Cap3 innovación en la empresa

1
TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN
Javier Ruiz
2005

2
Capítulo 3. ESTRATEGIA
TECNOLÓGICA E INNOVACIÓN EN
LA EMPRESA
Javier Ruiz
Carlos Peña

3
3. ESTRATEGIA TECNOLÓGICA E INNOVACIÓN EN LA
EMPRESA
3.1. Gestión de Innovación en la Empresa
3.2. Evaluación y Gestión de Proyectos de I+D
3.3. Vigilancia y Prospectiva
3.4. Innovación y Competencias Esenciales
3.5. Actividades clave para la Innovación
Anexo I: Norma UNE 166.001 EX
Anexo II: Norma UNE 166.002 EX

4
3.1. GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN
EN LA EMPRESA

5
INNOVACIÓN - DEFINICIÓN
INNOVACIÓN: actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos
productos o procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los
ya existentes.
– INNOVACIÓN EN TECNOLOGÍA: actividad de generación y puesta a punto
de nuevas tecnologías en el mercado que, una vez consolidadas, empezarán a
ser usadas en otros procesos innovadores asociados a productos y procesos.
– INNOVACIÓN TECNOLÓGICA: actividad de incorporación, en el desarrollo
de un nuevo producto o proceso, de tecnologías básicas existentes y
disponibles en el mercado.
– INNOVACIÓN EN LA GESTIÓN: mejoras relacionadas con la manera de
organizar los recursos para conseguir productos o procesos innovadores.
FUENTE: NORMA UNE 166000-EX

6
INNOVACIÓN - DEFINICIÓN
INNOVACIÓN: conjunto de iniciativas desarrolladas por las
empresas con el objetivo de:
• Incorporar al mercado nuevos productos/servicios o mejoras de los ya
existentes;
• Introducir cambios o mejoras en sus procesos productivos;
• Adoptar nuevas culturas empresariales o modelos de gestión en la
concepción de sus planteamientos de negocio.
FUENTE: INNOGUNE

7
GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN -
DEFINICIÓN
La Organización y dirección de los recursos, tanto humanos como
económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos
conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener
nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, el
desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo, y la
transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación,
distribución y uso, respondiendo a las necesidades del cliente y del
mercado.
Gestión de la Innovación y la tecnología en la empresa -COTEC 2001

8
Estrategia
tecnológica
Adquisición de
Tecnología
Desarrollo de
productos
Innovación de
procesos
Recursos
humanos
Calidad /
indicadores
Gestión de
proyectos
Colaboración
Vigilancia
Organización
MODELO DE GESTIÓN DE LA
INNOVACIÓN

9
4 PROCESOS CLAVE
1- El desarrollo de la estrategia tecnológica, proceso que culminar en la
definición de un Plan Tecnológico (Plan de I+D o Plan de Innovación).
2- El proceso de adquisición de tecnología, o actividades cuyo objetivo es
tanto la incorporación de tecnología del exterior como la generación
interna de tecnología
3- El proceso de desarrollo de productos o servicios. Incluye todas las
actividades desde la identificación de una oportunidad o la generación de
una idea de un nuevo producto hasta que el producto se introduce en el
mercado
4- La innovación de procesos de contenido tecnológico. Incluye las
actividades que van desde la identificación de una oportunidad o la
generación de una idea para un proceso nuevo o mejorado, hasta que el
proceso se pone en práctica en la empresa.

10Gestión de la Innovación y la tecnología en la empresa -COTEC 2001
6 PROCESOS DE SOPORTE
1- Una organización de IDT adecuadamente dimensionada y estructurada:
estructuras operativas y estratégicas en el área de IDT (director de
IDT), la financiación, la tecnología externa o la distribución general de
recursos.
2- La gestión de los recursos humanos involucrados en la IDT.
3- La colaboración con terceros, ya sean organizaciones dentro de la cadena
de valor de la empresa (suministradores y clientes) o bien pertenecientes
a la oferta tecnológica.
4- Gestión y aseguramiento de la calidad en los procesos y prácticas de GIT.
Utilización de medidas e indicadores.
5- La vigilancia tecnológica, acciones de recogida de información del entorno,
su análisis y posterior aprovechamiento dentro de la empresa, en apoyo de
la estrategia o la operativa.
6- La gestión de proyectos, habilidad horizontal que afecta a la eficiencia y
efectividad de la organización y a los procesos de desarrollo de productos
y de innovación de procesos.

11
LA NORMA UNE 166002 EX
• El objetivo es proporcionar directrices con el fin de:
 considerar la eficacia y eficiencia de un SG de I+D+I
 capacitar a las organizaciones para reconocer tecnologías emergentes
o nuevas tecnologías no aplicadas en su sector
 capacitar a las organizaciones para asimilar y desarrollar dichas
tecnologías para potenciar sus actividades de I+D+I y mejorar su
competitividad.
• Es aplicable a organizaciones que, tras hacer un diagnóstico
de su situación en I+D+I, deseen:
 Establecer las bases para iniciarse en actividades de I+D+I

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN (I):
Gestión de la I+D+I

12
• “La organización debe establecer, documentar, implantar y
mantener un modelo del proceso de I+D+I (…) así como su sistema
de gestión de la I+D+I y mejorar continuamente su eficacia de
acuerdo con los requisitos de esta norma”
Modelo y SG de la I+D+I (I)

13
Modelo y SG de la I+D+I (II)
• La organización debe:
a) Identificar las actividades de I+D+I que deben ser objeto del
SGI+D+I y aplicarlas
b) Determinar la secuencia e interacción de estas actividades.
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse
de que tanto la operación como el control de estas actividades
sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estas
actividades.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estas
actividades y establecer los procedimientos para realizarlos.
f) Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estas actividades.
g) Establecer y documentar los mecanismos de protección y

14
2 - Responsabilidad
de la Dirección
3 – Gestión de los recursos
4 – Actividades de I+D+I
5 – Medición, análisis y mejora
Mapa de los procesos del sistema de
gestión de la I+D+I
P
D C
A

15
Selección
Variación
Retención
Periodo de
cambio
incremental
Ruptura
Técnica
Periodo de
Fermentación
Diseño
Dominante
Selección
Variación
Retención
Periodo de
cambio
incremental
Ruptura
Técnica
Periodo de
Fermentación
Diseño
Dominante
Sustitución
tecnológica
LA NECESIDAD DE INNOVAR
Los Ciclos Tecnológicos
Los productos tecnológicos tienen su ciclo de
vida. Si no se innova no seguimos el ritmo de
mercado y dejamos de vender

16
Cambio
incremental
Cambio
discontinuo
Tiempo
Magnituddelcambio
Una dirección excelente debe procurar gestionar a la vez el cambio incremental
(control, estandarización, experiencia,..) y el cambio discontinuo (innovación
rupturista, riesgo, creatividad, etc.)
Evolución en las Organizaciones

17
Arquitectura Organizacional:
Gestión ambidextra
Innovación Incremental:
- Cultura de la mejora continua
- Cambios pequeños
- Consistencia y Control
- Eliminación de la variabilidad
- Recompensas basadas en Costes y
Producción
Innovación Radical:
- Cultura promueve la innovación rupturista
- Experimentos y Variantes
- Fallos pequeños y múltiples
- Aprender haciendo
- Se recompensa la experimentación y la
innovación radical
Dirección
- Aporta una visión clara y simple
- Equilibra las diversas organizaciones
- Equilibra homogeneidad y
heterogeneidad
- Apuesta por aumentar los flujos de
innovación
- Gestiona de forma ambidextra:
* Hoy/Mañana
* Pequeño/Grande
* Incremental/Discontinua

18
→ Visión, estrategia y objetivos como base para gestionar la innovación y el cambio
→ Innovación significa ejecución, realización
→ Sin retos ni desafios es dificil que haya innovación
→ La alineación entre la estrategia, los procesos, la organización, la cultura y las
personas es clave para el éxito
→ La inercia mata. Gestionar la cultura es la palanca más eficaz y menos utilizada
para promover la innovación y el cambio
→ Innovaciones exitosas requieren una gestión cuidadosa de las políticas de la
organización
→ Los ciclos tecnológicos conducen los flujos de innovación
→ Una organización ambidextra ayuda a competir hoy y mañana
→ Gestionar flujos de innovación significa gestionar cambios discontinuos
→ Innovación es un trabajo de equipo
 Para profundizar más: ‘Winning through innovation’
Michael L.Thusman &Charles A.O’Reilly. Harvard Business School Press
Algunas lecciones para innovar

20
Situación de I+D
en Euskadi.
Costes laborales
contra la media
en España
Fuente: Eustat

21
Situación de I+D en Euskadi
Fuente: Eustat

22
Situación de I+D en Euskadi
Fuente: Eustat
Francia Alemania Italia Japón Portugal España Reino Unido EE.UU UE O CDE
Euskadi
2002
PIB $mill. 1.594.512 2.167.283 1.519.933 3.360.417 181.364 861.385 1.546.707 10.019.700 _ _ 58.348
Población 60.912 82.340 57.927 127.210 10.299 40.266 58.789 284.822 _ _ 2.060
Activa (miles) 24.524 38.917 23.566 66.261 5.006 16.094 29.480 149.298 _ _ 979
G astos en I+D
Total $PPC (mill.) 35.107,0 53.929,8 15.482,8 103.775,1 1.496,4 8.231,6 29.369,2 282.292,7 186.324,1 645.409,6 872,9
Sobre el P.I.B. (%) 2,20 2,49 1,07 3,09 0,83 0,96 1,90 2,82 1,93 2,33 1,50
Per cápita ($PPC) 576,4 655,0 268,0 815,8 145,3 204,4 499,6 991,1 490,8 567,3 423,7
Personal (E.D.P.) x
Total 327.466 487.378 150.066 892.057 22.732 125.750 _ _ 1.779.074 _ 11.165
Sobre pob.activa (‰) 13,4 12,5 6,4 13,5 4,5 7,8 _ _ 10,6 _ 11,4
Investigadores (E.D.P.)
Total 172.070 259.597 66.110 675.898 17.584 80.081 157.662 1.261.227 971.497 3.368.087 6.295
Sobre pobl.activa (‰) 7,0 6,7 2,8 10,2 3,5 5,0 5,3 8,4 5,8 6,5 6,4

23
Situación de I+D en Euskadi: patentes
Fuente: Eustat
1993 2001 Growth Rate (%)
EUR 15 30,782.47 60.890,14 97.8
Alemania 12,380.15 25.489,29 105.8
Francia 5,159 8.580,31 66.3
U.K. 4,369.90 7,988.69 82.8
Italia 2,448.42 4.318,07 76.3
Holanda 1,672.41 3.880,51 132.0
Suecia 1,324.55 3,256.11 145.9
Bélgica 886.73 1.557,88 75.7
Dinamarca 536.43 1.128,93 110.4
Finlandia 728.75 1,750.06 140.3
Austria 704.58 1.414,33 100.8
Spain 376 967.30 157.1
Irlanda 110.96 327,33 197.2
Basque C. 40 218 445.0
Grecia 44.79 81,66 84.0
Luxemburgo 24.17 93,26 287.5
Portugal 15.63 56.41 273.3

24
Situación de I+D en
Euskadi
Fuente: Eurostat

25
3.2. EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE
PROYECTOS DE I+D

26
LA NORMA UNE 166001-EX
GESTIÓN DE LA I+D+I:
REQUISITOS DE UN PROYECTO DE I+D+I
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN:
 Facilitar la sistematización de los proyectos de I+D+I y
mejorar su gestión.
 Ser una referencia en manos de organizaciones para
ayudarlas a definir, documentar y desarrollar proyectos
de I+D+I.
 Herramienta para demostrar la participación de la
organización en proyectos de I+D+I.

27
• Responsabilidades
• Memoria del Proyecto
• Planificación
• Presupuesto
• Plan de Calidad del proyecto
• Plan de Explotación de Resultados

28
CERTIFICACIÓN DE PROYECTOS
DE I+D+I
• La Certificación puede ser de 2 tipos:
CERTIFICACIÓN DE CONTENIDOS Y
PRESUPUESTOS
Se determina la conformidad con la norma
UNE 16600-EX y se establece, mediante
informa técnico, se acuerdo con la Ley del
Impuesto de Sociedades, el contenido en
I+D +I del proyecto.
EJECUCIÓN
Además de lo incluido en el primer tipo, se
realiza una auditoría en la que se verifica
la ejecución del proyecto.

29
ESTADIOS EVOLUTIVOS EN LA GESTIÓN DE LA I+D
• Primera generación de I+D, o enfoque intuitivo
• Segunda generación de I+D, o enfoque sistemático
• Tercera generación de I+D, o enfoque estratégico y eficaz

30
ENFOQUE INTUITIVO
• Ausencia de un marco estratégico para la I+D
• El propio grupo de I+D decide las tecnologías a aplicar y
desarrollar
• Sin conexión explícita entre I+D y estrategia corporativa
• Comunicación de I+D hacia arriba y con otros grupos
funcionales es escasa
• Gestión de proyectos desdibujada o ausente
• Ausencia de evaluación de los resultados de I+D

31
ENFOQUE SISTEMÁTICO
• Etapa de transición
• Incremento de la participación de la dirección en la gestión
de I+D, pero las relaciones son tensas y estereotipadas
• Se distinguen con más claridad los diferentes tipos de I+D
• Se subrayan los aspectos de gestión de cada proyecto
• Medidas de resultados cuantitativos para la I+D
incremental, a la vez que se evalúan los progresos en otros
tipos de I+D mediante análisis formalizados

32
ENFOQUE ESTRATÉGICO
• Estrecha colaboración entre la dirección, I+D y los demás
directivos funcionales
• El presupuesto de I+D no se establece según las
posibilidades de la empresa, sino a partir de las necesidades
• Se fijan objetivos de negocio y tecnológicos para todos los
tipos de I+D
• Los resultados se miden a partir de los objetivos de negocio
y de las expectativas estratégicas

33
MATRICES DE CARTERA (I)
• El análisis de las matrices de cartera se inicia en los años 60
• Durante los años 70 estos modelos se convirtieron en un
poderoso instrumento de planificación
• Comienzo de los 90
 La cartera de I+D se perfila como un importante
instrumento para la planificación de las actividades de
I+D
 Objetivo: consecución del punto óptimo entre el riesgo y
el beneficio

34
MATRICES DE CARTERA (II)
• En la cartera de I+D de la empresa se pueden distinguir dos
aspectos importantes:
 Número y dimensión de los proyectos
 Importancia y prioridad

35
MATRICES DE CARTERA (III)
• En una cartera de I+D amplia es más fácil incluir algún
proyecto con un índice elevado de riesgo, con mejores
expectativas de ingresos
• Ventajas de pequeños proyectos: mejor aprovechamiento
conjunto de los recursos de la empresa
• Inconvenientes de pequeños proyectos: productos con baja
potencialidad y reducidas posibilidades de venta
• Cuestión crítica: calidad y capacidad de los directores

36
ELEMENTOS CLAVE
• Elementos clave:
 Posición tecnológica competitiva
 Madurez tecnológica
 Impacto competitivo de
las tecnologías
 Atractivo del proyecto de I+D

37
TIPOS DE MATRICES (I)
Dominante
Fuerte
Favorable
Sostenible
Débil
Embriónica Crecimiento Madura Envejecida
Cartera de I+D
Incremento de la incertidumbre tecnológica
Incremento de la unicidad tecnológica
Probabilidaddeincrementareléxitotécnico
Posicióntecnológicacompetitiva
3
13
2,4,5
14
11
12
1
6 7 8 9 10

38
Cartera de I+D
PROBABILIDAD DE EXITO GLOBAL
(probabilidad de éxito técnico x probabilidad de éxito comercial
RetornoPotencial
Sobresaliente
Bueno
Modesto
100% 80% 60% 40% 20% Investigación
Fundamental
1
11
14
10
12
7
13
2,3
4,5 6
8 9
TIPOS DE MATRICES (II)

39
TIPOS DE MATRICES (III)
Tiempo estimado de realización (años)
Cartera de I+D
Presupuestoanual
1 42 3 5 6 > 6
2,3
4,5
13 12
11 14
6
7
8
9
10
1

40
TIPOS DE MATRICES (IV)
IMPACTO COMPETITIVO DE LAS TECNOLOGÍAS
Incremento de la incertidumbre y de la unicidad tecnológica
Cartera de I+DPresupuestoanual
AUXILIARES BASICAS CLAVE EMERGENTES
13
2,3
4,5
6
7
8
9
10
1
12
11 14

41
TIPOS DE MATRICES (V)
NIVEL DE CONOCIMIENTO DE LAS TECNOLOGÍAS
Incremento de la Incertidumbre
Cartera de I+D
MERCADOS
Conocidos
para la Empresa
Nuevos para
la Empresa
Nuevos para
todo el mundo
Nuevas para
todo el mundo
Nuevas para
la Empresa
Conocidas
para la Empresa
IncrementodelaIncertidumbre
14
11
12
1
2,3
4,5
13
10
7
6
8
9

42
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CARTERA DE I+D (I)
• Planificar la cartera de I+D es una tarea de gran dificultad
• Ninguna de las matrices de cartera ofrece soluciones por sí
misma. Elaborándolas y representándolas de manera
conjunta y objetiva pueden llevar a adoptar soluciones que
con otros métodos de planificación quedarían excluidas
• La cartera exige continuas revisiones

43
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CARTERA DE I+D (II)
• Normas para definir la cartera de I+D:
 Sintonía con la planificación estratégica de la empresa
 Asignación de recursos que garantice su utilización eficaz
 Selección de los proyectos más extensos que sea posible
 Pequeños proyectos
 Ofrecer más proyectos que los que se puedan financiar
razonablemente

44
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CARTERA DE I+D (III)
• Control de la ejecución de la cartera de I+D:
 Óptima ejecución de los proyectos individuales
 Evaluación continua del progreso de los proyectos
 Cumplimiento de las prioridades
• Elementos de control que permitan verificar la bondad de la
estrategia
• Diseño e implantación de un sistema de información que
suministre los datos necesarios para controlar la evolución
de la cartera de I+D

45
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA CARTERA DE I+D (IV)
• Estándares que constituyen la base del control:
 Criterios de confección de cartera de I+D
 Criterios de selección y evaluación de los proyectos
 Planes de evaluación de los proyectos
• Comparación de los contenidos de los criterios con los datos
del día a día suministrará la información sobre las
desviaciones base de las acciones correctoras

46
PROYECTOS
• Proyecto: “un conjunto de actividades no repetitivas
efectuadas por técnicos y especialistas de diferentes áreas y
grupos de trabajo que deben realizarse dentro de unos costos
y plazos fijados hasta conseguir unas especificaciones o
prestaciones (resultados) determinados”
Etapas del ciclo de vida de los proyectos:
 exploración
 investigación aplicada
 desarrollo

47
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS (I)
• 1ª Etapa. Exploración:
 Estudios de mercado preliminares,identificación de los
proyectos existentes y de los que se pueden crear,
estudios sobre patentes...
 Grado de riesgo e incertidumbre es muy elevado
 Corta duración (unas semanas)

48
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS (II)
• 2ª Etapa. Investigación aplicada:
 Actividades para definir las características tecnológicas
de los nuevos productos o procesos
 Estudios económicos y de mercado
 Grado de riesgo e incertidumbre:
o Perspectiva técnica y comercial: elevado
o Inversión: muy elevado
 Duración variable (varios meses)

49
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS (III)
• 3ª Etapa. Desarrollo:
Parámetros de coste y desarrollo especificaciones
fabricación del producto
Análisis de viabilidad económica y estudios de
marketing:
o Planta piloto riesgo e incertidumbre medios, duración 6-12 meses
o Equipamiento de tamaño industrial riesgo bajo, duración1-3 años

50
CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS
• Clasificación de los proyectos de I+D según su
aportación potencial al negocio:
Proyectos defensivos
Proyectos ofensivos
• La selección y valoración de proyectos es el ámbito de
decisión más crítico para la dirección de I+D. De él
depende la inversión de dinero, tiempo, recursos
humanos y que se logren los objetivos

51
VALORACIÓN DE PROYECTOS (I)
• Características presentes en los procesos de valoración
de proyectos:
Planificación de la actividad de I+D
Departamento que inicia la propuesta
Tipo de evaluación más importante
Existencia o no de impresos normalizados
Forma de Decisión

52
VALORACIÓN DE PROYECTOS (II)
Grado de incertidumbre admitido
Utilización de un método sistemático
Planteamiento de revaluación y cancelación
Enfoque de la cartera de proyectos
Evaluadores profesionales

53
VALORACIÓN DE PROYECTOS (III)
Planificadora
Económica
Mercado
Técnica
TIPOS DE ESTRATEGIA
PLANIFICACIÓN
ACTIVIDAD I+D
DEPARTAMENTO QUE
INICIA LA PROPUESTA
TIPO DE EVALUACIÓN
MÁS IMPORTANTE
IMPRESOS
FORMALIZADOS
FORMA DE DECISIÓN
GRADO DE
INCERTIDUMBRE ADMITIDO
UTILIZACIÓN DE UN
MÉTODO SISTEMÁTICO
REEVALUACIÓN
Y CANCELACIÓN
ENFOQUE DE
DECISIÓN
EVALUADORES
PROFESIONALES
Alto
Bajo Individual
Consensuada
No
Si
Técnica
Económica
Técnica
Económica
Programas
y Proyectos
I+D
Dirección
Marketing
Si
No
No
Si
Si
No
No
Si
Si
No

54
VALORACIÓN DE PROYECTOS (IV)
• Estrategias de evaluación y selección de proyectos de
I+D:
Estrategia planificadora
Estrategia económica
Estrategia de mercado
Estrategia técnica

55
VALORACIÓN DE PROYECTOS (V)
• Estrategia planificadora:
 Empresas con todas sus actividades de I+D planificadas
 Unidad de programación prepara los proyectos de I+D
 Proyectos aprobados consensuadamente
• Estrategia económica:
 Valoración económica de todas las variables del proyecto,
realizada por profesionales
 Empresas con mayoría de capital extranjero

56
VALORACIÓN DE PROYECTOS (VI)
• Estrategia de mercado:
 Investigación responde a necesidades inmediatas del mercado
identificadas por marketing
 Decisión última adoptada individualmente por la dirección
• Estrategia técnica:
 Valoración técnica fundamental, la económica es un apoyo más
 La dirección decide individualmente sobre el proyecto a
realizar

57
VALORACIÓN DE PROYECTOS (VII)
• Criterios a tener en cuenta:
 El método deberá ajustarse a las características de cada etapa
 Los factores de evaluación y las respuestas deberán ser
proporcionales a las cantidades de datos contenidas en una
evaluación preliminar de cada etapa
 El rigor de las técnicas de evaluación debe incrementarse
conforme se avanza en el proceso

58
VALORACIÓN DE PROYECTOS (VIII)
BÁSICAMENTE CUALITATIVOS ENFASIS SOBRE DATOS CUANTITATIVOS DATOS CUANTITATIVOS
DATOS CUALITATIVOS ENFASIS SOBRE DATOS CUALITATIVOS
PROCESO DE EVALUACIÓN
Y SELECCIÓN DE
PROYECTOS DE I+D
INVESTIGACIÓN
APLICADA DESARROLLOEXPLORACIÓN
INVERSIÓN
COMERCIAL
SELECCIÓN
INICIAL
EVALUACIONES
INTERMEDIAS
ASIGNACIÓN DE
RECURSOS
Listas de Comprobación
Listas de Comprobación
Diagramas de Perfil
Diagramas de Perfil
Diagramas de Perfil
Tablas de Puntuación
Tablas de Puntuación
Análisis de Riesgos
Análisis de Riesgos
Indices Económicos
Indices Económicos
Arboles de Decisión
Arboles de Decisión
Optimización de Recursos
Programación
Lineal
Entera
Dinámica
Multiobjetivos
Programación
Lineal
Entera
Dinámica
Multiobjetivos
Evaluación Comercial
Convencional (ROI, VAN, TIR, Etc.)
Indices
Modelos de Frontera
Optimización de Recursos
Matriciales

59
MÉTODOS DE EVALUACIÓN (I)
• Métodos cualitativos:
 Aplicación fundamentalmente en las etapas de
exploración e investigación aplicada en las que se suelen
plantear cuestiones de tipo cualitativo
 Útiles en la selección inicial y en las evaluaciones
intermedias de los proyectos

60
MÉTODOS DE EVALUACIÓN (II)
Entre los métodos cualitativos se pueden distinguir
los siguientes:
o Listas de comprobación
o Diagramas de perfil
o Tablas de puntuación

61
MÉTODOS DE EVALUACIÓN (III)
• Métodos cuantitativos:
Especialmente indicados para la fase de desarrollo y
para la asignación de recursos
Se pueden citar los siguientes:
o Índices económicos
o Árboles de decisión
o Programación lineal

62
SELECCIÓN, EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE LOS PROYECTOS DE I+D
• El proceso de evaluación y selección de proyectos de I+D es
continuo
• I+D es un proceso secuencial de toma de decisiones
• “La selección de proyectos no debe ser vista como un fin en
sí misma, sino que debería de formar parte de un proceso
que incluya el estímulo de ideas, la coordinación entre la I+D
y la estrategia empresarial, y la identificación de las
necesidades de la empresa, definidas en un sentido amplio”

63
PROBLEMAS (I)
• Problemas característicos de los proyectos con alto grado
de innovación:
 Inestabilidad
 Dificultad para detectar y aislar con antelación las áreas
críticas que requieren la intervención de mandos
superiores
 Dificultad para la estimación de costes en etapas iniciales

64
PROBLEMAS (II)
 Los retrasos no se resuelven asignando más recursos
 Resulta bastante difícil para los mandos superiores
evaluar el grado de avance del proyecto
 Ansiedad y nerviosismo en los mandos intermedios
 Gran parte de las herramientas empleadas
tradicionalmente por la dirección son difíciles de utilizar
e incluso inútiles
 Es muy difícil realizar una descripción previa de las
actividades relevantes que componen el proyecto

65
NIVELES DE DEFINICIÓN DE LOS PROYECTOS (I)
• Establecer las diferencias respecto a los proyectos
tradicionales y poder diseñar un método que permita el
desarrollo e implantación del proyecto
• En cualquier proyecto pueden distinguirse dos niveles de
definición:
 La estratégica
 La operativa o táctica

66
NIVELES DE DEFINICIÓN DE LOS PROYECTOS (II)
• Estratégica:
 Relacionada con los requerimientos del proyecto y depende de
los clientes, el personal...
 Definición del comportamiento del producto final
 Áreas tecnológicas clave
 Inserción en la estrategia comercial
 Estructura organizativa y de control
 Gran utilización de recursos
 Aspectos financieros
 Participación de terceros

67
NIVELES DE DEFINICIÓN DE LOS PROYECTOS (III)
• Operativa o táctica:
 Relacionada con los medios necesarios para atender los
requerimientos del proyecto para conseguir sus propósitos
 Tareas a desarrollar
 Secuencia temporal
 Etapas y puntos de control
 Garantía de calidad
 Características del producto
 Mantenimiento, fiabilidad, ensayos
 Metodologías de diseño

68
TOMA DE DECISIONES (I)
• Ante la necesidad de tomar decisiones, en los proyectos de
I+D se pueden presentar las siguientes situaciones:
 Situación de incertidumbre
 Situación de riesgo
 Situación de incertidumbre estructural

69
TOMA DE DECISIONES (II)
• Una empresa no puede operar o lo hará con grandes
dificultades en estados de incertidumbre, pero está bien
equipada para afrontar el riesgo
• La incertidumbre va a estar siempre presente en las
actividades de I+D aunque en ocasiones puede aminorarse
(no la estructural) reconceptuándola como riesgo
• En la mayoría de los proyectos de I+D se va a dar
incertidumbre estructural, lo cual exige en el momento de
implantar y gestionar el proyecto un procedimiento especial

70
TOMA DE DECISIONES (III)
PROYECTO CON BAJO NIVEL DE
INNOVACIÓN (Proyecto clásico)
PROYECTO CON ALTO NIVEL DE
INNOVACIÓN (Proyecto de I+D)
DIMENSIÓN ESTRATÉGICA
Incertidumbre estructural
Efectos a largo plazo sobre la empresa
Responsabilidad de la alta dirección
No recurrente
Alto impacto económico de las decisiones
adoptadas
Fuertes compromisos
DIMENSIÓN ESTRATÉGICA
Incertidumbre estructural
Responsabilidad de la alta dirección
No recurrente
Alto impacto económico de las decisiones
adoptadas
Fuertes compromisos
DIMENSIÓN TÁCTICA U OPERATIVA
Buen grado de conocimiento de las tareas,
quizá algo de incertidumbre o de riesgo
Efectos a corto plazo sobre la empresa
Responsabilidad de los mandos intermedios y
del personal técnico
Recurrente
Bajo impacto económico de las decisiones
adoptadas individualmente
Fácilmente variable o revocable
DIMENSIÓN TÁCTICA U OPERATIVA
Incertidumbre estructural en la definición
de la tarea
Responsabilidad de los mandos intermendios
y del personal técnico
Recurrente
Alto impacto económico en el caso de
adoptarse determinadas decisiones
individuales
Fuertes compromisos

71
TOMA DE DECISIONES (IV)
• La incertidumbre estructural en la dimensión operativa del
proyecto irá disminuyendo conforme se avanza en la
ejecución del mismo
• La metodología para la implementación y desarrollo de estos
proyectos se ajustará a las siguientes etapas:
 Identificación de la existencia de incertidumbre
estructural en la dimensión operativa de la definición de
un proyecto
 Eliminación de la incertidumbre estructural

72
TOMA DE DECISIONES (V)
BAJO MEDIO ALTO
PROPÓSITO DEL
PROYECTO
Bien definido,
con especifics.
claras
Especificaciones
definidas
vagamente
El grado de éxito es
difícil de definir. Casi
sin especifcs.
TECNOLOGÍA Existente en la
empresa
Relacionada con
la existente
Nueva
RECURSOS Bien conocidos y
con experiencia
Podrían estimarse
a priori con
confianza
Sólo estimables
conforme el proyecto
avanza
ORGANIZACIÓN La ya existente Ha de cambiarse
pero puede
definirse a priori
Dependerá de cómo
evolucione el proyecto
MÉTODOS CLÁSICOS DE
GESTIÓN DE PROYECTOS
MÉTODO PARA LA GESTIÓN DE
PROYECTOS EN LOS QUE APARECE
IEDO
NIVEL INCERTIDUMBRE ESTRUCTURAL EN LA DIMENSIÓN
OPERATIVA DE LA DEFINICIÓN DE UN PROYECTO
TÉCNICAS APLICABLES PARA LA IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO DEL PROYECTO
ASPECTOS
PRINCIPALES
DE LA
DIMENSIÓN
ESTRATÉGICA
DE LA
DEFINICIÓN
DE UN
PROYECTO

73
TOMA DE DECISIONES (VI)
Análisis
del Programa
Análisis
del Proyecto
Análisis
de la Cartera
Ajuste
de la Cartera
Asignación
de prioridades
Presupuesto
Mano de obra/
/planificación
de recursos
Programación
Monitorización
activa
Progresión
Tecnológica
Planificación
Estratégica
Progresión
de Mercado
ESTABLECIMIENTO
DE PRIORIDADES
PLANIFICACIÓN
DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
GESTIÓN DEL PROYECTO

74
DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO: ETAPAS (I)
• Etapas en el desarrollo e implantación de un proyecto de I+D
mediante las técnicas clásicas:
 Planificación:
o Definición del proyecto
o Estimación de recursos
o Planificación
o Plazos

75
DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO: ETAPAS (II)
 Programación
 Control

76
3.3. PROSPECTIVA Y VIGILANCIA

77
Tipos de Inteligencia Competitiva
Forma de
procederBúsqueda
orientada a
formular
conjeturas
Búsqueda
recurrente
( )temas clave
Búsqueda
puntual
(preocupación
)inmediata
Tiempo
Retrospectivo Pasado reciente Futuro
Vigilancia
Espontánea
( - )preguntas respuestas
acontecimientos y
tendencias
pasadas
Información
de estado
Conocer
( )fuente
Vigilar
( )red
( )Anticipar crear conocimiento
. .I C Reactiva
acontecimientos y
tendencias en curso y
previsibles
Información
de seguimiento
. .I C Anticipadora
acontecimientos y tendencias
,futuras imprevistos
Información
de alerta
Vigilancia <--.--> Prospectiva

78
Inteligencia competitiva -Terminología
 ProspectivaProspectiva: Es un proceso sistemático que se ocupa de valorar las tendencias de
futuro a largo plazo de la ciencia y tecnología, la economía y sociedad con el
propósito de identificar las áreas de investigación estratégicas y las tecnologías
genéricas emergentes que proporcionen mayores beneficios económicos y sociales
[Ben Martin - OCDE]
 VigilanciaVigilancia: Es el esfuerzo sistemático y organizado de observación, captación,
análisis, difusión y recuperación de información sobre los hechos del entorno
económico, tecnológico, social o comercial, relevantes para una organización por
implicar una oportunidad o amenaza para ésta, con objeto de poder tomar decisiones
con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.
[Palop y Vicente - 1999]

79
Talleres de prospectiva
Brainstorming
Análisis estructural
Impactos cruzados
Juego de actores (Mactor)
Talleres de prospectiva
Brainstorming
Análisis estructural
Impactos cruzados
Juego de actores (Mactor)
Comité de Dirección
Dinámicas de Grupo
Comité de Dirección
Dinámicas de Grupo
Encuestas Delphi
Encuestas con expertos
Análisis Morfológico
Encuestas Delphi
Encuestas con expertos
Análisis Morfológico
Análisis morfológicos
Escenarios exploratorios
Escenarios normativos
Análisis morfológicos
Escenarios exploratorios
Escenarios normativos
Dafo, Multipol,
Indicadores
Dafo, Multipol,
Indicadores
Metodología de Prospectiva
Diseñar la estrategia
y la vigilancia
Definir escenarios
Establecer hipótesis
de evolución
Identificar factores
clave y actores
Definir objetivos

80
La prospectiva ayuda a definir las áreas de Vigilancia
VIGILANCIA
COMERCIAL
VIGILANCIA
COMPETITIVA
VIGILANCIA
SOCIAL, POLITICA
NORMATIVA
VIGILANCIA
TECNOLOGICA

81
Identificar dónde,
cómo y
con qué frecuencia
Identificar dónde,
cómo y
con qué frecuencia
Resultado de la Prospectiva
y la estrategia
Resultado de la Prospectiva
y la estrategia
Mecanismos
(robots, internet, BD, …)
Mecanismos
(robots, internet, BD, …)
Analistas de información,
conocen el negocio y al cliente
datamining, dinámicas de grupo,...
Analistas de información,
conocen el negocio y al cliente
datamining, dinámicas de grupo,...
En papel, ficheros,
intranets, talleres, e-mails, etc.
En papel, ficheros,
intranets, talleres, e-mails, etc.
Metodología de Vigilancia
Difundir la información
Analizar y sintetizar la
información
Ejecutar la búsqueda
de información
Identificar fuentes
Identificar qué vigilar

82
Tipos de Fuentes de Información
FuentesFuentes
SecundariasSecundarias
PrimariasPrimarias
ExternasExternas
InternasInternas
Prensa
Publicaciones sectoriales
Estudios sectoriales
Internet
Bases de Datos
Boletines de empresas y
asociaciones
BOEs
Publicidad-Catálogos
Entrevistas
Cuestionarios
Reports (viajes,
ferias)...
Entrevistas
Cuestionarios
Foros

83
Fuentes de Información
Tecnol Comer Juridica Financ Baja Media Alta
Prensa
Patentes
Articulos cient.
Internet, bases de
datos
Clientes
Proveedores
Vendedores,
compradores
Distribuidores
Competidores
Ferias, salones,
Exposicions
Comites de
Normalitzación
Benchmarking
Becarios,
estudiantes
Consultores,
brockers
Organismos
publicos y
Privados
Misiones
empresariales
Fuentes de información Tipo de vigilancia Coste de la información
Informaciones
abiertas
Informaciones
cerradas
Informaciones
mixtas
Abiertas-
cerradas

84
Preguntas a hacerse antes de implantar
un Sistema de Vigilancia
¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?
¿Qué información buscar?
¿Dónde localizarla?
¿De qué forma comunicarla?
¿A quién dirigirla?
¿Qué recursos se van a destinar?
¿Cuál es el objetivo de la vigilancia?
¿Qué información buscar?
¿Dónde localizarla?
¿De qué forma comunicarla?
¿A quién dirigirla?
¿Qué recursos se van a destinar?
‘Falta de recursos y de especialistas’ : cuello de
botella en muchas empresas
Una regla a seguir en la comunicación de información:
’máxima información, mínimo espacio’ (falta de
tiempo del directivo)
‘Falta de recursos y de especialistas’ : cuello de
botella en muchas empresas
Una regla a seguir en la comunicación de información:
’máxima información, mínimo espacio’ (falta de
tiempo del directivo)

85
3.4. INNOVACIÓN
Y COMPETENCIAS ESENCIALES

86
Concepto de Innovación
Ejercicio:
Escribir definiciones de Innovación o términos relacionados

87
Enfoque de la sesión
• Análisis de la INNOVACION desde un punto de vista
interno:
Su relación con las Competencias Esenciales de la
organización y actividades clave que la promueven
Relación con la Gestión del Conocimiento y con la Gestión
del Cambio

88
Competencias de la Organización
• Complementarias: Interesantes pero
imitables
• Básicas: necesarias
• Esenciales o Nucleares: ventaja
competitiva (únicas)
Conocimiento
Público
Conocimiento
Público

89
Creación de Competencias esenciales
Competencia
esencial
Actividad de
creación de
Conocimiento
INNOVACION
La INNOVACION se concreta en una
mejora de resultados y/o estabilidad
(I) (II)

90
Ejercicio:
Formular una competencia esencial
de tu organización

91
Dimensiones de las competencias esenciales
Valores
habilidades
Sistemas de Gestión
Sistemas Físicos La combinación es
difícil de imitar
La combinación es
difícil de gestionar

92
Habilidades/Conocimientos
• Público (científico)
• Sectorial
• Específico de la empresa

93
Sistemas físicos
• Procedimientos
• Software
• Equipamientos

94
Sistemas de gestión
• Sistemas de Incentivos
• Formación

95
Valores y Normas
• Credos (Vs, vs)
• Tipos de conocimiento valorados

96
Ejercicio:
Formular la competencia esencial
anterior con sus dimensiones
Valores
habilidades
Sistemas Físicos

97
Conclusión
• La actuación sobre cualquier competencia esencial supone
actuar sobre todas sus dimensiones
Valores
habilidades
Sistemas Físicos

98
Ej. Miniacería Chaparral
• Competencia esencial: habilidad para transformar
rápidamente tecnologías en nuevos productos y procesos
• Dimensiones
 Conocimientos: CEO del MIT, responsables muy
cualificados
 Sistemas Físicos. Equipamiento de última generación
 Sistemas de gestión: se facilita y fomenta el aprendizaje
 Valores: Respeto al individuo, tolerancia a fallos, apertura
a ideas externas: entorno de aprendizaje

99
Ejercicio:
Proponer un cambio en la capacidad
esencial (mejora, incremento,
reenfoque…)
¿ Cómo afecta a cada dimensión?

100
Actividades de Creación de Conocimiento
• Solución compartida de problemas (todos son de todos)
• Integración de nuevas técnicas y métodos (hágalo Vd.
mismo)
• Experimentación contínua (formal e informal)
• Importación del exterior (“incorporado con orgullo”)

101
Rigideces Esenciales
• Paradoja: Competencia esencial == rigidez esencial
• Fortaleza == Debilidad

102
Dimensiones de las Rigideces Esenciales
nuevo
personal,
tiempo
Vs o vs??
ciclo de
refuerzo
negativo
accesible
Valores
habilidades
Sistemas Físicos

103
Actividades Inhibidoras del Conocimiento
• Resolución limitada de problemas: el poder del pasado
• Incapacidad de innovar con nuevas herramientas y métodos
• Experimentación limitada
• Rechazo al conocimiento externo (NIH)

104
Ejercicio:
Formular como transformar una
rigidez en competencia esencial

105
3.5. ACTIVIDADES CLAVE PARA LA
INNOVACIÓN

106
Resolución
Compartida de
problemas
Resolución
Compartida de
problemas
Prototipado y
experimentación
Prototipado y
experimentación
Integración de
nuevos procesos
técnicos y
herramientas
Integración de
nuevos procesos
técnicos y
herramientas
Absorción de
conocimiento
tecnológico del exterior
Absorción de
conocimiento
tecnológico del exterior
Aprendizaje del
mercado
Aprendizaje del
mercado
Competencias
esenciales
Competencias
esenciales

107
Resolución compartida de problemas
• Prejuicios/experiencia
• Identificación personal con habilidades concretas (tarea,
tecnología, aproximación)
 Especialización
 Preferencias de estilo cognitivo
 Preferencias en herramientas y métodos (guerras
religiosas)

108
Implementación de nuevos procesos y herramientas
• Participación del usuario (selección)
sobre el muro
consultoría
codesarrollo
aprendizaje
• Adaptación mútua (espirales de cambio en las 4
dimensiones de la capacidad)
• Recuperación de energía

109
Experimentación y prototipos
• Desde arriba: definición estratégica
• Desde abajo: reconocimiento estratégico

110
Experimentación y prototipos:
Clima propicio
• Promoción del fallo inteligente
• Reconocer el fallo como constructor de conocimiento
(Post It)
• Forzar la experimentación natural para reconocer
todos los aspectos de la innovación

111
Prototipos
• Definir y transmitir su alcance
• Realizar prototipos organizacionales (implicaciones
organizativas de técnicas y htas)

112
Aprendizaje de experimentación y prototipos
• Auditar proyectos y procesos

113
Importar conocimiento del exterior
• Identificación de carencia : Importar conocimiento
• Naturaleza de la carencia: relación Tecnología-Estrategia
• Negocio intensivo en tecnología (todos) vs basado en tecnología
• Basado en tecnología: Estrategia tecnológica

114
Negocio basado en tecnología
• Intención /visión estratégica IMPOSIBLE sin
conocimiento tecnológico

115
Visión estratégica clara
• Permite identificar capacidades tecnológicas estratégicas
 básicas
 esenciales
• Para prevenir rigideces: RAZONAR DESDE PRODUCTO

116
• Visión Estratégica basada en conocimiento de
la tecnología y el mercado
• Razonamiento desde el producto
 1989: desarrollos distintos con
tecnologías aplicables
 1993: desarrollo informal
 1996: tesis doctoral
 1999: empresa para otro producto que
fracasa
 2000: desarrollo nuevo con enfoque de
producto (se desechan tecnologías
inicialmente claves)
 2001: la empresa creada comienza la
distribución mundial de un producto sin
competencia
CASO: Software CAE

117
Familiaridad con tecnología estratégica
• Conocimiento actualizado
• Conocimiento completo
• Benchmarking
 otros sectores
 competidores directos (difícil)

118
Hacer vs Comprar
importancia estratégica
baja alta
alta
baja
familiaridad
comprar
inversión
baja
desarrollar
Carencia
Comprar

119
Carencias tecnológicas: Motivos
• Descenso I básica (en grandes corporaciones)
• Ciclos tecnológicos (curvas S)
 cuándo entrar : optimismo
 cuándo salir: complacencia (FATAL)
 cómo
• Oportunidades en la fusión de tecnologías: tan importante
como el conocimiento científico

120
“ The ice trade was born here in Boston, and has been
growing and extending itself with no succesful competitor
for more than a half a century, and there is reason to
think it is yet in its infancy”
F. Tudor (The Ice King) aprox 1880
En 1920 la industria de recolección de hielo había
desaparecido

121
Fuentes externas de conocimiento tecnológico
nivel de
compromiso
alto
bajo
potencial para nueva capacidad
bajo alto
tiempo
observación
licencia no exclusiva
contrato I+D
Adquisición educacional
codesarrollo
Licencia exclusiva
Joint venture
adquisición/fusión
ventana tecnológica
nueva
capacidad
nuevo
producto

122
Gestión de la Incorporación de conocimiento
• Contornos porosos (antenas, interacción, vigilantes, ampliadores de límites,
contra el NIH)
• Completar limitaciones de nueva tecnología (los investigadores no saben)
• Comprender la paradoja deseable-transferible
 deseable: avanzado, inmaduro, tácito
 transferible: codificado, explícito, maduro
• Desarrollar capacidad de evaluar tecnología
 paradoja: investigación interna -> capacidad de compra
 necesario considerar competencias extrañas
 analizar dónde está realmente el conocimiento
• Gestionar recursos de aprendizaje y basar alianzas en la confianza

123
Ejercicio:
Describir las actividades
necesarias para el cambio
propuesto

124
UNE 166001-EX
GESTIÓN DE LA I+D+I:
REQUISITOS DE UN PROYECTO
DE I+D+I

125
• OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN:
 Facilitar la sistematización de los proyectos de I+D+I y
mejorar su gestión.
 Ser una referencia en manos de organizaciones para
ayudarlas a definir, documentar y desarrollar proyectos
de I+D+I.
 Herramienta para demostrar la participación de la
organización en proyectos de I+D+I.

126
• Responsabilidades
• Memoria del Proyecto
• Planificación
• Presupuesto
• Plan de Calidad del proyecto
• Plan de Explotación de Resultados

127
1. RESPONSABILIDADES
La organización debe designar un responsable
del proyecto que será el encargado de su
elaboración, control, seguimiento y
presentación de propuestas de plan de
protección y explotación de resultados.

128
2. MEMORIA DEL PROYECTO (I)
• OBJETIVOS DEL PROYECTO Y ESTRATEGIA PARA
ALCANZARLOS.
Resumen del proyecto, estructura
general y metodología.
 Problema a resolver
 Oportunidades
 Estrategia para alcanzar los objetivos de I+D+I
 Descripción y cuantificación de los logros de I+D+I
 Cumplimiento de aspectos legales y éticos

129
2. MEMORIA DEL PROYECTO (II)
• INNOVACIÓN Y NOVEDAD DEL PROYECTO
Describir el estado del arte en relación con los objetivos del proyecto. Especificar la novedad o avance que supone la realización del
proyecto.
•
ESTUDIO DEL ESTADO DEL ARTE
Describir la situación técnica actual según el tipo de proyecto

130
2. MEMORIA DEL PROYECTO (III)
• LIMITACIONES TÉCNICAS DEL ESTADO ACTUAL
Situación tecnológica actual en el sector considerado, reflejando
desventajas y limitaciones para alcanzar objetivos.
• AVANCES CIÉNTIFICOS Y/O TÉCNICOS QUE PROPONE EL
PROYECTO
El proyecto debe cuantificar los avances en la ciencia y la tecnología que
supondría el logro de los objetivos.
• PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD DE LOS RESULTADOS
Debe documentarse que la organización tiene previsto proteger los
resultados del proyecto, indicándolo razonadamente.

131
3. PLANIFICACIÓN (I)
El Plan de Proyecto debe definir los objetivos, la
estructura del proyecto, las relaciones entre
subprocesos y fases, los contenidos de los
trabajos y las conclusiones disponibles al finalizar
cada fase.

132
3. PLANIFICACIÓN (II)
• PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO Y PAPEL DE LAS DIFERENTES
ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
• ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PERSONAL
• PLANIFICACIÓN DE TAREAS Y SUS INTERACCIONES
• DURACIÓN
• CONTROL DEL PROGRAMA DE TRABAJO O GESTIÓN DEL PROYECTO
• IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS Y PUNTOS CRÍTICOS
• GESTIÓN DEL CAMBIO, IMPREVISTOS Y RIESGOS IDENTIFICADOS

133
4. PRESUPUESTO
 Debe estar basado en estimaciones de costes y en la planificación
definida.
 Debe ser coherente con los requisitos del proyecto.
 Debe incluir todos los costes autorizados
 Debe presentarse en formato adecuado para su aceptación y control
de cumplimento.
• Incluirá:
 RECURSOS ASIGNADOS AL PROYECTO
 ESTIMACIÓN DE COSTES

134
5. PLAN DE CALIDAD DEL PROYECTO
El Plan de Calidad debe ser parte del sistema de gestión del proyecto y
estar suficientemente documentado.
El grado de detalle estará en función del tamaño y complejidad del
proyecto.
Aspectos a contemplar:
 Identificación de proyectos similares en la organización (mejor uso de
información procedente de proyectos previos)
 Relación con el sistema de calidad de la organización (si existe)
 Relación con los requisitos específicos del sistema de gestión de la
calidad de otras organizaciones participantes, en su caso.
 Identificación y registro de la documentación generada.

135
6. PLAN DE EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS (I)
 Definir claramente las acciones a desarrollar para
explotar y diseminar los resultados del proyecto.
 Explicar los beneficios que los resultados presentan
para las partes implicadas, el resto de la industria y la
sociedad en general.

136
6. PLAN DE EXPLOTACIÓN DE RESULTADOS (II)
• Aspectos a incluir:
 IDENTIFICACION DE UN NUEVO PRODUCTO O PROCESO
 MERCADO POTENCIAL
 MEDIOS NECESARIOS
 EXPLOTACIÓN ECONÓMICA
 INVERSIÓN Y FINANCIACIÓN
 CUENTA DE EXPLOTACIÓN
 BENEFICIOS INDUSTRIALES Y ECONÓMICOS DEL
PROYECTO

137
CERTIFICACIÓN DE PROYECTOS DE I+D+I
• La Certificación puede ser de 2 tipos:
PRESUPUESTOS
Se determina la conformidad con la norma
UNE 16600-EX y se establece, mediante
informa técnico, se acuerdo con la Ley del
Impuesto de Sociedades, el contenido en
I+D +I del proyecto.
EJECUCIÓN
Además de lo incluido en el primer tipo, se
realiza una auditoría en la que se verifica
la ejecución del proyecto.

138
48%
14%
12%
7%
7%4%3%
2%
1%
1%
1%
Madrid Galicia C. Valenciana Cataluña C. León Asturias
Canarias Andalucía País Vasco Aragón Murcia
LA NORMA UNE 166001-EX. BALANCE 2004
• En 2004 se han gestionado 134 expedientes.
 Reparto por Comunidades Autónomas:
o Madrid:47%
o Galicia: 14%
o Comunidad Valenciana: 12%
o País Vasco: 1%
 Principales Campos Tecnológicos:
o Desarrollo de Software
o Industria Farmacéutica
o Industria Alimentaria
o Aeronáutica
o Construcción

139
Gestión de la I+D+I
UNE 166002-EX

140
• La I+D +I se ven en ocasiones como procesos creativos carentes
de estructura
• Sin embargo, las técnicas de normalización utilizadas en otros
Sistemas de Gestión son aplicables de la misma manera a los SG
de la I+D+I
• Los requisitos de este SG son complementarios a los SGC, SGMA,
SGPRL, etc. de modo que se puede integrar en dichos sistemas
• El uso de esta norma es útil para valorar la reputación corporativa
de una organización, es decir, es un posible medio para determinar
la Excelencia Empresarial en una organización.
Marco de Aplicación

141
• El objetivo de esta norma es proporcionar directrices
con el fin de:
 considerar la eficacia y eficiencia de un SG de I+D+I
 capacitar a las organizaciones para reconocer tecnologías
emergentes o nuevas tecnologías no aplicadas en su sector
 capacitar a las organizaciones para asimilar y desarrollar
dichas tecnologías para potenciar sus actividades de I+D+I y
mejorar su competitividad.
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN (I):

142
• Las directrices son genéricas y aplicables a todo tipo
de organizaciones que, tras hacer un diagnóstico de su
situación en I+D+I, deseen:
 Establecer las bases para iniciarse en actividades de I+D+I
 Definir, implantar, mantener y mejorar un SG de la I+D+I
 Demostrar frente a terceros el cumplimiento de los requisitos
de esta norma y/o certificar el SG de I+D+I
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN (II):

143
Modelo y SG de la I+D+I (I)
• “La organización debe establecer, documentar,
implantar y mantener un modelo del proceso de I+D+I
(…) así como su sistema de gestión de la I+D+I y
mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta norma”

144
Modelo y SG de la I+D+I (II)
• La organización debe:
a) Identificar las actividades de I+D+I que deben ser objeto del
SGI+D+I y aplicarlas
b) Determinar la secuencia e interacción de estas actividades.
c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que
tanto la operación como el control de estas actividades sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios
para apoyar la operación y el seguimiento de estas actividades.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estas actividades y
establecer los procedimientos para realizarlos.
f) Implantar las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de estas actividades.
g) Establecer y documentar los mecanismos de protección y explotación
de resultados.

145
2 - Responsabilidad
de la Dirección
3 – Gestión de los recursos
4 – Actividades de I+D+I
5 – Medición, análisis y mejora
Mapa de los procesos del sistema de
gestión de la I+D+I
P
D C
A

146
Requisitos UNE 166002 EX
1. Modelo y Sistema de Gestión de la I+D+I
2. Responsabilidad de la Dirección
3. Gestión de los Recursos
4. Actividades de I+D+I
5. Medición, Análisis y Mejora

147
2. Responsabilidad de la Dirección (I)
2.1. Compromiso de la dirección
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso
con el desarrollo e implantación del SGI+D+I
2.2. Enfoque a las partes interesadas
La alta dirección debe asegurar que las necesidades y
expectativas de las partes interesadas en el proceso de I+D+I
se consideran y analizan
2.3. Política de I+D+I
La alta dirección debe asegurarse de que la política de I+D+I es
adecuada al propósito de la organización y proporciona un
marco para establecer y revisar objetivos de I+D+I

148
2. Responsabilidad de la Dirección (II)
2.4. Planificación
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de I+D+I
se establecen en las funciones y niveles pertinentes (objetivos
medibles y coherentes con la política I+D+I)
La alta dirección debe asegurarse de que la planificación del
SGI+D+I se realice con el fin de cumplir los objetivos y se
fija una política de inversión según el riesgo.
2.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
La alta dirección debe asegurarse de que se constituye la unidad
de gestión de I+D+I y, en su caso, la unidad de I+D+I.

149
2. Responsabilidad de la Dirección (III)
La primera gestiona el sistema y los proyectos de I+D+I
La segunda realiza las actividades de I+D+I asignadas

150
2. Responsabilidad de la Dirección (IV)
La alta dirección debe definir el establecimiento (grado de
centralización) de las unidades de I+D+I, las estructuras
generales y la dependencia funcional de las unidades de I+D+I.
Así mismo, debe designar un miembro de la dirección que debe
controlar las actividades de I+D+I (representante de la
dirección).
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los procesos
de comunicación apropiados (comunicación interna).

151
2. Responsabilidad de la Dirección (V)
2.6. Revisión por la Dirección
Evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de
efectuar cambios en el sistema, incluyendo política y
objetivos.
La información para la revisión incluye los resultados de
auditorías, retroalimentación de las partes interesadas,
seguimiento y medición del proceso de I+D+I, estado de las
acciones correctivas y preventivas, acciones de seguimiento
previas, cambios que podrían afectar al SGI+D+I y
recomendaciones para la mejora.
Los resultados de la revisión por la dirección deben incluir las
decisiones y acciones relacionadas con la mejora de la eficacia
del sistema y el uso y necesidades de recursos.

152
3. Gestión de los Recursos (I)
3.1. Provisión de recursos
3.2. Recursos humanos
La organización debe establecer los mecanismos para:
– motivar al personal
– promover la toma de conciencia de la importancia de su
contribución al logro de los objetivos
– fomentar la creatividad y el trabajo en equipo.
– determinar la competencia necesaria para el personal
– proporcionar la formación necesaria

153
3. Gestión de los Recursos (II)
3.3. Infraestructura
La organización debe determinar, proporcionar y mantener la
infraestructura necesaria para el proceso de I+D+I:
– edificios
– espacio de trabajo y servicios asociados
– equipo para realizar las actividades de I+D+I
– servicios de apoyo.
3.4. Ambiente de trabajo
La unidad de I+D+I debe determinar y gestionar el ambiente de
trabajo necesario para alcanzar loa objetivos de I+D+I.

154
4. Proceso de I+D+I (I)
Las actividades de I+D+I son:
– las que realiza la Unidad de I+D+I para ejecutar los proyectos
de I+D+I que le sean asignados para generar conocimiento y
desarrollar tecnología o mejorar la actual
– las que se contratan al exterior
– las que realiza la unidad de gestión de I+D+I para gestionar el
Sistema de I+D+I.

155
4. Proceso de I+D+I (II)
4.1. Herramientas:
Las unidades de I+D+I y de gestión de I+D+I deben utilizar las
siguientes herramientas:
Vigilancia tecnológica
– identificar las necesidades de información
– buscarla, tratarla
– difundirla y valorarla (mapas tecnológicos).
Previsión tecnológica
– promover la reflexión
– detectar nuevas ideas que permitan guiar el desarrollo de
productos y/o procesos futuros por la organización

156
4. Proceso de I+D+I (III)
4.1. Herramientas:
Creatividad
Debe impulsarse la creatividad dentro de la organización
Análisis externo e interno
sistema de comparación de la situación de la organización:
– con la realidad exterior
– con la realidad interior (flujo de información)

157
4. Proceso de I+D+I (IV)
4.2. Identificación y Análisis de Problemas y
Oportunidades
4.3. Análisis y Selección de Ideas de I+D+I
– método de selección de ideas
– para cada idea se identifican y definen:
• los escenarios de evolución
• los recursos necesarios, las tareas
• el impacto en términos de coste
• la contribución a objetivos
• posición en el mercado
• los factores de riesgo
• la probabilidad de éxito y los beneficios esperables

158
4. Proceso de I+D+I (V)
4.4. Planificación, Seguimiento y Control de la
cartera de Proyectos
Las ideas se materializan proyectos donde:
– los resultados se puedan describir
– los recursos se pueden cuantificar
La unidad de gestión debe :
• Revisar y aprobar proyectos
• Propuesta de prioridades
• Supervisar el proceso y dirigir revisiones
• Elaborar informes de estado de situación
• Buscar fuentes de financiación
• Buscar alianzas internas y externas
• Valorar el impacto de la evolución del estado del arte

159
4. Proceso de I+D+I (VI)
4.5. Transferencia de Tecnología
Mantener un sistema que considere:
– la tecnología propia
– posibilidad de incorporar tecnología ajena
Se tendrá en cuenta:
• La propiedad intelectual e industrial (patentes)
• Contratos de adquisición y venta de tecnología
• Asistencia técnica
• Formación de joint-ventures
• Cooperación y alianzas para acometer proyectos de I+D+I
• Transferencia tecnológica de la universidad/organismos de
I+D+I a la organización

160
4. Proceso de I+D+I (VII)
4.6. Producto de I+D+I
Planificar y desarrollar la realización del producto de I+D+I
Fases:
Diseño básico
– La descripción del diseño y perfilado de características
– Planificación de recursos
– Planos preliminares
Diseño detallado
– Descripción del diseño
– Elementos de apoyo o infraestructura
– Equipo de diseño
– Estructura de comunicaciones
– Cómo se implanta el proceso de diseño

161
4. Proceso de I+D+I (VIII)
Prueba piloto
– Prototipo
– Descripción de la situación real de trabajo
– Procedimientos para adaptar y actualizar los cambios
– Procedimientos para validar el prototipo
Rediseño, demostración y producción:
– producto resultante del proceso de I+D+I
– etapa de demostraciones reales.
– definir el prototipo de producción definitivo

162
4. Proceso de I+D+I (IX)
Comercialización:
– todos los problemas de producción resueltos
– fase de comercialización del producto.
– se confronta el nuevo desarrollo con el mercado
– determinar la satisfacción de las partes interesadas
Control de cambios:
– información generada durante las fases anteriores
– los cambios deben estar documentados

163
4. Proceso de I+D+I (X)
4.7. Compras
Asegurarse de que cumplen los requisitos especificados:
– las subcontrataciones
– los productos adquiridos
Se debe
– seleccionar los proveedores
– incluir información de las compras
– realizar una verificación de las compras
4.8. Resultados del Proceso de I+D+I
– deben cuantificarse de manera que permitan evaluar el efectivo
cumplimiento de los objetivos
– la unidad de gestión de I+D+I debe documentar los resultados
– seguimiento y medición de los resultados del proceso

164
4. Proceso de I+D+I (XI)
4.9. Protección y Explotación de los Resultados
– Definir los mecanismos internos de transferencia de tecnología
– Implantar los mecanismos de transferencia de tecnología
– Definir los acuerdos de transferencia de tecnología
– Identificar las alternativas para proteger los resultados
– Iniciar los procedimientos de patentes sobre los nuevos
descubrimientos
– Establecer los niveles de confidencialidad de los resultados y
determinar las medidas para asegurarla

165
5. Medición, Análisis y Mejora (I)
5.1. Generalidades
La organización debe planificar, programar e implantar los procesos
de seguimiento, medición, análisis y mejora de:
• la ejecución de las actividades de I+D+I
• el sistema de gestión de la I+D+I
• su mejora continua
5.2. Auditorías Internas
Determinar si el SGI+D+I es conforme con
– las disposiciones planificadas
– los requisitos de la norma y de la organización

166
5. Medición, Análisis y Mejora (II)
5.3. Seguimiento y Medición del Proceso de I+D+I
– seguimiento y medición del proceso
– acciones pertinentes a tomar
5.4. Seguimiento y Medición de los Resultados del
Proceso de I+D+I
– seguimiento de los resultados del proceso
– verificar que se cumplen los requisitos de los mismos
5.5. Control de las Desviaciones en los Resultados
Esperados
– identificación de desviaciones
– registro de desviaciones
– posible reutilización

167
5. Medición, Análisis y Mejora (III)
5.6. Análisis de Datos
– Datos generados del resultado del seguimiento del proceso.
– El análisis proporcionará información sobre:
• La satisfacción de las partes interesadas
• La conformidad con los requisitos de los resultados del proceso de
I+D+I
• Las características y tendencias del proceso y sus resultados
5.7. Mejora
Mejora Continua de la eficacia del SGI+D+I mediante el uso de la
política de I+D+I, los objetivos de I+D+I, los resultados de las
auditorías, el análisis de datos, la revisión por la dirección y las
acciones correctivas y preventivas

168
5. Medición, Análisis y Mejora (IV)
5.7. Mejora
La organización debe tomar Acciones Correctivas:
– consecuentes con las no conformidades encontradas
– para eliminar la causa de no conformidades en el sistema
– para prevenir que vuelva a ocurrir
La organización debe tomar Acciones Preventivas:
– apropiadas a los efectos de los problemas potenciales
– para eliminar la causa de no conformidades potenciales
– para prevenir su ocurrencia

169
• En 2004 se ha visto crecer el interés empresarial por
la certificación de SGI+D+I alcanzando 21 certificados
• No sólo se interesan y aplican los principios de la norma
las empresas que generan numerosos proyectos de
I+D+I sino que se han implantado en empresas de muy
diferentes amplitudes y campos de actividad (carácter
universal de la norma)
• Otro síntoma de afianzamiento de los SGI+D+I es la
publicación, en octubre de 2004, de la norma UNE
166005 IN orientada al sector de Bienes de Equipo
Conclusiones (I)

170
• Pero el mayor impulso que va a recibir esta actividad de
certificación va a venir de la mano de la Administración
del Estado a través de la creación de un Registro de
Empresas Innovadoras
• El Ministerio de Industria, Turismo y Comercio
publicará periódicamente un listado de las empresas
españolas que realizan actividades de I+D+I cuyos
proyectos y SGI+D+I hayan sido certificados
• El Ministerio, en los programas de obtención de ayudas
o subvenciones, emitirá las resoluciones que solicite
cada empresa teniendo en cuenta su situación en este
Registro
Conclusiones (II)

171
Empresas Certificadas 2004

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