1. Gestión de Operaciones

2. CLASE 1, Parte 1:
Función de operaciones y
estrategia de operaciones

3. La función de operaciones
Se relaciona con la produción de bienes y
servicios.
La ejecutan los gerentes de operaciones.
Los bienes y los servicios resultan de
procesos de transformación de inputs en
outputs.
El gerente trabaja sobre el proceso de
transformación, tomando decisiones sobre
eficiencia y efectividad.

4. Definición
“Los administradores de operaciones son
los responsables de la producción de los
bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la
función de operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan. La
administración de operaciones es el
estudio de la toma de decisiones en la
función de operaciones.”

5. Claves de la definición
Operaciones es una función (como
marketing o finanzas), cuyos nombres
varían según la empresa.
Adopta el enfoque de sistemas, con lo cual
los procesos de transformación de otras
funciones distintas de operaciones también
pueden diseñarse y gerenciarse con
principios similares.
Decisiones clave: proceso, capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo, calidad.

6. Historia: temas clave
División del trabajo: Platón, Smith.
Estandarización de las piezas: Antigua
Venecia, Eli Whitney, Ford.
Revolución Industrial.
Estudio científico del trabajo: Taylor, los
Gibreth.
Relaciones humanas: Mayo.
Modelos de toma de decisiones: Harris,
Shewart.
Computadoras (y comunicaciones).

7. La función de operaciones
Distintos puntos de vista:
– Funcional: Operaciones, Marketing,
RR.HH., contabilidad, etc.
– Metodológico: Sistemas, análisis
cuantitativo, economía, psicología, etc.
– Por sector industrial: alimentos, bancos,
autos.
– Integrador: Empresa y sociedad; estrategia
corporativa.

8. Un sistema productivo
Insumos, bienes o servicios,
información externa y de
retroalimentación.
Ambiente externo e interno.
ADMINISTRACIÓN: monitorea el
sistema y su ambiente.

9. Marco para las decisiones (I)
Proceso
Capacidad
Inventarios
Fuerza de trabajo
Calidad

10. Marco para las decisiones (II)
ESTRATÉGICAS:
– Afectan al diseño de la función de
operaciones.
TÁCTICAS:
– Se relacionan con el uso de una operación
existente.
NOTA: lo que hoy es táctico mañana
puede ser estratégico (JIT).

11. Bienes y servicios (I)
Bienes: tangibles.
Servicios: Se producen y consumen
casi simultáneamente.
Diferencias en:
– Capacidad e inventarios
– Calidad (se aprecia ex post en los
servicios)
– Dispersión de los servicios
– Marketing y operaciones (trabajan muy
ligados en los servicios)

12. Bienes y servicios (II)
Richard Chase: Sugiere clasificar las
organizaciones según el porcentaje de
tiempo que el productor está en
contacto con el producto. Así:
– Servicios: 100%
– Bienes : 0%

13. La estrategia de operaciones
Operaciones debe ayudar a la empresa
a ser más competitiva.
Las decisiones de operaciones deben
ser consistentes con las de otras áreas.

14. Definición de la estrategia de
operaciones (I)
Es una visión de la función de
operaciones que depende de la
dirección general en que se toman
decisiones. Se integra con la estrategia
corporativa y suele reflejarse en un plan
formal. Debe dar como resultado un
patrón consistente de toma de
decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía.

15. Definición de la estrategia de
operaciones (II)
Patrón consistente de adaptación al
ambiente.
Patrón consistente de decisiones
operativas.
Misión + competencia distintiva +
objetivos + políticas.

16. Clase 1 - Parte 2

17. Modelo de la estrategia de
operaciones
Estrategia corporativa: en qué negocios
participa la empresa.
Estrategia del negocio: cómo competirá
un negocio dado (bajo costo,
diferenciación del producto,
segmentación del mercado)
La estrategia de operaciones sigue a la
estrategia del negocio (como regla
general).

18. Análisis externo/interno
Ambiente externo:
– Competencia
– Clientes
– Economía
– Tecnología
– Sociedad
Ambiente interno (fortalezas y
debilidades):
– Cultura
– Recursos disponibles
– Características de las instalaciones

19. La misión de operaciones
Define el propósito de la función de
operaciones en relación con la
estrategia general.
Declara la prioridad entre objetivos:
costo, calidad, tiempo de entrega,
flexibilidad.

20. Competencias distintivas
Actividad que Operaciones debe hacer
mejor que la competencia.
Se vincula con la misión.
Puede tener relación con:
– Recursos: gente, tecnología, materias
primas
– Objetivos: Menor costo, mayor flexibilidad
No se puede ser mejor en todo.

21. Objetivos de operaciones
Resultados que se esperan de
operaciones en el corto y largo plazo
referidos a costo, calidad, flexibilidad,
entrega.
Se expresan en términos cuantitativos,
específicos y medibles.
Es la misión bajada a mayor nivel de
detalle.

22. Objetivos típicos (I)
Año actual En 5 años Benchmk.
COSTO
Mf .en % vtas. 55 48 50
Rotación inv. 4.1 5.2 5.0
CALIDAD
Satis. Cliente
(%
75 85 75
% de desperdic. 15 5 10

23. Objetivos típicos (II)
Año actual En 5 años Benchmk.
ENTREGA
% surtido desde
inventario
90 95 95
Tiempo para
agotar stock
3 1 3
FLEXIB.
Tiempo p/ int.
Nuevos prod.
10 meses 6 meses 8 meses
Tiempo p/ inc.
Cap. En 20%
3 meses 3 meses 3 meses

24. Políticas de operaciones
Definen la forma en que se lograrán los
objetivos, con referencia al proceso, la
capacidad, los inventarios, la fuerza de
trabajo y la calidad.
Están vinculadas con los objetivos y las
estrategias.

25. Tácticas y resultados
La táctica es el “campo medio” de una
serie de dimensiones que caracterizan
a las decisiones.
Sigue a la estrategia.
Los resultados se miden y se toman
acciones correctivas a nivel táctico y
estratégico.

26. Operaciones enfocadas (I)
Tener líneas de productos
incompatibles dentro de la misma
planta puede ser inefectivo.
Se desarrolló el concepto de “planta
dentro de otra planta”.
Ejemplo: heladeras e instrumentos de
calibración no “van juntos”.
Causa del “desenfoque”: producción en
masa, que lleva a ineficiencia.

27. Operaciones enfocadas (II)
Analogía con la segmentación de mercados.
Búsqueda de competencias distintivas
específicas para cada fábrica enfocada
(calidad, o flexibilidad, etc.)
¿Por qué hay pocas operaciones enfocadas?
– Muchos especialistas que no ven el todo.
– Exceso de productos diversos en pos del
volumen.
– No definir las competencias distintivas de
oper.
– Objetivos no coordinados entre oper. y
otros.

28. Operaciones enfocadas (III)
Una instalación por cada misión de
operaciones.
Dimensiones del enfoque:
– Producto
– Proceso: proyecto, lote, línea, continuo
– Tecnología
– Volumen de ventas
– Fabricación para inventario o sobre pedido
– Nuevos productos y productos maduros
Enfoque en servicios: consultoría

29. La curva de la experiencia
Principio implícito en las estrategias.
Describe el comportamiento de los
costos en función del número total
(acumulativo) de unidades fabricadas
(por planta, no por empresa).
Si se aprovechan los efectos de la
experiencia se puede diseñar con éxito
una estrategia de costos bajos. (Pero
recordar a Ford.)
Quienes no pueden aprovechar la
curva: nichos.

30. Etapas de la efectividad de
operaciones (I)
Etapa 1. Internamente neutral.
– “No hagan olas, cumplan con su papel de
fabricar”.
– Flexible y reactiva. No hace a la estrategia.
– Importan los equipos, pero no la gente.
– No importa la tecnología de procesos. Se
compra todo “hecho”.
– No se ve el potencial de operaciones.

31. Etapas de la efectividad (II)
Etapa 2. Externamente neutral.
– Es como la etapa 1, pero se trata de seguir
las prácticas de la industria (salarios,
tecnología).
Etapa 3. De apoyo interno.
– Operaciones apoya a la estrategia.
– La alta gerencia se involucra en las
operaciones
– Es etapa 3 si hay estrategia de
operaciones expl.
– Pueden tener tecnología propia, distinta de
la de la industria en general.

32. Etapas de la efectividad (III)
Etapa 4. De apoyo externo.
– Operaciones contribuye a la estrategia y a
la competitividad, se integra mejor.
– La gerencia de operaciones tiene mayor
peso.
– Procesos y equipos propios.
– La alta gerencia se preocupa por las
operaciones.