,
que difieren significativamente en sus características o uso al que
se destinan.
Puede basarse en nuevos conocimientos o tecnologías, o bien en
nuevas aplicaciones de conocimientos o tecnologías en uso.
Las mejoras significativas en los productos se consiguen mediante
cambios en los materiales, componentes u otras características
que incrementan el rendimiento.
Tipologías
de innovación

27. IN-NOVAUTO 27
INNOVACIÓN DE PROCESO
Es la adopción de nuevos, o claramente mejorados, procesos de producción o de distri-
bución. Los métodos de producción incluyen técnicas, equipos y programas informáticos
utilizados para obtener bienes.
Los métodos de distribución están vinculados a la logística de la empresa y engloban los
equipos, los programas informáticos y las técnicas para el abastecimiento de materias
primas, la asignación de suministros en la empresa o la distribución de productos finales.
INNOVACIÓN DE MERCADO
Trata de satisfacer mejor las necesidades de los clientes, de abrir nuevos mercados o de
posicionar un producto de una nueva manera con el fin de aumentar las ventas.
Por tanto, es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique:
Cambios de forma y aspecto de un producto que no modifican sus caracterís-
ticas funcionales.
Creación de nuevos canales de venta, entendidos como recursos para vender a
los clientes y no como métodos logísticos.
Utilización de nuevos conceptos para promocionar los productos.
Utilización de nuevas estrategias de precios para comercializar los productos.
INNOVACIÓN DE ORGANIZACIÓN
Es la introducción de nuevos métodos organizativos, que no han sido utilizados anterior-
mente en la empresa, relacionados con:
la organización de las rutinas y los procedimientos de gestión de los trabajos;
la atribución de responsabilidades y nuevos conceptos de estructuración;
la organización de las relaciones con otras empresas o instituciones.

28. IN-NOVAUTO28
Se debe tener en cuenta que los beneficios de las innovaciones, salvo excepciones, no
son inmediatos y, además, muchas de ellas no se producen de manera drástica, sino a
través de pequeños cambios en los productos, en los procesos, en el mercado y en la
organización de las empresas.
POR TIPO DE INNOVACIÓN
Tecnológicas
No tecnológicas
Las tipologías anteriores, a su vez, pueden clasificarse en función de dos parámetros:
GRADO DE TECNOLOGÍA INCORPORADA
Si la innovación está asociada a la introducción de novedades tecnológicas en la empresa,
se considera «innovación tecnológica». En caso contrario, se denomina «innovación
no tecnológica».
Por regla general, la implantación de innovaciones tecnológicas conlleva el desarrollo de
innovaciones de carácter no tecnológico.
GRADO DE NOVEDAD
Cuando la innovación hace referencia a productos,procesos,métodos de comercialización
y sistemas organizativos totalmente nuevos se denomina «innovación radical». Si se re-
fiere a mejoras que implican menor novedad, se considera «innovación incremental».
POR TIPO DE INNOVACIÓN
POR INCORPORACIÓN
DE TECNOLOGÍA
POR GRADO DE NOVEDAD
Producto
Proceso
Mercado
Organización
Tecnológicas
No tecnológicas
Radicales
Incrementales

29. IN-NOVAUTO 29
M
ónica y Cristian convocan una asamblea para informar sobre
las decisiones de introducir cambios en la empresa y solicitar
la participación de los trabajadores.
Ambas cuestiones crean división de opiniones entre los empleados.
Unos manifiestan su preocupación por las consecuencias y otros, en
cambio, muestran su entusiasmo ante la posibilidad de participar en el
proceso.
Los responsables sindicales despejan las dudas planteadas por los tra-
bajadores y animan a aportar sugerencias.
La asamblea
de trabajadores

30. IN-NOVAUTO30

31. IN-NOVAUTO 31

32. IN-NOVAUTO32

33. IN-NOVAUTO 33

34. IN-NOVAUTO34
Participación
en la innovación
La capacidad de innovar de una empresa no depende únicamente de sus líneas
estratégicas, de sus procesos y tecnologías o de sus recursos técnicos y eco-
nómicos; también se debe basar en la forma de gestionar el conocimiento de
los trabajadores, por lo que se hace necesario fomentar su participación en las
actividades de innovación.
Está generalmente aceptado que la innovación requiere de la participación de to-
dos los integrantes de la empresa –dirección y trabajadores–, pero en la mayoría
de los casos los trabajadores quedan excluidos,pues se considera que carecen de
la capacitación necesaria y que el proceso innovador es de exclusiva competencia
de la empresa.
El concepto de participación de los trabajadores no tiene una definición precisa,
sino que existen múltiples significados y connotaciones.Aunque se suelen utilizar
como sinónimos, la implicación o el compromiso no conllevan, necesariamente,
mayores niveles de participación.
La participación de los trabajadores en los procesos de in-
novación se entenderá como su nivel de incidencia en las
decisiones sobre la actividad innovadora que se lleva a cabo
en la empresa.

35. IN-NOVAUTO 35
TIPOLOGÍAS DE PARTICIPACIÓN
La participación de los trabajadores en los procesos de innovación se puede llevar a cabo
siguiendo dos fórmulas.
Participación colectiva o grupal
A través de la representación de los trabajadores.
En grupos de trabajadores. Para alcanzar los fines y objetivos se pueden crear
grupos que definen, formulan y desarrollan las principales áreas y líneas de ac-
ción.
Participación individual
Formal. Tiene lugar dentro de los mecanismos creados y reconocidos por la
empresa.
Informal.Se basa en la relación personal entre mandos y trabajadores cuando no
existen mecanismos formales.
NIVELES DE PARTICIPACIÓN
En una escala progresiva los grados de participación de los trabajadores en la empresa
pueden ser los siguientes:
Sin participación
Se caracteriza por que los trabajadores deben seguir de forma rígida las instruc-
ciones y las órdenes de la dirección y únicamente reciben la información necesaria
para desarrollar su trabajo.

36. IN-NOVAUTO36
Información
La empresa informa previamente a los trabajadores sobre las decisiones que impliquen
transformaciones o cambios organizativos.
La información se transmite de forma unilateral, directa o indirectamente a través de los
representantes de los trabajadores, y no se facilita la opción de responder o presentar
alegaciones.
Consulta
Los representantes de los trabajadores además de recibir información por parte de la
dirección de la empresa son consultados para recabar su opinión sobre las decisiones,
aunque en ocasiones no se tienen en cuenta.
Negociación
Entre la empresa y los representantes de los trabajadores se establece un proceso de ne-
gociación con respecto a aspectos relacionados con la organización y el funcionamiento,
que puede dar lugar a acuerdos vinculantes.
Codeterminación
Es el nivel máximo de participación de los trabajadores, ya que el proceso de negociación
se vincula directamente a las estructuras de decisión de la empresa.
Colectiva o grupal
Individual
Sin participación
Información
Consulta
Negociación
Codeterminación
TIPOS DE PARTICIPACIÓN
TIPOS DE PARTICIPACIÓN

37. IN-NOVAUTO 37
L
a dirección de Recursos Humanos se reúne con la representa-
ción sindical para valorar los diferentes instrumentos de partici-
pación que se podrían aplicar.
Tras analizar las ventajas y los inconvenientes de cada uno, seleccionan
los que se adaptan mejor a las características de la empresa.
Alfredo comunica a los directores de área los instrumentos que se van
a poner en marcha para facilitar la aportación de sugerencias.
Los mecanismos
de participación

38. IN-NOVAUTO38

39. IN-NOVAUTO 39

40. IN-NOVAUTO40

41. IN-NOVAUTO 41

42. IN-NOVAUTO42
Para llevar a la práctica la participación de los trabajadores en los procesos de innova-
ción en la empresa se pueden utilizar diferentes programas o instrumentos de carácter
colectivo e individual, o sus posibles combinaciones.
Instrumentos
de participación
COLECTIVA
INDIVIDUAL FORMAL
INDIVIDUAL INFORMAL
Círculos de calidad
Grupos de sugerencias
Equipos de mejora
Comunicación con el superior directo
Grupos de trabajo en equipo
autónomos / dirigidos
Equipos de proyectos
Jornadas de creatividad
Premios a la creatividad
Sistemas de sugerencias individuales
Encuestas de opinión
INSTRUMENTOS DE PARTICIPACIÓN

43. IN-NOVAUTO 43
1) Círculos de calidad
Programas de gestión participativa basados
en la creación de pequeños grupos,formados
por trabajadores voluntarios de un departa-
mento o área concreta entre los que no sue-
len incluirse los mandos, que:
identifican, analizan y resuelven proble-
mas relacionados con la mejora de la ca-
lidad de los productos o los procesos en
los que intervienen directamente;
en algunos casos, tratan la mejora de la
productividad o la reducción de costes.
Pueden discutir, sugerir y evaluar mejoras de
los métodos de trabajo, pero no deciden su
aplicación.
2) Grupos de sugerencias
Estos grupos están más extendidos en Espa-
ña que los círculos de calidad.Tienen carac-
terísticas similares pero no cumplen todas
las condiciones del modelo original. Normal-
mente incluyen trabajadores de diferentes
áreas y niveles jerárquicos y el mando opera-
tivo actúa como coordinador.
Pueden recibir distintos nombres: equipos de
innovación, grupos de progreso, grupos de
desarrollo, grupos de expresión, reuniones
de equipos para la solución de problemas,
grupos de creatividad, etc.
3) Equipos de mejora
Son programas de gestión participativa para
la mejora continua en la resolución de pro-
blemas. En cada proyecto la empresa elige a
las personas más capacitadas para lograr una
solución óptima. Pueden pertenecer a dife-
rentes áreas de trabajo y tienen como fun-
ción identificar, analizar y proponer solucio-
nes a los problemas detectados.
Plantean las ventajas e inconvenientes de cada
solución, pero no deciden su aplicación.
4) Grupos de trabajo
en equipo autónomos / diri-
gidos
Los grupos de trabajo en equipo tienen po-
der formal para tomar decisiones dentro de
los límites que se negocian con la dirección.
Existen dos tipos:
Grupos de trabajo en equipo autóno-
mo: sin supervisor, los trabajadores llevan
a cabo las tareas técnicas de producción
y las funciones del supervisor (planificar,
organizar, dirigir y controlar).
Grupo de trabajo en equipo dirigido:
se incorpora la rotación de tareas y un
enriquecimiento horizontal del trabajo,
pero el mando planifica y gestiona las ac-
tividades.

44. IN-NOVAUTO44
5) Equipos de proyectos
Se ocupan de actividades nuevas para
la empresa. Su composición es muy
heterogénea y tienen una duración de-
terminada.
La dirección de la empresa elige los
proyectos; define la fecha límite para
su finalización; asigna los recursos y
designa al responsable de proyecto,
quien selecciona a los componentes
del grupo y se encarga de su forma-
ción. El grupo tiene gran autonomía,
dentro de los límites definidos en el
proyecto, y mucha capacidad para in-
fluir en las decisiones.
6) Jornadas
de creatividad
Se lleva a cabo en grupos multidiscipli-
nares reducidos, formados por traba-
jadores designados por la empresa que
pertenecen al área afectada.
Su misión es sugerir propuestas, de-
tectar problemas y descubrir puntos
potencialmente mejorables sobre el
tema tratado, pero no disponen de au-
toridad para implantar las sugerencias.
Su influencia es limitada.
7) Premios a
la creatividad
Concursos de ideas que se desarrollan
de forma regular o se convocan para
mejorar algún aspecto de la produc-
ción. Pueden participar todos los tra-
bajadores que lo deseen, aunque nor-
malmente se excluye a los mandos.
Se utilizan para proponer ideas y pro-
puestas, detectar problemas y puntos
mejorables de la actividad laboral. La
influencia de los trabajadores es limi-
tada porque no tienen autoridad para
implantar las sugerencias.
8) Sistemas de
sugerencias individuales
Están basados en la implantación de
métodos para recoger ideas de los
trabajadores. El modelo más frecuen-
te es el buzón de sugerencias en sus
diferentes versiones.Pueden participar
todos los trabajadores, pero se suelen
excluir los mandos.
Normalmente se dirigen a la captación
de ideas sobre la modificación de mé-
todos de fabricación o de procesos
administrativos que puedan generar
un ahorro para la empresa. La influen-
cia del trabajador en las decisiones es
mínima.
9) Encuestas de opinión
Recogen las opiniones de los traba-
jadores mediante un cuestionario es-
tructurado. Pueden participar todos
los trabajadores de forma anónima e
individual.
Se utilizan para obtener información
sobre temas relacionados con el am-
biente laboral y las actitudes ante
ciertas políticas de empresa. También
se pueden utilizar como método de
evaluación de los procedimientos apli-
cados. La influencia del trabajador en
las decisiones es mínima.
10) Comunicación
con el superior directo
Es un tipo de participación informal
que se ejerce a través de la relación
entre el trabajador y su superior di-
recto. Generalmente los temas trata-
dos se centran en las tareas diarias.
La influencia del trabajador en las deci-
siones es mínima.

45. IN-NOVAUTO 45
U
na vez que se han establecido los instrumentos de partici-
pación, se toman las medidas para su aplicación. Se ha ins-
talado un buzón de sugerencias en una zona de fácil acceso
y los trabajadores van haciendo sus aportaciones. El Departamento
de Recursos Humanos se encarga de hacer una encuesta y Carmen
reparte un cuestionario entre todos los trabajadores para que ex-
presen sus opiniones.
La aportación de sugerencias directamente al superior también se
considera una forma de participación de los trabajadores. Los direc-
tores de área se plantean la posibilidad de ir implantando equipos
de mejora.
La aplicación
de los instrumentos

46. IN-NOVAUTO46

47. IN-NOVAUTO 47

48. IN-NOVAUTO48

49. IN-NOVAUTO 49

50. IN-NOVAUTO50
Estímulos de
participación
La participación de los trabajadores en los procesos de innovación puede verse
afectada por diferentes factores que la facilitan o la dificultan.
Cultura empresarial
Estilo directivo
Liderazgo de los mandos
Comunicación
Formación
Competencias sociolaborales
Situación sociolaboral

51. IN-NOVAUTO 51
Cultura empresarial
El tipo de organización o el modelo de
gestión empresarial influyen directa-
mente en el grado de participación de
los trabajadores.
Pueden distinguirse varios modelos
gerenciales que van desde los más
autoritarios, donde los trabajadores
no tienen posibilidad de hacer apor-
taciones o propuestas, hasta los más
democráticos, cuyas relaciones están
basadas en la mutua confianza y las de-
cisiones importantes se toman entre
las dos partes.
La participación en los procesos de
innovación se verá favorecida o difi-
cultada según la gestión de la empre-
sa se aproxime o se aleje del modelo
democrático.
Estilos directivos
Los estilos directivos afectan a la red
de comunicación y la condicionan, res-
tringiéndola o ampliándola.
Cuando el estilo es individualista y je-
rarquizado, los trabajadores se limitan
a cumplir con lo que les piden, sin con-
tribuir a la participación. Este estilo ha
primado durante muchos años, dificul-
tando la innovación.
Actualmente se tiende a integrar a las
personas en un proyecto, lo que favo-
rece la participación y mejora el fun-
cionamiento de las organizaciones.
El proceso innovador se promueve
cuando los directivos y los mandos
intermedios incorporan estilos más
participativos.
Liderazgo
de los mandos
La capacidad de los mandos interme-
dios para relacionarse con los trabaja-
dores es también un factor que condi-
ciona la participación. La dirección de
las empresas valora mucho la capaci-
dad de liderazgo, ya que un buen líder
puede fomentar el compromiso con
las líneas estratégicas de la empresa.
Un liderazgo flexible, que ofrece un
trato a la medida de cada trabajador,
genera un clima de trabajo positivo,
que fomenta la participación. Sin em-
bargo, un liderazgo autoritario la difi-
culta y entorpece el desarrollo de la
creatividad.
Comunicación
Los canales de comunicación inter-
na establecidos entre la dirección, los
mandos y los trabajadores tienen tam-
bién una influencia clara en el desarro-
llo de los procesos de innovación.
La participación se verá más o me-
nos facilitada en la medida en que la
comunicación se produzca de manera
permanente, de forma tanto vertical
como horizontal, manteniendo canales
abiertos para informar, promover, es-
timular y dar a conocer los objetivos
y acciones, así como para conocer e
informarse sobre las opiniones y suge-
rencias de los trabajadores.

52. IN-NOVAUTO52
Otro factor que contribuye a mejorar
y fomentar la participación es el reco-
nocimiento de las aportaciones de los
trabajadores, tanto si se aceptan o se
desestiman, explicando los motivos
que determinan la decisión.
Formación
Trabajadores más formados podrán
contribuir más y en mejores condi-
ciones, ya que estarán preparados
para detectar problemas y aportar
sugerencias.
Por ello, si la formación llega a todos
los trabajadores, en especial a los que
tienen menor cualificación profesional,
se estará fomentando la participación
en los procesos de innovación.
Competencias
sociolaborales
Las competencias, entendidas como
conocimientos, habilidades y destrezas,
de los trabajadores son también ele-
mentos que influyen en la predisposi-
ción a participar en la innovación.
Las competencias más valoradas en
este ámbito son: capacidad de trabajo
en equipo, creatividad, adaptabilidad,
visión de futuro, autoconfianza, afán de
logro, e iniciativa.
Situación
sociolaboral
Unas relaciones laborales normaliza-
das y un buen clima laboral que reco-
nozcan y motiven al trabajador, favore-
cerán su predisposición a participar en
los procesos de innovación.
Los factores sociolaborales que fomen-
tan la participación son: estabilidad en
el empleo; transparencia en la promo-
ción económica y laboral;participación
en procesos de formación; beneficios
sociales tendentes a mejorar la situa-
ción del trabajador y de su familia; en-
torno laboral seguro; independencia o
grado de autonomía de las personas en
la ejecución de sus actividades habitua-
les; condiciones salariales; caracterís-
ticas medioambientales en las que se
desarrolla el trabajo; etc.

53. IN-NOVAUTO 53
E
l consejo de dirección,con la presencia de Mónica,se reúne para
valorar el proceso de participación de los trabajadores y decidir
qué innovaciones se van a introducir.
Los asistentes han evaluado todas las propuestas y han seleccionado
las más oportunas para este momento.
Los representantes sindicales informan a los trabajadores de las valo-
raciones del consejo y analizan el nivel de participación alcanzado.
En cada área se empiezan a aplicar las innovaciones y se realiza el se-
guimiento de su ejecución.
Las propuestas
de innovación

54. IN-NOVAUTO54

55. IN-NOVAUTO 55

56. IN-NOVAUTO56

57. IN-NOVAUTO 57

58. IN-NOVAUTO58

59. IN-NOVAUTO 59

60. IN-NOVAUTO60
La gestión de la innovación conlleva la orientación de los recursos disponibles (humanos,
técnicos y económicos) hacia el objetivo de generar nuevos,o significativamente mejora-
dos, productos, procesos, métodos de organización del trabajo y mercados.
Una adecuada gestión de la innovación debe cumplir una serie de funciones básicas:
Gestión
de la innovación
FUNCIÓN
Inventariar Conocimiento de las capacidades que se
dominan.
Vigilar
Alerta sobre la evolución de los productos,
procesos, mercados y métodos organizativos.
Control de los competidores.
Evaluar
Determinación de la competitividad y el
potencial innovador propio. Estudio de las
posibles estrategias.
Enriquecer
Aumento de la capacidad innovadora de la
empresa mediante inversión en innovación
propia, ajena o mixta.
Optimizar Uso de los recursos de la mejor manera
posible.
Proteger
Protección de las innovaciones propias
y actualización constante de
los conocimientos.
DESCRIPCIÓN

61. IN-NOVAUTO 61
En la gestión de la innovación se pueden diferenciar las siguientes etapas:
Diagnóstico de la situación actual de la empresa. Es importante iniciar la
gestión de la innovación analizando determinados factores: capacidad de innovar, líneas
estratégicas de la empresa, sensibilidad hacia la introducción de cambios, flujo de la
comunicación, grado de definición de las normas y flexibilidad en su aplicación, áreas de
mejora, predisposición a asumir riesgos y aceptar errores, iniciativas, limitaciones, etc.
Generación de iniciativas innovadoras. Se puede alcanzar por dos vías: internas
y externas.
Internas: a través de la aplicación en la empresa de instrumentos de parti-
cipación (equipos de mejora, premios a la creatividad, sistemas de sugerencias
individuales, etc.).
Externas: mediante la colaboración con otras empresas o entidades, como
centros de investigación, universidades, etc.
Selección de iniciativas innovadoras. Se determinan las ideas más interesantes
para convertirlas en iniciativas de innovación y asignarlas a equipos de trabajo concretos.
El proceso de selección debe ser objetivo, riguroso y sistemático. Las iniciativas se tienen
que vincular a los objetivos estratégicos de la empresa, a la distribución de recursos hu-
manos, técnicos y económicos, así como a las áreas en las que se concretarán.También es
importante analizar el coste-beneficio de la innovación antes de pasar a su desarrollo.
Desarrollo de proyectos de innovación. Las iniciativas seleccionadas se convierten
en proyectos de innovación. Es indispensable definir y planificar cada proyecto para ase-
gurar la calidad en su ejecución. Las especificaciones deben recoger aspectos tales como:
identificación, objetivos, responsables, componentes del equipo, memoria descriptiva, al-
cance, plan de actividades, recursos humanos, técnicos y económicos, y criterios para su
evaluación.
Ejecución de proyectos de innovación. Es la puesta en marcha efectiva de los
proyectos de innovación. Se lleva a cabo un seguimiento por fases del grado de consecu-
ción de objetivos y del desarrollo de las actividades, de forma que se puedan introducir
acciones correctoras.

62. IN-NOVAUTO62
FASES EN EL PROCESO DE INNOVACIÓN
Diagnóstico
de la situación
actual de
la empresa
Generación
de iniciativas
innovadoras
Selección
de iniciativas
innovadoras
Evaluación
Ejecución
de proyectos
de innovación
Desarrollo
de proyectos
de innovación
Evaluación.Se desarrolla un sistema de evaluación continua y permanente en todas las
fases del proyecto. Las funciones principales de la evaluación serán las siguientes:
Conocer en qué medida se cumplen los objetivos prefijados.
Informar sobre el desarrollo y los resultados obtenidos.
Detectar los posibles errores e intentar subsanarlos.
Facilitar la toma de decisiones.
Verificar la marcha del proyecto.
La calidad de la iniciativa innovadora se evaluará posteriormente en función de su repercu-
sión sobre la competitividad y la mejora de la empresa.

63. IN-NOVAUTO 63
P
asado el tiempo, en una nueva reunión del consejo de direc-
ción, a la que también se ha invitado a Mónica, se constata el
éxito de la implantación de las diferentes innovaciones.
La empresa decide continuar con las líneas estratégicas emprendidas,
que pasan por seguir invirtiendo en innovación y dar mayor partici-
pación a los trabajadores en estos procesos.
La evaluación
de los resultados

64. IN-NOVAUTO64

65. IN-NOVAUTO 65

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Cultura de la innovación
y de la participación
La innovación es un factor necesario,
aunque no suficiente, para aumentar la
competitividad de las empresas.
Cada empresa debe crear unas con-
diciones favorables y desarrollar e
implementar un modelo propio, de-
finiendo metodologías y estrategias
para innovar.
El sector de equipos y componentes
de automoción es consciente de la ne-
cesidad de innovar para hacer frente
a su supervivencia, pero aún quedan
muchos retos que afrontar.
Para conseguir que una empresa sea
innovadora es necesario implantar una
orientación permanente hacia la inno-
vación, una «cultura de la innova-
ción», concepto complejo por la di-
versidad de aspectos que abarca.
Se podría definir la cultura de la innovación como ‘el conjunto de
valores, principios, normas, percepciones y conocimientos de una
empresa que fomentan la planificación, el diseño, la implantación
y la evaluación de iniciativas de innovación’.
El éxito de la actividad innovadora de-
penderá de la importancia que se le
otorgue, de la planificación y la regu-
laridad, así como de los mecanismos
empleados para gestionarla. Se conse-
guirán mejores resultados en las em-
presas donde la cultura innovadora se
introduzca más profundamente, parti-
cipando directivos y trabajadores.
La participación en la innovación debe
contemplarse como un proceso de
aprendizaje que necesita ser fomen-
tado constantemente. Las empresas
han de establecer una política en la
que participen todos y cada uno de
los trabajadores sin excepción, una
«cultura de la participación».

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Se puede entender la cultura de la participación como ‘el conjun-
to de valores, principios, normas y mecanismos de una empresa
que facilitan la incidencia de los trabajadores en la actividad inno-
vadora que se lleve a cabo’.
Con mucha frecuencia se proclama
que el principal activo que tiene una
organización es el conjunto de cono-
cimientos acumulados por sus traba-
jadores, por lo que la capacidad de
innovar de una empresa se tiene que
sustentar en cómo se gestiona ese co-
nocimiento (cómo se apoya, cómo se
promueve y cómo se recompensa), de
forma que el papel activo que jueguen
los trabajadores facilitará o no que una
empresa sea innovadora.
Una organización comprometida
con la innovación debería ser, pues,
una organización comprometida con
los trabajadores. Esto da lugar a un
liderazgo reconocido que facilita la
continua generación de novedades
(la mayor dificultad en el aprendizaje
está en desaprender lo que ya se sabe
y que además ha funcionado, y sus-
tituirlo por algo que potencialmente
es mejor, pero que todavía no está
demostrado).
Innovación y participación de los traba-
jadores son aspectos que deben cons-
tituir un binomio inseparable, como
procesos que se integran en lugar de
discurrir en paralelo, favoreciendo el
éxito de las actividades innovadoras
que se acometan.
El Observatorio Industrial del Sector
de Fabricantes de Equipos y Compo-
nentes del Automoción recomienda:
Procurar que empresarios y tra-
bajadores asuman una visión más
amplia de la innovación, teniendo
en cuenta los distintos ámbitos en
los que pueden actuar y las fuentes
de donde puede provenir.
Incidir en la necesidad de promo-
ver una cultura de la innovación,
ligada a una mayor participación
de los trabajadores, como elemen-
to que contribuye al éxito de las
innovaciones.