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Cap3 innovación en la empresa

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Tercera parte de la documentación sobre Tecnología e Innovación. Fue usada en Master de Competitividad empresarial (MBA) del Colegio de Ingenieros Industriales de Bilbao y UPV. Este capítulo se dedica a la gestión estratégica de la innovación en la empresa.

Publicado en: Empresariales
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Cap3 innovación en la empresa

  1. 1. 1TECNOLOGÍA E INNOVACIÓNJavier Ruiz2005
  2. 2. 2Capítulo 3. ESTRATEGIATECNOLÓGICA E INNOVACIÓN ENLA EMPRESAJavier RuizCarlos Peña
  3. 3. 33. ESTRATEGIA TECNOLÓGICA E INNOVACIÓN EN LAEMPRESA3.1. Gestión de Innovación en la Empresa3.2. Evaluación y Gestión de Proyectos de I+D3.3. Vigilancia y Prospectiva3.4. Innovación y Competencias Esenciales3.5. Actividades clave para la InnovaciónAnexo I: Norma UNE 166.001 EXAnexo II: Norma UNE 166.002 EX
  4. 4. 43.1. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓNEN LA EMPRESA
  5. 5. 5INNOVACIÓN - DEFINICIÓNINNOVACIÓN: actividad cuyo resultado es la obtención de nuevosproductos o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de losya existentes.– INNOVACIÓN EN TECNOLOGÍA: actividad de generación y puesta a puntode nuevas tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas, empezarán aser usadas en otros procesos innovadores asociados a productos y procesos.– INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: actividad de incorporación, en el desarrollode un nuevo producto o proceso, de tecnologías básicas existentes ydisponibles en el mercado.– INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN: mejoras relacionadas con la manera deorganizar los recursos para conseguir productos o procesos innovadores.FUENTE: NORMA UNE 166000-EX
  6. 6. 6INNOVACIÓN - DEFINICIÓNINNOVACIÓN: conjunto de iniciativas desarrolladas por lasempresas con el objetivo de:• Incorporar al mercado nuevos productos/servicios o mejoras de los yaexistentes;• Introducir cambios o mejoras en sus procesos productivos;• Adoptar nuevas culturas empresariales o modelos de gestión en laconcepción de sus planteamientos de negocio.FUENTE: INNOGUNE
  7. 7. 7GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN -DEFINICIÓNLa Organización y dirección de los recursos, tanto humanos comoeconómicos, con el fin de aumentar la creación de nuevosconocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtenernuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, eldesarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo, y latransferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación,distribución y uso, respondiendo a las necesidades del cliente y delmercado.Gestión de la Innovación y la tecnología en la empresa -COTEC 2001
  8. 8. 8EstrategiatecnológicaAdquisición deTecnologíaDesarrollo deproductosInnovación deprocesosRecursoshumanosCalidad /indicadoresGestión deproyectosColaboraciónVigilanciaOrganizaciónGestión de la Innovación y la tecnología en la empresa -COTEC 2001MODELO DE GESTIÓN DE LAINNOVACIÓN
  9. 9. 9Gestión de la Innovación y la tecnología en la empresa -COTEC 20014 PROCESOS CLAVE1- El desarrollo de la estrategia tecnológica, proceso que culminar en ladefinición de un Plan Tecnológico (Plan de I+D o Plan de Innovación).2- El proceso de adquisición de tecnología, o actividades cuyo objetivo estanto la incorporación de tecnología del exterior como la generacióninterna de tecnología3- El proceso de desarrollo de productos o servicios. Incluye todas lasactividades desde la identificación de una oportunidad o la generación deuna idea de un nuevo producto hasta que el producto se introduce en elmercado4- La innovación de procesos de contenido tecnológico. Incluye lasactividades que van desde la identificación de una oportunidad o lageneración de una idea para un proceso nuevo o mejorado, hasta que elproceso se pone en práctica en la empresa.
  10. 10. 10Gestión de la Innovación y la tecnología en la empresa -COTEC 20016 PROCESOS DE SOPORTE1- Una organización de IDT adecuadamente dimensionada y estructurada:estructuras operativas y estratégicas en el área de IDT (director deIDT), la financiación, la tecnología externa o la distribución general derecursos.2- La gestión de los recursos humanos involucrados en la IDT.3- La colaboración con terceros, ya sean organizaciones dentro de la cadenade valor de la empresa (suministradores y clientes) o bien pertenecientesa la oferta tecnológica.4- Gestión y aseguramiento de la calidad en los procesos y prácticas de GIT.Utilización de medidas e indicadores.5- La vigilancia tecnológica, acciones de recogida de información del entorno,su análisis y posterior aprovechamiento dentro de la empresa, en apoyo dela estrategia o la operativa.6- La gestión de proyectos, habilidad horizontal que afecta a la eficiencia yefectividad de la organización y a los procesos de desarrollo de productosy de innovación de procesos.
  11. 11. 11LA NORMA UNE 166002 EX• El objetivo es proporcionar directrices con el fin de: considerar la eficacia y eficiencia de un SG de I+D+I capacitar a las organizaciones para reconocer tecnologías emergenteso nuevas tecnologías no aplicadas en su sector capacitar a las organizaciones para asimilar y desarrollar dichastecnologías para potenciar sus actividades de I+D+I y mejorar sucompetitividad.• Es aplicable a organizaciones que, tras hacer un diagnósticode su situación en I+D+I, deseen: Establecer las bases para iniciarse en actividades de I+D+IOBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN (I):Gestión de la I+D+I
  12. 12. 12• “La organización debe establecer, documentar, implantar ymantener un modelo del proceso de I+D+I (…) así como su sistemade gestión de la I+D+I y mejorar continuamente su eficacia deacuerdo con los requisitos de esta norma”Modelo y SG de la I+D+I (I)
  13. 13. 13Modelo y SG de la I+D+I (II)• La organización debe:a) Identificar las actividades de I+D+I que deben ser objeto delSGI+D+I y aplicarlasb) Determinar la secuencia e interacción de estas actividades.c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarsede que tanto la operación como el control de estas actividadessean eficaces.d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informaciónnecesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estasactividades.e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estasactividades y establecer los procedimientos para realizarlos.f) Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultadosplanificados y la mejora continua de estas actividades.g) Establecer y documentar los mecanismos de protección y
  14. 14. 142 - Responsabilidadde la Dirección3 – Gestión de los recursos4 – Actividades de I+D+I5 – Medición, análisis y mejoraMapa de los procesos del sistema degestión de la I+D+IPD CA
  15. 15. 15SelecciónVariaciónRetenciónPeriodo decambioincrementalRupturaTécnicaPeriodo deFermentaciónDiseñoDominanteSelecciónVariaciónRetenciónPeriodo decambioincrementalRupturaTécnicaPeriodo deFermentaciónDiseñoDominanteSustitucióntecnológicaLA NECESIDAD DE INNOVARLos Ciclos TecnológicosLos productos tecnológicos tienen su ciclo devida. Si no se innova no seguimos el ritmo demercado y dejamos de vender
  16. 16. 16CambioincrementalCambiodiscontinuoTiempoMagnituddelcambioUna dirección excelente debe procurar gestionar a la vez el cambio incremental(control, estandarización, experiencia,..) y el cambio discontinuo (innovaciónrupturista, riesgo, creatividad, etc.)Evolución en las Organizaciones
  17. 17. 17Arquitectura Organizacional:Gestión ambidextraInnovación Incremental:- Cultura de la mejora continua- Cambios pequeños- Consistencia y Control- Eliminación de la variabilidad- Recompensas basadas en Costes yProducciónInnovación Radical:- Cultura promueve la innovación rupturista- Experimentos y Variantes- Fallos pequeños y múltiples- Aprender haciendo- Se recompensa la experimentación y lainnovación radicalDirección- Aporta una visión clara y simple- Equilibra las diversas organizaciones- Equilibra homogeneidad yheterogeneidad- Apuesta por aumentar los flujos deinnovación- Gestiona de forma ambidextra:* Hoy/Mañana* Pequeño/Grande* Incremental/Discontinua
  18. 18. 18→ Visión, estrategia y objetivos como base para gestionar la innovación y el cambio→ Innovación significa ejecución, realización→ Sin retos ni desafios es dificil que haya innovación→ La alineación entre la estrategia, los procesos, la organización, la cultura y laspersonas es clave para el éxito→ La inercia mata. Gestionar la cultura es la palanca más eficaz y menos utilizadapara promover la innovación y el cambio→ Innovaciones exitosas requieren una gestión cuidadosa de las políticas de laorganización→ Los ciclos tecnológicos conducen los flujos de innovación→ Una organización ambidextra ayuda a competir hoy y mañana→ Gestionar flujos de innovación significa gestionar cambios discontinuos→ Innovación es un trabajo de equipo Para profundizar más: ‘Winning through innovation’Michael L.Thusman &Charles A.O’Reilly. Harvard Business School PressAlgunas lecciones para innovar
  19. 19. 19Barreras a la innovación
  20. 20. 20Situación de I+Den Euskadi.Costes laboralescontra la mediaen EspañaFuente: Eustat
  21. 21. 21Situación de I+D en EuskadiFuente: Eustat
  22. 22. 22Situación de I+D en EuskadiFuente: EustatFrancia Alemania Italia Japón Portugal España Reino Unido EE.UU UE O CDEEuskadi2002PIB $mill. 1.594.512 2.167.283 1.519.933 3.360.417 181.364 861.385 1.546.707 10.019.700 _ _ 58.348Población 60.912 82.340 57.927 127.210 10.299 40.266 58.789 284.822 _ _ 2.060Activa (miles) 24.524 38.917 23.566 66.261 5.006 16.094 29.480 149.298 _ _ 979G astos en I+DTotal $PPC (mill.) 35.107,0 53.929,8 15.482,8 103.775,1 1.496,4 8.231,6 29.369,2 282.292,7 186.324,1 645.409,6 872,9Sobre el P.I.B. (%) 2,20 2,49 1,07 3,09 0,83 0,96 1,90 2,82 1,93 2,33 1,50Per cápita ($PPC) 576,4 655,0 268,0 815,8 145,3 204,4 499,6 991,1 490,8 567,3 423,7Personal (E.D.P.) xTotal 327.466 487.378 150.066 892.057 22.732 125.750 _ _ 1.779.074 _ 11.165Sobre pob.activa (‰) 13,4 12,5 6,4 13,5 4,5 7,8 _ _ 10,6 _ 11,4Investigadores (E.D.P.)Total 172.070 259.597 66.110 675.898 17.584 80.081 157.662 1.261.227 971.497 3.368.087 6.295Sobre pobl.activa (‰) 7,0 6,7 2,8 10,2 3,5 5,0 5,3 8,4 5,8 6,5 6,4
  23. 23. 23Situación de I+D en Euskadi: patentesFuente: Eustat1993 2001 Growth Rate (%)EUR 15 30,782.47 60.890,14 97.8Alemania 12,380.15 25.489,29 105.8Francia 5,159 8.580,31 66.3U.K. 4,369.90 7,988.69 82.8Italia 2,448.42 4.318,07 76.3Holanda 1,672.41 3.880,51 132.0Suecia 1,324.55 3,256.11 145.9Bélgica 886.73 1.557,88 75.7Dinamarca 536.43 1.128,93 110.4Finlandia 728.75 1,750.06 140.3Austria 704.58 1.414,33 100.8Spain 376 967.30 157.1Irlanda 110.96 327,33 197.2Basque C. 40 218 445.0Grecia 44.79 81,66 84.0Luxemburgo 24.17 93,26 287.5Portugal 15.63 56.41 273.3
  24. 24. 24Situación de I+D enEuskadiFuente: Eurostat
  25. 25. 253.2. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEPROYECTOS DE I+D
  26. 26. 26LA NORMA UNE 166001-EXGESTIÓN DE LA I+D+I:REQUISITOS DE UN PROYECTO DE I+D+IOBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN: Facilitar la sistematización de los proyectos de I+D+I ymejorar su gestión. Ser una referencia en manos de organizaciones paraayudarlas a definir, documentar y desarrollar proyectosde I+D+I. Herramienta para demostrar la participación de laorganización en proyectos de I+D+I.
  27. 27. 27REQUISITOS DE UN PROYECTO DE I+D+I• Responsabilidades• Memoria del Proyecto• Planificación• Presupuesto• Plan de Calidad del proyecto• Plan de Explotación de ResultadosLA NORMA UNE 166001-EX
  28. 28. 28CERTIFICACIÓN DE PROYECTOSDE I+D+I• La Certificación puede ser de 2 tipos:CERTIFICACIÓN DE CONTENIDOS YPRESUPUESTOSSe determina la conformidad con la normaUNE 16600-EX y se establece, medianteinforma técnico, se acuerdo con la Ley delImpuesto de Sociedades, el contenido enI+D +I del proyecto.CERTIFICACIÓN DE CONTENIDOS YEJECUCIÓNAdemás de lo incluido en el primer tipo, serealiza una auditoría en la que se verificala ejecución del proyecto.
  29. 29. 29ESTADIOS EVOLUTIVOS EN LA GESTIÓN DE LA I+D• Primera generación de I+D, o enfoque intuitivo• Segunda generación de I+D, o enfoque sistemático• Tercera generación de I+D, o enfoque estratégico y eficaz
  30. 30. 30ENFOQUE INTUITIVO• Ausencia de un marco estratégico para la I+D• El propio grupo de I+D decide las tecnologías a aplicar ydesarrollar• Sin conexión explícita entre I+D y estrategia corporativa• Comunicación de I+D hacia arriba y con otros gruposfuncionales es escasa• Gestión de proyectos desdibujada o ausente• Ausencia de evaluación de los resultados de I+D
  31. 31. 31ENFOQUE SISTEMÁTICO• Etapa de transición• Incremento de la participación de la dirección en la gestiónde I+D, pero las relaciones son tensas y estereotipadas• Se distinguen con más claridad los diferentes tipos de I+D• Se subrayan los aspectos de gestión de cada proyecto• Medidas de resultados cuantitativos para la I+Dincremental, a la vez que se evalúan los progresos en otrostipos de I+D mediante análisis formalizados
  32. 32. 32ENFOQUE ESTRATÉGICO• Estrecha colaboración entre la dirección, I+D y los demásdirectivos funcionales• El presupuesto de I+D no se establece según lasposibilidades de la empresa, sino a partir de las necesidades• Se fijan objetivos de negocio y tecnológicos para todos lostipos de I+D• Los resultados se miden a partir de los objetivos de negocioy de las expectativas estratégicas
  33. 33. 33MATRICES DE CARTERA (I)• El análisis de las matrices de cartera se inicia en los años 60• Durante los años 70 estos modelos se convirtieron en unpoderoso instrumento de planificación• Comienzo de los 90 La cartera de I+D se perfila como un importanteinstrumento para la planificación de las actividades deI+D Objetivo: consecución del punto óptimo entre el riesgo yel beneficio
  34. 34. 34MATRICES DE CARTERA (II)• En la cartera de I+D de la empresa se pueden distinguir dosaspectos importantes: Número y dimensión de los proyectos Importancia y prioridad
  35. 35. 35MATRICES DE CARTERA (III)• En una cartera de I+D amplia es más fácil incluir algúnproyecto con un índice elevado de riesgo, con mejoresexpectativas de ingresos• Ventajas de pequeños proyectos: mejor aprovechamientoconjunto de los recursos de la empresa• Inconvenientes de pequeños proyectos: productos con bajapotencialidad y reducidas posibilidades de venta• Cuestión crítica: calidad y capacidad de los directores
  36. 36. 36ELEMENTOS CLAVE• Elementos clave: Posición tecnológica competitiva Madurez tecnológica Impacto competitivo delas tecnologías Atractivo del proyecto de I+D
  37. 37. 37TIPOS DE MATRICES (I)DominanteFuerteFavorableSostenibleDébilEmbriónica Crecimiento Madura EnvejecidaCartera de I+DIncremento de la incertidumbre tecnológicaIncremento de la unicidad tecnológicaProbabilidaddeincrementareléxitotécnicoPosicióntecnológicacompetitiva3132,4,514111216 7 8 9 10
  38. 38. 38Cartera de I+DPROBABILIDAD DE EXITO GLOBAL(probabilidad de éxito técnico x probabilidad de éxito comercialRetornoPotencialSobresalienteBuenoModesto100% 80% 60% 40% 20% InvestigaciónFundamental1111410127132,34,5 68 9TIPOS DE MATRICES (II)
  39. 39. 39TIPOS DE MATRICES (III)Tiempo estimado de realización (años)Cartera de I+DPresupuestoanual1 42 3 5 6 > 62,34,513 1211 146789101
  40. 40. 40TIPOS DE MATRICES (IV)IMPACTO COMPETITIVO DE LAS TECNOLOGÍASIncremento de la incertidumbre y de la unicidad tecnológicaCartera de I+DPresupuestoanualAUXILIARES BASICAS CLAVE EMERGENTES132,34,567891011211 14
  41. 41. 41TIPOS DE MATRICES (V)NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LAS TECNOLOGÍASIncremento de la IncertidumbreCartera de I+DMERCADOSConocidospara la EmpresaNuevos parala EmpresaNuevos paratodo el mundoNuevas paratodo el mundoNuevas parala EmpresaConocidaspara la EmpresaIncrementodelaIncertidumbre14111212,34,513107689
  42. 42. 42PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CARTERA DE I+D (I)• Planificar la cartera de I+D es una tarea de gran dificultad• Ninguna de las matrices de cartera ofrece soluciones por símisma. Elaborándolas y representándolas de maneraconjunta y objetiva pueden llevar a adoptar soluciones quecon otros métodos de planificación quedarían excluidas• La cartera exige continuas revisiones
  43. 43. 43PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CARTERA DE I+D (II)• Normas para definir la cartera de I+D: Sintonía con la planificación estratégica de la empresa Asignación de recursos que garantice su utilización eficaz Selección de los proyectos más extensos que sea posible Pequeños proyectos Ofrecer más proyectos que los que se puedan financiarrazonablemente
  44. 44. 44PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CARTERA DE I+D (III)• Control de la ejecución de la cartera de I+D: Óptima ejecución de los proyectos individuales Evaluación continua del progreso de los proyectos Cumplimiento de las prioridades• Elementos de control que permitan verificar la bondad de laestrategia• Diseño e implantación de un sistema de información quesuministre los datos necesarios para controlar la evoluciónde la cartera de I+D
  45. 45. 45PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CARTERA DE I+D (IV)• Estándares que constituyen la base del control: Criterios de confección de cartera de I+D Criterios de selección y evaluación de los proyectos Planes de evaluación de los proyectos• Comparación de los contenidos de los criterios con los datosdel día a día suministrará la información sobre lasdesviaciones base de las acciones correctoras
  46. 46. 46PROYECTOS• Proyecto: “un conjunto de actividades no repetitivasefectuadas por técnicos y especialistas de diferentes áreas ygrupos de trabajo que deben realizarse dentro de unos costosy plazos fijados hasta conseguir unas especificaciones oprestaciones (resultados) determinados”Etapas del ciclo de vida de los proyectos: exploración investigación aplicada desarrollo
  47. 47. 47CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS (I)• 1ª Etapa. Exploración: Estudios de mercado preliminares,identificación de losproyectos existentes y de los que se pueden crear,estudios sobre patentes... Grado de riesgo e incertidumbre es muy elevado Corta duración (unas semanas)
  48. 48. 48CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS (II)• 2ª Etapa. Investigación aplicada: Actividades para definir las características tecnológicasde los nuevos productos o procesos Estudios económicos y de mercado Grado de riesgo e incertidumbre:o Perspectiva técnica y comercial: elevadoo Inversión: muy elevado Duración variable (varios meses)
  49. 49. 49CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS (III)• 3ª Etapa. Desarrollo:Parámetros de coste y desarrollo especificacionesfabricación del productoAnálisis de viabilidad económica y estudios demarketing:o Planta piloto riesgo e incertidumbre medios, duración 6-12 meseso Equipamiento de tamaño industrial riesgo bajo, duración1-3 años
  50. 50. 50CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS• Clasificación de los proyectos de I+D según suaportación potencial al negocio:Proyectos defensivosProyectos ofensivos• La selección y valoración de proyectos es el ámbito dedecisión más crítico para la dirección de I+D. De éldepende la inversión de dinero, tiempo, recursoshumanos y que se logren los objetivos
  51. 51. 51VALORACIÓN DE PROYECTOS (I)• Características presentes en los procesos de valoraciónde proyectos:Planificación de la actividad de I+DDepartamento que inicia la propuestaTipo de evaluación más importanteExistencia o no de impresos normalizadosForma de Decisión
  52. 52. 52VALORACIÓN DE PROYECTOS (II)Grado de incertidumbre admitidoUtilización de un método sistemáticoPlanteamiento de revaluación y cancelaciónEnfoque de la cartera de proyectosEvaluadores profesionales
  53. 53. 53VALORACIÓN DE PROYECTOS (III)PlanificadoraEconómicaMercadoTécnicaTIPOS DE ESTRATEGIAPLANIFICACIÓNACTIVIDAD I+DDEPARTAMENTO QUEINICIA LA PROPUESTATIPO DE EVALUACIÓNMÁS IMPORTANTEIMPRESOSFORMALIZADOSFORMA DE DECISIÓNGRADO DEINCERTIDUMBRE ADMITIDOUTILIZACIÓN DE UNMÉTODO SISTEMÁTICOREEVALUACIÓNY CANCELACIÓNENFOQUE DEDECISIÓNEVALUADORESPROFESIONALESAltoBajo IndividualConsensuadaNoSiTécnicaEconómicaTécnicaEconómicaProgramasy ProyectosI+DDirecciónMarketingSiNoNoSiSiNoNoSiSiNo
  54. 54. 54VALORACIÓN DE PROYECTOS (IV)• Estrategias de evaluación y selección de proyectos deI+D:Estrategia planificadoraEstrategia económicaEstrategia de mercadoEstrategia técnica
  55. 55. 55VALORACIÓN DE PROYECTOS (V)• Estrategia planificadora: Empresas con todas sus actividades de I+D planificadas Unidad de programación prepara los proyectos de I+D Proyectos aprobados consensuadamente• Estrategia económica: Valoración económica de todas las variables del proyecto,realizada por profesionales Empresas con mayoría de capital extranjero
  56. 56. 56VALORACIÓN DE PROYECTOS (VI)• Estrategia de mercado: Investigación responde a necesidades inmediatas del mercadoidentificadas por marketing Decisión última adoptada individualmente por la dirección• Estrategia técnica: Valoración técnica fundamental, la económica es un apoyo más La dirección decide individualmente sobre el proyecto arealizar
  57. 57. 57VALORACIÓN DE PROYECTOS (VII)• Criterios a tener en cuenta: El método deberá ajustarse a las características de cada etapa Los factores de evaluación y las respuestas deberán serproporcionales a las cantidades de datos contenidas en unaevaluación preliminar de cada etapa El rigor de las técnicas de evaluación debe incrementarseconforme se avanza en el proceso
  58. 58. 58VALORACIÓN DE PROYECTOS (VIII)BÁSICAMENTE CUALITATIVOS ENFASIS SOBRE DATOS CUANTITATIVOS DATOS CUANTITATIVOSDATOS CUALITATIVOS ENFASIS SOBRE DATOS CUALITATIVOSPROCESO DE EVALUACIÓNY SELECCIÓN DEPROYECTOS DE I+DINVESTIGACIÓNAPLICADA DESARROLLOEXPLORACIÓNINVERSIÓNCOMERCIALSELECCIÓNINICIALEVALUACIONESINTERMEDIASASIGNACIÓN DERECURSOSListas de ComprobaciónListas de ComprobaciónDiagramas de PerfilDiagramas de PerfilDiagramas de PerfilTablas de PuntuaciónTablas de PuntuaciónAnálisis de RiesgosAnálisis de RiesgosIndices EconómicosIndices EconómicosArboles de DecisiónArboles de DecisiónOptimización de RecursosProgramaciónLinealEnteraDinámicaMultiobjetivosProgramaciónLinealEnteraDinámicaMultiobjetivosEvaluación ComercialConvencional (ROI, VAN, TIR, Etc.)IndicesModelos de FronteraOptimización de RecursosMatriciales
  59. 59. 59MÉTODOS DE EVALUACIÓN (I)• Métodos cualitativos: Aplicación fundamentalmente en las etapas deexploración e investigación aplicada en las que se suelenplantear cuestiones de tipo cualitativo Útiles en la selección inicial y en las evaluacionesintermedias de los proyectos
  60. 60. 60MÉTODOS DE EVALUACIÓN (II)Entre los métodos cualitativos se pueden distinguirlos siguientes:o Listas de comprobacióno Diagramas de perfilo Tablas de puntuación
  61. 61. 61MÉTODOS DE EVALUACIÓN (III)• Métodos cuantitativos:Especialmente indicados para la fase de desarrollo ypara la asignación de recursosSe pueden citar los siguientes:o Índices económicoso Árboles de decisióno Programación lineal
  62. 62. 62SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE I+D• El proceso de evaluación y selección de proyectos de I+D escontinuo• I+D es un proceso secuencial de toma de decisiones• “La selección de proyectos no debe ser vista como un fin ensí misma, sino que debería de formar parte de un procesoque incluya el estímulo de ideas, la coordinación entre la I+Dy la estrategia empresarial, y la identificación de lasnecesidades de la empresa, definidas en un sentido amplio”
  63. 63. 63PROBLEMAS (I)• Problemas característicos de los proyectos con alto gradode innovación: Inestabilidad Dificultad para detectar y aislar con antelación las áreascríticas que requieren la intervención de mandossuperiores Dificultad para la estimación de costes en etapas iniciales
  64. 64. 64PROBLEMAS (II) Los retrasos no se resuelven asignando más recursos Resulta bastante difícil para los mandos superioresevaluar el grado de avance del proyecto Ansiedad y nerviosismo en los mandos intermedios Gran parte de las herramientas empleadastradicionalmente por la dirección son difíciles de utilizare incluso inútiles Es muy difícil realizar una descripción previa de lasactividades relevantes que componen el proyecto
  65. 65. 65NIVELES DE DEFINICIÓN DE LOS PROYECTOS (I)• Establecer las diferencias respecto a los proyectostradicionales y poder diseñar un método que permita eldesarrollo e implantación del proyecto• En cualquier proyecto pueden distinguirse dos niveles dedefinición: La estratégica La operativa o táctica
  66. 66. 66NIVELES DE DEFINICIÓN DE LOS PROYECTOS (II)• Estratégica: Relacionada con los requerimientos del proyecto y depende delos clientes, el personal... Definición del comportamiento del producto final Áreas tecnológicas clave Inserción en la estrategia comercial Estructura organizativa y de control Gran utilización de recursos Aspectos financieros Participación de terceros
  67. 67. 67NIVELES DE DEFINICIÓN DE LOS PROYECTOS (III)• Operativa o táctica: Relacionada con los medios necesarios para atender losrequerimientos del proyecto para conseguir sus propósitos Tareas a desarrollar Secuencia temporal Etapas y puntos de control Garantía de calidad Características del producto Mantenimiento, fiabilidad, ensayos Metodologías de diseño
  68. 68. 68TOMA DE DECISIONES (I)• Ante la necesidad de tomar decisiones, en los proyectos deI+D se pueden presentar las siguientes situaciones: Situación de incertidumbre Situación de riesgo Situación de incertidumbre estructural
  69. 69. 69TOMA DE DECISIONES (II)• Una empresa no puede operar o lo hará con grandesdificultades en estados de incertidumbre, pero está bienequipada para afrontar el riesgo• La incertidumbre va a estar siempre presente en lasactividades de I+D aunque en ocasiones puede aminorarse(no la estructural) reconceptuándola como riesgo• En la mayoría de los proyectos de I+D se va a darincertidumbre estructural, lo cual exige en el momento deimplantar y gestionar el proyecto un procedimiento especial
  70. 70. 70TOMA DE DECISIONES (III)PROYECTO CON BAJO NIVEL DEINNOVACIÓN (Proyecto clásico)PROYECTO CON ALTO NIVEL DEINNOVACIÓN (Proyecto de I+D)DIMENSIÓN ESTRATÉGICAIncertidumbre estructuralEfectos a largo plazo sobre la empresaResponsabilidad de la alta direcciónNo recurrenteAlto impacto económico de las decisionesadoptadasFuertes compromisosDIMENSIÓN ESTRATÉGICAIncertidumbre estructuralEfectos a largo plazo sobre la empresaResponsabilidad de la alta direcciónNo recurrenteAlto impacto económico de las decisionesadoptadasFuertes compromisosDIMENSIÓN TÁCTICA U OPERATIVABuen grado de conocimiento de las tareas,quizá algo de incertidumbre o de riesgoEfectos a corto plazo sobre la empresaResponsabilidad de los mandos intermedios ydel personal técnicoRecurrenteBajo impacto económico de las decisionesadoptadas individualmenteFácilmente variable o revocableDIMENSIÓN TÁCTICA U OPERATIVAIncertidumbre estructural en la definiciónde la tareaEfectos a largo plazo sobre la empresaResponsabilidad de los mandos intermendiosy del personal técnicoRecurrenteAlto impacto económico en el caso deadoptarse determinadas decisionesindividualesFuertes compromisos
  71. 71. 71TOMA DE DECISIONES (IV)• La incertidumbre estructural en la dimensión operativa delproyecto irá disminuyendo conforme se avanza en laejecución del mismo• La metodología para la implementación y desarrollo de estosproyectos se ajustará a las siguientes etapas: Identificación de la existencia de incertidumbreestructural en la dimensión operativa de la definición deun proyecto Eliminación de la incertidumbre estructural
  72. 72. 72TOMA DE DECISIONES (V)BAJO MEDIO ALTOPROPÓSITO DELPROYECTOBien definido,con especifics.clarasEspecificacionesdefinidasvagamenteEl grado de éxito esdifícil de definir. Casisin especifcs.TECNOLOGÍA Existente en laempresaRelacionada conla existenteNuevaRECURSOS Bien conocidos ycon experienciaPodrían estimarsea priori conconfianzaSólo estimablesconforme el proyectoavanzaORGANIZACIÓN La ya existente Ha de cambiarsepero puededefinirse a prioriDependerá de cómoevolucione el proyectoMÉTODOS CLÁSICOS DEGESTIÓN DE PROYECTOSMÉTODO PARA LA GESTIÓN DEPROYECTOS EN LOS QUE APARECEIEDONIVEL INCERTIDUMBRE ESTRUCTURAL EN LA DIMENSIÓNOPERATIVA DE LA DEFINICIÓN DE UN PROYECTOTÉCNICAS APLICABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTOASPECTOSPRINCIPALESDE LADIMENSIÓNESTRATÉGICADE LADEFINICIÓNDE UNPROYECTO
  73. 73. 73TOMA DE DECISIONES (VI)Análisisdel ProgramaAnálisisdel ProyectoAnálisisde la CarteraAjustede la CarteraAsignaciónde prioridadesPresupuestoMano de obra//planificaciónde recursosProgramaciónMonitorizaciónactivaProgresiónTecnológicaPlanificaciónEstratégicaProgresiónde MercadoESTABLECIMIENTODE PRIORIDADESPLANIFICACIÓNDEL PROYECTOPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAGESTIÓN DEL PROYECTO
  74. 74. 74DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO: ETAPAS (I)• Etapas en el desarrollo e implantación de un proyecto de I+Dmediante las técnicas clásicas: Planificación:o Definición del proyectoo Estimación de recursoso Planificacióno Plazos
  75. 75. 75DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO: ETAPAS (II) Programación Control
  76. 76. 763.3. PROSPECTIVA Y VIGILANCIA
  77. 77. 77Tipos de Inteligencia CompetitivaForma deprocederBúsquedaorientada aformularconjeturasBúsquedarecurrente( )temas claveBúsquedapuntual(preocupación)inmediataTiempoRetrospectivo Pasado reciente FuturoVigilanciaEspontánea( - )preguntas respuestasacontecimientos ytendenciaspasadasInformaciónde estadoConocer( )fuenteVigilar( )red( )Anticipar crear conocimiento. .I C Reactivaacontecimientos ytendencias en curso yprevisiblesInformaciónde seguimiento. .I C Anticipadoraacontecimientos y tendencias,futuras imprevistosInformaciónde alertaVigilancia <--.--> Prospectiva
  78. 78. 78Inteligencia competitiva -Terminología ProspectivaProspectiva: Es un proceso sistemático que se ocupa de valorar las tendencias defuturo a largo plazo de la ciencia y tecnología, la economía y sociedad con elpropósito de identificar las áreas de investigación estratégicas y las tecnologíasgenéricas emergentes que proporcionen mayores beneficios económicos y sociales[Ben Martin - OCDE] VigilanciaVigilancia: Es el esfuerzo sistemático y organizado de observación, captación,análisis, difusión y recuperación de información sobre los hechos del entornoeconómico, tecnológico, social o comercial, relevantes para una organización porimplicar una oportunidad o amenaza para ésta, con objeto de poder tomar decisionescon menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.[Palop y Vicente - 1999]
  79. 79. 79Talleres de prospectivaBrainstormingAnálisis estructuralImpactos cruzadosJuego de actores (Mactor)Talleres de prospectivaBrainstormingAnálisis estructuralImpactos cruzadosJuego de actores (Mactor)Comité de DirecciónDinámicas de GrupoComité de DirecciónDinámicas de GrupoEncuestas DelphiEncuestas con expertosAnálisis MorfológicoEncuestas DelphiEncuestas con expertosAnálisis MorfológicoAnálisis morfológicosEscenarios exploratoriosEscenarios normativosAnálisis morfológicosEscenarios exploratoriosEscenarios normativosDafo, Multipol,IndicadoresDafo, Multipol,IndicadoresMetodología de ProspectivaDiseñar la estrategiay la vigilanciaDefinir escenariosEstablecer hipótesisde evoluciónIdentificar factoresclave y actoresDefinir objetivos
  80. 80. 80La prospectiva ayuda a definir las áreas de VigilanciaVIGILANCIACOMERCIALVIGILANCIACOMPETITIVAVIGILANCIASOCIAL, POLITICANORMATIVAVIGILANCIATECNOLOGICA
  81. 81. 81Identificar dónde,cómo ycon qué frecuenciaIdentificar dónde,cómo ycon qué frecuenciaResultado de la Prospectivay la estrategiaResultado de la Prospectivay la estrategiaMecanismos(robots, internet, BD, …)Mecanismos(robots, internet, BD, …)Analistas de información,conocen el negocio y al clientedatamining, dinámicas de grupo,...Analistas de información,conocen el negocio y al clientedatamining, dinámicas de grupo,...En papel, ficheros,intranets, talleres, e-mails, etc.En papel, ficheros,intranets, talleres, e-mails, etc.Metodología de VigilanciaDifundir la informaciónAnalizar y sintetizar lainformaciónEjecutar la búsquedade informaciónIdentificar fuentesIdentificar qué vigilar
  82. 82. 82Tipos de Fuentes de InformaciónFuentesFuentesSecundariasSecundariasPrimariasPrimariasExternasExternasInternasInternasPrensaPublicaciones sectorialesEstudios sectorialesInternetBases de DatosBoletines de empresas yasociacionesBOEsPublicidad-CatálogosEntrevistasCuestionariosReports (viajes,ferias)...EntrevistasCuestionariosForos
  83. 83. 83Fuentes de InformaciónTecnol Comer Juridica Financ Baja Media AltaPrensaPatentesArticulos cient.Internet, bases dedatosClientesProveedoresVendedores,compradoresDistribuidoresCompetidoresFerias, salones,ExposicionsComites deNormalitzaciónBenchmarkingBecarios,estudiantesConsultores,brockersOrganismospublicos yPrivadosMisionesempresarialesFuentes de información Tipo de vigilancia Coste de la informaciónInformacionesabiertasInformacionescerradasInformacionesmixtasAbiertas-cerradas
  84. 84. 84Preguntas a hacerse antes de implantarun Sistema de Vigilancia¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?¿Qué información buscar?¿Dónde localizarla?¿De qué forma comunicarla?¿A quién dirigirla?¿Qué recursos se van a destinar?¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?¿Qué información buscar?¿Dónde localizarla?¿De qué forma comunicarla?¿A quién dirigirla?¿Qué recursos se van a destinar?‘Falta de recursos y de especialistas’ : cuello debotella en muchas empresasUna regla a seguir en la comunicación de información:’máxima información, mínimo espacio’ (falta detiempo del directivo)‘Falta de recursos y de especialistas’ : cuello debotella en muchas empresasUna regla a seguir en la comunicación de información:’máxima información, mínimo espacio’ (falta detiempo del directivo)
  85. 85. 853.4. INNOVACIÓNY COMPETENCIAS ESENCIALES
  86. 86. 86Concepto de InnovaciónEjercicio:Escribir definiciones de Innovación o términos relacionados
  87. 87. 87Enfoque de la sesión• Análisis de la INNOVACION desde un punto de vistainterno:Su relación con las Competencias Esenciales de laorganización y actividades clave que la promuevenRelación con la Gestión del Conocimiento y con la Gestióndel Cambio
  88. 88. 88Competencias de la Organización• Complementarias: Interesantes peroimitables• Básicas: necesarias• Esenciales o Nucleares: ventajacompetitiva (únicas)ConocimientoPúblicoConocimientoPúblico
  89. 89. 89Creación de Competencias esencialesCompetenciaesencialActividad decreación deConocimientoINNOVACIONLa INNOVACION se concreta en unamejora de resultados y/o estabilidad(I) (II)
  90. 90. 90Ejercicio:Formular una competencia esencialde tu organización
  91. 91. 91Dimensiones de las competencias esencialesValoreshabilidadesSistemas de GestiónSistemas Físicos La combinación esdifícil de imitarLa combinación esdifícil de gestionar
  92. 92. 92Habilidades/Conocimientos• Público (científico)• Sectorial• Específico de la empresa
  93. 93. 93Sistemas físicos• Procedimientos• Software• Equipamientos
  94. 94. 94Sistemas de gestión• Sistemas de Incentivos• Formación
  95. 95. 95Valores y Normas• Credos (Vs, vs)• Tipos de conocimiento valorados
  96. 96. 96Ejercicio:Formular la competencia esencialanterior con sus dimensionesValoreshabilidadesSistemas de GestiónSistemas Físicos
  97. 97. 97Conclusión• La actuación sobre cualquier competencia esencial suponeactuar sobre todas sus dimensionesValoreshabilidadesSistemas de GestiónSistemas Físicos
  98. 98. 98Ej. Miniacería Chaparral• Competencia esencial: habilidad para transformarrápidamente tecnologías en nuevos productos y procesos• Dimensiones Conocimientos: CEO del MIT, responsables muycualificados Sistemas Físicos. Equipamiento de última generación Sistemas de gestión: se facilita y fomenta el aprendizaje Valores: Respeto al individuo, tolerancia a fallos, aperturaa ideas externas: entorno de aprendizaje
  99. 99. 99Ejercicio:Proponer un cambio en la capacidadesencial (mejora, incremento,reenfoque…)¿ Cómo afecta a cada dimensión?
  100. 100. 100Actividades de Creación de Conocimiento• Solución compartida de problemas (todos son de todos)• Integración de nuevas técnicas y métodos (hágalo Vd.mismo)• Experimentación contínua (formal e informal)• Importación del exterior (“incorporado con orgullo”)
  101. 101. 101Rigideces Esenciales• Paradoja: Competencia esencial == rigidez esencial• Fortaleza == Debilidad
  102. 102. 102Dimensiones de las Rigideces Esencialesnuevopersonal,tiempoVs o vs??ciclo derefuerzonegativoaccesibleValoreshabilidadesSistemas de GestiónSistemas Físicos
  103. 103. 103Actividades Inhibidoras del Conocimiento• Resolución limitada de problemas: el poder del pasado• Incapacidad de innovar con nuevas herramientas y métodos• Experimentación limitada• Rechazo al conocimiento externo (NIH)
  104. 104. 104Ejercicio:Formular como transformar unarigidez en competencia esencial
  105. 105. 1053.5. ACTIVIDADES CLAVE PARA LAINNOVACIÓN
  106. 106. 106ResoluciónCompartida deproblemasResoluciónCompartida deproblemasPrototipado yexperimentaciónPrototipado yexperimentaciónIntegración denuevos procesostécnicos yherramientasIntegración denuevos procesostécnicos yherramientasAbsorción deconocimientotecnológico del exteriorAbsorción deconocimientotecnológico del exteriorAprendizaje delmercadoAprendizaje delmercadoCompetenciasesencialesCompetenciasesenciales
  107. 107. 107Resolución compartida de problemas• Prejuicios/experiencia• Identificación personal con habilidades concretas (tarea,tecnología, aproximación) Especialización Preferencias de estilo cognitivo Preferencias en herramientas y métodos (guerrasreligiosas)
  108. 108. 108Implementación de nuevos procesos y herramientas• Participación del usuario (selección)sobre el muroconsultoríacodesarrolloaprendizaje• Adaptación mútua (espirales de cambio en las 4dimensiones de la capacidad)• Recuperación de energía
  109. 109. 109Experimentación y prototipos• Desde arriba: definición estratégica• Desde abajo: reconocimiento estratégico
  110. 110. 110Experimentación y prototipos:Clima propicio• Promoción del fallo inteligente• Reconocer el fallo como constructor de conocimiento(Post It)• Forzar la experimentación natural para reconocertodos los aspectos de la innovación
  111. 111. 111Prototipos• Definir y transmitir su alcance• Realizar prototipos organizacionales (implicacionesorganizativas de técnicas y htas)
  112. 112. 112Aprendizaje de experimentación y prototipos• Auditar proyectos y procesos
  113. 113. 113Importar conocimiento del exterior• Identificación de carencia : Importar conocimiento• Naturaleza de la carencia: relación Tecnología-Estrategia• Negocio intensivo en tecnología (todos) vs basado en tecnología• Basado en tecnología: Estrategia tecnológica
  114. 114. 114Negocio basado en tecnología• Intención /visión estratégica IMPOSIBLE sinconocimiento tecnológico
  115. 115. 115Visión estratégica clara• Permite identificar capacidades tecnológicas estratégicas básicas esenciales• Para prevenir rigideces: RAZONAR DESDE PRODUCTO
  116. 116. 116• Visión Estratégica basada en conocimiento dela tecnología y el mercado• Razonamiento desde el producto 1989: desarrollos distintos contecnologías aplicables 1993: desarrollo informal 1996: tesis doctoral 1999: empresa para otro producto quefracasa 2000: desarrollo nuevo con enfoque deproducto (se desechan tecnologíasinicialmente claves) 2001: la empresa creada comienza ladistribución mundial de un producto sincompetenciaCASO: Software CAE
  117. 117. 117Familiaridad con tecnología estratégica• Conocimiento actualizado• Conocimiento completo• Benchmarking otros sectores competidores directos (difícil)
  118. 118. 118Hacer vs Comprarimportancia estratégicabaja altaaltabajafamiliaridadcomprarinversiónbajadesarrollarCarenciaComprar
  119. 119. 119Carencias tecnológicas: Motivos• Descenso I básica (en grandes corporaciones)• Ciclos tecnológicos (curvas S) cuándo entrar : optimismo cuándo salir: complacencia (FATAL) cómo• Oportunidades en la fusión de tecnologías: tan importantecomo el conocimiento científico
  120. 120. 120“ The ice trade was born here in Boston, and has beengrowing and extending itself with no succesful competitorfor more than a half a century, and there is reason tothink it is yet in its infancy”F. Tudor (The Ice King) aprox 1880En 1920 la industria de recolección de hielo habíadesaparecido
  121. 121. 121Fuentes externas de conocimiento tecnológiconivel decompromisoaltobajopotencial para nueva capacidadbajo altotiempoobservaciónlicencia no exclusivacontrato I+DAdquisición educacionalcodesarrolloLicencia exclusivaJoint ventureadquisición/fusiónventana tecnológicanuevacapacidadnuevoproducto
  122. 122. 122Gestión de la Incorporación de conocimiento• Contornos porosos (antenas, interacción, vigilantes, ampliadores de límites,contra el NIH)• Completar limitaciones de nueva tecnología (los investigadores no saben)• Comprender la paradoja deseable-transferible deseable: avanzado, inmaduro, tácito transferible: codificado, explícito, maduro• Desarrollar capacidad de evaluar tecnología paradoja: investigación interna -> capacidad de compra necesario considerar competencias extrañas analizar dónde está realmente el conocimiento• Gestionar recursos de aprendizaje y basar alianzas en la confianza
  123. 123. 123Ejercicio:Describir las actividadesnecesarias para el cambiopropuesto
  124. 124. 124UNE 166001-EXGESTIÓN DE LA I+D+I:REQUISITOS DE UN PROYECTODE I+D+I
  125. 125. 125LA NORMA UNE 166001-EX• OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN: Facilitar la sistematización de los proyectos de I+D+I ymejorar su gestión. Ser una referencia en manos de organizaciones paraayudarlas a definir, documentar y desarrollar proyectosde I+D+I. Herramienta para demostrar la participación de laorganización en proyectos de I+D+I.
  126. 126. 126REQUISITOS DE UN PROYECTO DE I+D+I• Responsabilidades• Memoria del Proyecto• Planificación• Presupuesto• Plan de Calidad del proyecto• Plan de Explotación de Resultados
  127. 127. 1271. RESPONSABILIDADESLa organización debe designar un responsabledel proyecto que será el encargado de suelaboración, control, seguimiento ypresentación de propuestas de plan deprotección y explotación de resultados.
  128. 128. 1282. MEMORIA DEL PROYECTO (I)• OBJETIVOS DEL PROYECTO Y ESTRATEGIA PARAALCANZARLOS.Resumen del proyecto, estructurageneral y metodología. Problema a resolver Oportunidades Estrategia para alcanzar los objetivos de I+D+I Descripción y cuantificación de los logros de I+D+I Cumplimiento de aspectos legales y éticos
  129. 129. 1292. MEMORIA DEL PROYECTO (II)• INNOVACIÓN Y NOVEDAD DEL PROYECTODescribir el estado del arte en relación con los objetivos del proyecto. Especificar la novedad o avance que supone la realización delproyecto.•ESTUDIO DEL ESTADO DEL ARTEDescribir la situación técnica actual según el tipo de proyecto
  130. 130. 1302. MEMORIA DEL PROYECTO (III)• LIMITACIONES TÉCNICAS DEL ESTADO ACTUALSituación tecnológica actual en el sector considerado, reflejandodesventajas y limitaciones para alcanzar objetivos.• AVANCES CIÉNTIFICOS Y/O TÉCNICOS QUE PROPONE ELPROYECTOEl proyecto debe cuantificar los avances en la ciencia y la tecnología quesupondría el logro de los objetivos.• PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD DE LOS RESULTADOSDebe documentarse que la organización tiene previsto proteger losresultados del proyecto, indicándolo razonadamente.
  131. 131. 1313. PLANIFICACIÓN (I)El Plan de Proyecto debe definir los objetivos, laestructura del proyecto, las relaciones entresubprocesos y fases, los contenidos de lostrabajos y las conclusiones disponibles al finalizarcada fase.
  132. 132. 1323. PLANIFICACIÓN (II)• PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Y PAPEL DE LAS DIFERENTESORGANIZACIONES PARTICIPANTES• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PERSONAL• PLANIFICACIÓN DE TAREAS Y SUS INTERACCIONES• DURACIÓN• CONTROL DEL PROGRAMA DE TRABAJO O GESTIÓN DEL PROYECTO• IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Y PUNTOS CRÍTICOS• GESTIÓN DEL CAMBIO, IMPREVISTOS Y RIESGOS IDENTIFICADOS
  133. 133. 1334. PRESUPUESTO Debe estar basado en estimaciones de costes y en la planificacióndefinida. Debe ser coherente con los requisitos del proyecto. Debe incluir todos los costes autorizados Debe presentarse en formato adecuado para su aceptación y controlde cumplimento.• Incluirá: RECURSOS ASIGNADOS AL PROYECTO ESTIMACIÓN DE COSTES
  134. 134. 1345. PLAN DE CALIDAD DEL PROYECTOEl Plan de Calidad debe ser parte del sistema de gestión del proyecto yestar suficientemente documentado.El grado de detalle estará en función del tamaño y complejidad delproyecto.Aspectos a contemplar: Identificación de proyectos similares en la organización (mejor uso deinformación procedente de proyectos previos) Relación con el sistema de calidad de la organización (si existe) Relación con los requisitos específicos del sistema de gestión de lacalidad de otras organizaciones participantes, en su caso. Identificación y registro de la documentación generada.
  135. 135. 1356. PLAN DE EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS (I) Definir claramente las acciones a desarrollar paraexplotar y diseminar los resultados del proyecto. Explicar los beneficios que los resultados presentanpara las partes implicadas, el resto de la industria y lasociedad en general.
  136. 136. 1366. PLAN DE EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS (II)• Aspectos a incluir: IDENTIFICACION DE UN NUEVO PRODUCTO O PROCESO MERCADO POTENCIAL MEDIOS NECESARIOS EXPLOTACIÓN ECONÓMICA INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN CUENTA DE EXPLOTACIÓN BENEFICIOS INDUSTRIALES Y ECONÓMICOS DELPROYECTO
  137. 137. 137CERTIFICACIÓN DE PROYECTOS DE I+D+I• La Certificación puede ser de 2 tipos:CERTIFICACIÓN DE CONTENIDOS YPRESUPUESTOSSe determina la conformidad con la normaUNE 16600-EX y se establece, medianteinforma técnico, se acuerdo con la Ley delImpuesto de Sociedades, el contenido enI+D +I del proyecto.CERTIFICACIÓN DE CONTENIDOS YEJECUCIÓNAdemás de lo incluido en el primer tipo, serealiza una auditoría en la que se verificala ejecución del proyecto.
  138. 138. 13848%14%12%7%7%4%3%2%1%1%1%Madrid Galicia C. Valenciana Cataluña C. León AsturiasCanarias Andalucía País Vasco Aragón MurciaLA NORMA UNE 166001-EX. BALANCE 2004• En 2004 se han gestionado 134 expedientes. Reparto por Comunidades Autónomas:o Madrid:47%o Galicia: 14%o Comunidad Valenciana: 12%o País Vasco: 1% Principales Campos Tecnológicos:o Desarrollo de Softwareo Industria Farmacéuticao Industria Alimentariao Aeronáuticao Construcción
  139. 139. 139Gestión de la I+D+IUNE 166002-EX
  140. 140. 140• La I+D +I se ven en ocasiones como procesos creativos carentesde estructura• Sin embargo, las técnicas de normalización utilizadas en otrosSistemas de Gestión son aplicables de la misma manera a los SGde la I+D+I• Los requisitos de este SG son complementarios a los SGC, SGMA,SGPRL, etc. de modo que se puede integrar en dichos sistemas• El uso de esta norma es útil para valorar la reputación corporativade una organización, es decir, es un posible medio para determinarla Excelencia Empresarial en una organización.Marco de Aplicación
  141. 141. 141LA NORMA UNE 166002 EX• El objetivo de esta norma es proporcionar directricescon el fin de: considerar la eficacia y eficiencia de un SG de I+D+I capacitar a las organizaciones para reconocer tecnologíasemergentes o nuevas tecnologías no aplicadas en su sector capacitar a las organizaciones para asimilar y desarrollardichas tecnologías para potenciar sus actividades de I+D+I ymejorar su competitividad.OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN (I):
  142. 142. 142LA NORMA UNE 166002 EX• Las directrices son genéricas y aplicables a todo tipode organizaciones que, tras hacer un diagnóstico de susituación en I+D+I, deseen: Establecer las bases para iniciarse en actividades de I+D+I Definir, implantar, mantener y mejorar un SG de la I+D+I Demostrar frente a terceros el cumplimiento de los requisitosde esta norma y/o certificar el SG de I+D+IOBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN (II):
  143. 143. 143Modelo y SG de la I+D+I (I)• “La organización debe establecer, documentar,implantar y mantener un modelo del proceso de I+D+I(…) así como su sistema de gestión de la I+D+I ymejorar continuamente su eficacia de acuerdo con losrequisitos de esta norma”
  144. 144. 144Modelo y SG de la I+D+I (II)• La organización debe:a) Identificar las actividades de I+D+I que deben ser objeto delSGI+D+I y aplicarlasb) Determinar la secuencia e interacción de estas actividades.c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de quetanto la operación como el control de estas actividades sean eficaces.d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesariospara apoyar la operación y el seguimiento de estas actividades.e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estas actividades yestablecer los procedimientos para realizarlos.f) Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultadosplanificados y la mejora continua de estas actividades.g) Establecer y documentar los mecanismos de protección y explotaciónde resultados.
  145. 145. 1452 - Responsabilidadde la Dirección3 – Gestión de los recursos4 – Actividades de I+D+I5 – Medición, análisis y mejoraMapa de los procesos del sistema degestión de la I+D+IPD CA
  146. 146. 146Requisitos UNE 166002 EX1. Modelo y Sistema de Gestión de la I+D+I2. Responsabilidad de la Dirección3. Gestión de los Recursos4. Actividades de I+D+I5. Medición, Análisis y Mejora
  147. 147. 1472. Responsabilidad de la Dirección (I)2.1. Compromiso de la direcciónLa alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromisocon el desarrollo e implantación del SGI+D+I2.2. Enfoque a las partes interesadasLa alta dirección debe asegurar que las necesidades yexpectativas de las partes interesadas en el proceso de I+D+Ise consideran y analizan2.3. Política de I+D+ILa alta dirección debe asegurarse de que la política de I+D+I esadecuada al propósito de la organización y proporciona unmarco para establecer y revisar objetivos de I+D+IRequisitos UNE 166002 EX
  148. 148. 1482. Responsabilidad de la Dirección (II)2.4. PlanificaciónLa alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de I+D+Ise establecen en las funciones y niveles pertinentes (objetivosmedibles y coherentes con la política I+D+I)La alta dirección debe asegurarse de que la planificación delSGI+D+I se realice con el fin de cumplir los objetivos y sefija una política de inversión según el riesgo.2.5. Responsabilidad, autoridad y comunicaciónLa alta dirección debe asegurarse de que se constituye la unidadde gestión de I+D+I y, en su caso, la unidad de I+D+I.Requisitos UNE 166002 EX
  149. 149. 1492. Responsabilidad de la Dirección (III)La primera gestiona el sistema y los proyectos de I+D+ILa segunda realiza las actividades de I+D+I asignadasRequisitos UNE 166002 EX
  150. 150. 1502. Responsabilidad de la Dirección (IV)La alta dirección debe definir el establecimiento (grado decentralización) de las unidades de I+D+I, las estructurasgenerales y la dependencia funcional de las unidades de I+D+I.Así mismo, debe designar un miembro de la dirección que debecontrolar las actividades de I+D+I (representante de ladirección).La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesosde comunicación apropiados (comunicación interna).Requisitos UNE 166002 EX
  151. 151. 1512. Responsabilidad de la Dirección (V)2.6. Revisión por la DirecciónEvaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad deefectuar cambios en el sistema, incluyendo política yobjetivos.La información para la revisión incluye los resultados deauditorías, retroalimentación de las partes interesadas,seguimiento y medición del proceso de I+D+I, estado de lasacciones correctivas y preventivas, acciones de seguimientoprevias, cambios que podrían afectar al SGI+D+I yrecomendaciones para la mejora.Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir lasdecisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficaciadel sistema y el uso y necesidades de recursos.Requisitos UNE 166002 EX
  152. 152. 1523. Gestión de los Recursos (I)3.1. Provisión de recursos3.2. Recursos humanosLa organización debe establecer los mecanismos para:– motivar al personal– promover la toma de conciencia de la importancia de sucontribución al logro de los objetivos– fomentar la creatividad y el trabajo en equipo.– determinar la competencia necesaria para el personal– proporcionar la formación necesariaRequisitos UNE 166002 EX
  153. 153. 1533. Gestión de los Recursos (II)3.3. InfraestructuraLa organización debe determinar, proporcionar y mantener lainfraestructura necesaria para el proceso de I+D+I:– edificios– espacio de trabajo y servicios asociados– equipo para realizar las actividades de I+D+I– servicios de apoyo.3.4. Ambiente de trabajoLa unidad de I+D+I debe determinar y gestionar el ambiente detrabajo necesario para alcanzar loa objetivos de I+D+I.Requisitos UNE 166002 EX
  154. 154. 1544. Proceso de I+D+I (I)Las actividades de I+D+I son:– las que realiza la Unidad de I+D+I para ejecutar los proyectosde I+D+I que le sean asignados para generar conocimiento ydesarrollar tecnología o mejorar la actual– las que se contratan al exterior– las que realiza la unidad de gestión de I+D+I para gestionar elSistema de I+D+I.Requisitos UNE 166002 EX
  155. 155. 1554. Proceso de I+D+I (II)4.1. Herramientas:Las unidades de I+D+I y de gestión de I+D+I deben utilizar lassiguientes herramientas:Vigilancia tecnológica– identificar las necesidades de información– buscarla, tratarla– difundirla y valorarla (mapas tecnológicos).Previsión tecnológica– promover la reflexión– detectar nuevas ideas que permitan guiar el desarrollo deproductos y/o procesos futuros por la organizaciónRequisitos UNE 166002 EX
  156. 156. 1564. Proceso de I+D+I (III)4.1. Herramientas:CreatividadDebe impulsarse la creatividad dentro de la organizaciónAnálisis externo e internosistema de comparación de la situación de la organización:– con la realidad exterior– con la realidad interior (flujo de información)Requisitos UNE 166002 EX
  157. 157. 1574. Proceso de I+D+I (IV)4.2. Identificación y Análisis de Problemas yOportunidades4.3. Análisis y Selección de Ideas de I+D+I– método de selección de ideas– para cada idea se identifican y definen:• los escenarios de evolución• los recursos necesarios, las tareas• el impacto en términos de coste• la contribución a objetivos• posición en el mercado• los factores de riesgo• la probabilidad de éxito y los beneficios esperablesRequisitos UNE 166002 EX
  158. 158. 1584. Proceso de I+D+I (V)4.4. Planificación, Seguimiento y Control de lacartera de ProyectosLas ideas se materializan proyectos donde:– los resultados se puedan describir– los recursos se pueden cuantificarLa unidad de gestión debe :• Revisar y aprobar proyectos• Propuesta de prioridades• Supervisar el proceso y dirigir revisiones• Elaborar informes de estado de situación• Buscar fuentes de financiación• Buscar alianzas internas y externas• Valorar el impacto de la evolución del estado del arteRequisitos UNE 166002 EX
  159. 159. 1594. Proceso de I+D+I (VI)4.5. Transferencia de TecnologíaMantener un sistema que considere:– la tecnología propia– posibilidad de incorporar tecnología ajenaSe tendrá en cuenta:• La propiedad intelectual e industrial (patentes)• Contratos de adquisición y venta de tecnología• Asistencia técnica• Formación de joint-ventures• Cooperación y alianzas para acometer proyectos de I+D+I• Transferencia tecnológica de la universidad/organismos deI+D+I a la organizaciónRequisitos UNE 166002 EX
  160. 160. 1604. Proceso de I+D+I (VII)4.6. Producto de I+D+IPlanificar y desarrollar la realización del producto de I+D+IFases:Diseño básico– La descripción del diseño y perfilado de características– Planificación de recursos– Planos preliminaresDiseño detallado– Descripción del diseño– Elementos de apoyo o infraestructura– Equipo de diseño– Estructura de comunicaciones– Cómo se implanta el proceso de diseñoRequisitos UNE 166002 EX
  161. 161. 1614. Proceso de I+D+I (VIII)4.6. Producto de I+D+IPrueba piloto– Prototipo– Descripción de la situación real de trabajo– Procedimientos para adaptar y actualizar los cambios– Procedimientos para validar el prototipoRediseño, demostración y producción:– producto resultante del proceso de I+D+I– etapa de demostraciones reales.– definir el prototipo de producción definitivoRequisitos UNE 166002 EX
  162. 162. 1624. Proceso de I+D+I (IX)4.6. Producto de I+D+IComercialización:– todos los problemas de producción resueltos– fase de comercialización del producto.– se confronta el nuevo desarrollo con el mercado– determinar la satisfacción de las partes interesadasControl de cambios:– información generada durante las fases anteriores– los cambios deben estar documentadosRequisitos UNE 166002 EX
  163. 163. 1634. Proceso de I+D+I (X)4.7. ComprasAsegurarse de que cumplen los requisitos especificados:– las subcontrataciones– los productos adquiridosSe debe– seleccionar los proveedores– incluir información de las compras– realizar una verificación de las compras4.8. Resultados del Proceso de I+D+I– deben cuantificarse de manera que permitan evaluar el efectivocumplimiento de los objetivos– la unidad de gestión de I+D+I debe documentar los resultados– seguimiento y medición de los resultados del procesoRequisitos UNE 166002 EX
  164. 164. 1644. Proceso de I+D+I (XI)4.9. Protección y Explotación de los Resultados– Definir los mecanismos internos de transferencia de tecnología– Implantar los mecanismos de transferencia de tecnología– Definir los acuerdos de transferencia de tecnología– Identificar las alternativas para proteger los resultados– Iniciar los procedimientos de patentes sobre los nuevosdescubrimientos– Establecer los niveles de confidencialidad de los resultados ydeterminar las medidas para asegurarlaRequisitos UNE 166002 EX
  165. 165. 1655. Medición, Análisis y Mejora (I)5.1. GeneralidadesLa organización debe planificar, programar e implantar los procesosde seguimiento, medición, análisis y mejora de:• la ejecución de las actividades de I+D+I• el sistema de gestión de la I+D+I• su mejora continua5.2. Auditorías InternasDeterminar si el SGI+D+I es conforme con– las disposiciones planificadas– los requisitos de la norma y de la organizaciónRequisitos UNE 166002 EX
  166. 166. 1665. Medición, Análisis y Mejora (II)5.3. Seguimiento y Medición del Proceso de I+D+I– seguimiento y medición del proceso– acciones pertinentes a tomar5.4. Seguimiento y Medición de los Resultados delProceso de I+D+I– seguimiento de los resultados del proceso– verificar que se cumplen los requisitos de los mismos5.5. Control de las Desviaciones en los ResultadosEsperados– identificación de desviaciones– registro de desviaciones– posible reutilizaciónRequisitos UNE 166002 EX
  167. 167. 1675. Medición, Análisis y Mejora (III)5.6. Análisis de Datos– Datos generados del resultado del seguimiento del proceso.– El análisis proporcionará información sobre:• La satisfacción de las partes interesadas• La conformidad con los requisitos de los resultados del proceso deI+D+I• Las características y tendencias del proceso y sus resultados5.7. MejoraMejora Continua de la eficacia del SGI+D+I mediante el uso de lapolítica de I+D+I, los objetivos de I+D+I, los resultados de lasauditorías, el análisis de datos, la revisión por la dirección y lasacciones correctivas y preventivasRequisitos UNE 166002 EX
  168. 168. 1685. Medición, Análisis y Mejora (IV)5.7. MejoraLa organización debe tomar Acciones Correctivas:– consecuentes con las no conformidades encontradas– para eliminar la causa de no conformidades en el sistema– para prevenir que vuelva a ocurrirLa organización debe tomar Acciones Preventivas:– apropiadas a los efectos de los problemas potenciales– para eliminar la causa de no conformidades potenciales– para prevenir su ocurrenciaRequisitos UNE 166002 EX
  169. 169. 169• En 2004 se ha visto crecer el interés empresarial porla certificación de SGI+D+I alcanzando 21 certificados• No sólo se interesan y aplican los principios de la normalas empresas que generan numerosos proyectos deI+D+I sino que se han implantado en empresas de muydiferentes amplitudes y campos de actividad (carácteruniversal de la norma)• Otro síntoma de afianzamiento de los SGI+D+I es lapublicación, en octubre de 2004, de la norma UNE166005 IN orientada al sector de Bienes de EquipoConclusiones (I)
  170. 170. 170• Pero el mayor impulso que va a recibir esta actividad decertificación va a venir de la mano de la Administracióndel Estado a través de la creación de un Registro deEmpresas Innovadoras• El Ministerio de Industria, Turismo y Comerciopublicará periódicamente un listado de las empresasespañolas que realizan actividades de I+D+I cuyosproyectos y SGI+D+I hayan sido certificados• El Ministerio, en los programas de obtención de ayudaso subvenciones, emitirá las resoluciones que solicitecada empresa teniendo en cuenta su situación en esteRegistroConclusiones (II)
  171. 171. 171Empresas Certificadas 2004

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