1. Gestión de Operaciones

2. CLASE 1, Parte 1:
Función de operaciones y
estrategia de operaciones

3. La función de operaciones
 Se relaciona con la produción de bienes y
servicios.
 La ejecutan los gerentes de operaciones.
 Los bienes y los servicios resultan de
procesos de transformación de inputs en
outputs.
 El gerente trabaja sobre el proceso de
transformación, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.

4. Definición
 “Los administradores de operaciones son
los responsables de la producción de los
bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la
función de operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan. La
administración de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la
función de operaciones.”

5. Claves de la definición
 Operaciones es una función (como
marketing o finanzas), cuyos nombres
varían según la empresa.
 Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual
los procesos de transformación de otras
funciones distintas de operaciones también
pueden diseñarse y gerenciarse con
principios similares.
 Decisiones clave: proceso, capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo, calidad.

6. Historia: temas clave
 División del trabajo: Platón, Smith.
 Estandarización de las piezas: Antigua
Venecia, Eli Whitney, Ford.
 Revolución Industrial.
 Estudio científico del trabajo: Taylor, los
Gibreth.
 Relaciones humanas: Mayo.
 Modelos de toma de decisiones: Harris,
Shewart.
 Computadoras (y comunicaciones).

7. La función de operaciones
 Distintos puntos de vista:
– Funcional: Operaciones, Marketing,
RR.HH., contabilidad, etc.
– Metodológico: Sistemas, análisis
cuantitativo, economía, psicología, etc.
– Por sector industrial: alimentos, bancos,
autos.
– Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.

8. Un sistema productivo
 Insumos, bienes o servicios,
información externa y de
retroalimentación.
 Ambiente externo e interno.
 ADMINISTRACIÓN: monitorea el
sistema y su ambiente.

9. Marco para las decisiones (I)
 Proceso
 Capacidad
 Inventarios
 Fuerza de trabajo
 Calidad

10. Marco para las decisiones (II)
 ESTRATÉGICAS:
– Afectan al diseño de la función de
operaciones.
 TÁCTICAS:
– Se relacionan con el uso de una operación
existente.
 NOTA: lo que hoy es táctico mañana
puede ser estratégico (JIT).

11. Bienes y servicios (I)
 Bienes: tangibles.
 Servicios: Se producen y consumen
casi simultáneamente.
 Diferencias en:
– Capacidad e inventarios
– Calidad (se aprecia ex post en los
servicios)
– Dispersión de los servicios
– Marketing y operaciones (trabajan muy
ligados en los servicios)

12. Bienes y servicios (II)
 Richard Chase: Sugiere clasificar las
organizaciones según el porcentaje de
tiempo que el productor está en
contacto con el producto. Así:
– Servicios: 100%
– Bienes : 0%

13. La estrategia de operaciones
 Operaciones debe ayudar a la empresa
a ser más competitiva.
 Las decisiones de operaciones deben
ser consistentes con las de otras áreas.

14. Definición de la estrategia de
operaciones (I)
 Es una visión de la función de
operaciones que depende de la
dirección general en que se toman
decisiones. Se integra con la estrategia
corporativa y suele reflejarse en un plan
formal. Debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.

15. Definición de la estrategia de
operaciones (II)
 Patrón consistente de adaptación al
ambiente.
 Patrón consistente de decisiones
operativas.
 Misión + competencia distintiva +
objetivos + políticas.

16. Clase 1 - Parte 2

17. Modelo de la estrategia de
operaciones
 Estrategia corporativa: en qué negocios
participa la empresa.
 Estrategia del negocio: cómo competirá
un negocio dado (bajo costo,
diferenciación del producto,
segmentación del mercado)
 La estrategia de operaciones sigue a la
estrategia del negocio (como regla
general).

18. Análisis externo/interno
 Ambiente externo:
– Competencia
– Clientes
– Economía
– Tecnología
– Sociedad
 Ambiente interno (fortalezas y
debilidades):
– Cultura
– Recursos disponibles
– Características de las instalaciones

19. La misión de operaciones
 Define el propósito de la función de
operaciones en relación con la
estrategia general.
 Declara la prioridad entre objetivos:
costo, calidad, tiempo de entrega,
flexibilidad.

20. Competencias distintivas
 Actividad que Operaciones debe hacer
mejor que la competencia.
 Se vincula con la misión.
 Puede tener relación con:
– Recursos: gente, tecnología, materias
primas
– Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad
 No se puede ser mejor en todo.

21. Objetivos de operaciones
 Resultados que se esperan de
operaciones en el corto y largo plazo
referidos a costo, calidad, flexibilidad,
entrega.
 Se expresan en términos cuantitativos,
específicos y medibles.
 Es la misión bajada a mayor nivel de
detalle.

22. Objetivos típicos (I)
Año actual En 5 años Benchmk.
COSTO
Mf .en % vtas. 55 48 50
Rotación inv. 4.1 5.2 5.0
CALIDAD
Satis. Cliente
(%
75 85 75
% de desperdic. 15 5 10

23. Objetivos típicos (II)
Año actual En 5 años Benchmk.
ENTREGA
% surtido desde
inventario
90 95 95
Tiempo para
agotar stock
3 1 3
FLEXIB.
Tiempo p/ int.
Nuevos prod.
10 meses 6 meses 8 meses
Tiempo p/ inc.
Cap. En 20%
3 meses 3 meses 3 meses

24. Políticas de operaciones
 Definen la forma en que se lograrán los
objetivos, con referencia al proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de
trabajo y la calidad.
 Están vinculadas con los objetivos y las
estrategias.

25. Tácticas y resultados
 La táctica es el “campo medio” de una
serie de dimensiones que caracterizan
a las decisiones.
 Sigue a la estrategia.
 Los resultados se miden y se toman
acciones correctivas a nivel táctico y
estratégico.

26. Operaciones enfocadas (I)
 Tener líneas de productos
incompatibles dentro de la misma
planta puede ser inefectivo.
 Se desarrolló el concepto de “planta
dentro de otra planta”.
 Ejemplo: heladeras e instrumentos de
calibración no “van juntos”.
 Causa del “desenfoque”: producción en
masa, que lleva a ineficiencia.

27. Operaciones enfocadas (II)
 Analogía con la segmentación de mercados.
 Búsqueda de competencias distintivas
específicas para cada fábrica enfocada
(calidad, o flexibilidad, etc.)
 ¿Por qué hay pocas operaciones enfocadas?
– Muchos especialistas que no ven el todo.
– Exceso de productos diversos en pos del
volumen.
– No definir las competencias distintivas de
oper.
– Objetivos no coordinados entre oper. y
otros.

28. Operaciones enfocadas (III)
 Una instalación por cada misión de
operaciones.
 Dimensiones del enfoque:
– Producto
– Proceso: proyecto, lote, línea, continuo
– Tecnología
– Volumen de ventas
– Fabricación para inventario o sobre pedido
– Nuevos productos y productos maduros
 Enfoque en servicios: consultoría

29. La curva de la experiencia
 Principio implícito en las estrategias.
 Describe el comportamiento de los
costos en función del número total
(acumulativo) de unidades fabricadas
(por planta, no por empresa).
 Si se aprovechan los efectos de la
experiencia se puede diseñar con éxito
una estrategia de costos bajos. (Pero
recordar a Ford.)
 Quienes no pueden aprovechar la
curva: nichos.

30. Etapas de la efectividad de
operaciones (I)
 Etapa 1. Internamente neutral.
– “No hagan olas, cumplan con su papel de
fabricar”.
– Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
– Importan los equipos, pero no la gente.
– No importa la tecnología de procesos. Se
compra todo “hecho”.
– No se ve el potencial de operaciones.

31. Etapas de la efectividad (II)
 Etapa 2. Externamente neutral.
– Es como la etapa 1, pero se trata de seguir
las prácticas de la industria (salarios,
tecnología).
 Etapa 3. De apoyo interno.
– Operaciones apoya a la estrategia.
– La alta gerencia se involucra en las
operaciones
– Es etapa 3 si hay estrategia de
operaciones expl.
– Pueden tener tecnología propia, distinta de
la de la industria en general.

32. Etapas de la efectividad (III)
 Etapa 4. De apoyo externo.
– Operaciones contribuye a la estrategia y a
la competitividad, se integra mejor.
– La gerencia de operaciones tiene mayor
peso.
– Procesos y equipos propios.
– La alta gerencia se preocupa por las
operaciones.