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Unidad II Plan de Proyecto

Plan de Proyecto

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José Alberto Domínguez Torres
Modelo de Negocio
— Un modelo de negocio describe las bases sobre las
que una empresa crea, proporciona y capta valor.
— El “Lienzo del Modelos de Negocio”, un lenguaje
común para describir, visualizar, evaluar y modificar
modelos de negocio.
Alenxander Ostewalder & Yves Pigneur
Lienzo Modelo de Negocio
Lienzo Modelo de Negocio
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¿Qué?
¿Quién?¿Cómo?
¿Cuánto?
Lienzo deModelo de Negocios Diseñadopara: Diseñado por: En:
Iteración:
8. Asociaciones Clave
— ¿Quiénes son nuestros socios clave?
— ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
— ¿Qué recursosclave adquirimos de nuestros
socios?
— ¿Qué actividades clave realizan los socios?
- Optimización y economía de escala.
- Reducción de riesgos e incertidumbre.
- Compra de determinados recursos y
actividades
7.ActividadesClave
— ¿Qué actividades clave requieren nuestra
propuesta de valor,canales de distribución,
relacionescon clientesy fuentes de
ingreso?
- Producción,
- Resolución de problemas, y
- Plataforma / Red.
2.Propuestade Valor
— ¿Qué valor proporcionamos a nuestros
clientes?
— ¿Qué problemas de nuestrosclientes
ayudamosa solucionar?
— ¿Qué necesidades de los clientes
satisfacemos?
— ¿Qué paquete de productos o servicios
ofrecemosa cada segmento de mercado?
- Información,
- Evaluación,
- Compra,
- Entrega, y
- Posventa
4. Relaciones conClientes
— ¿Qué tipode relación esperan los diferentes
segmentos del mercado?
— ¿Qué tipode relacioneshemos establecido?
— ¿Cuál es su costo?
— ¿Cómo seintegran en nuestro modelo de
negocio?
- Asistencia personal,
- Asistencia personal exclusiva,
- Autoservicio,
- Servicios automáticos,
- Comunidades, y
- Creación colectiva.
1.Segmentos de Mercado
— ¿Para quién creamos valor?
— ¿Cuálesson nuestros clientes más
importantes?
- Mercado de Masas,
- Nicho de Mercado,
- Mercad Segmentado,
- Mercado Diversificado,y
- Plataformasmultilaterales o mercados
multilaterales.
6.RecursosClave
— ¿Qué recursos clave requieren nuestras
propuestas de valor, canales de
distribución,relacionescon clientesy
fuentes de ingresos?
- Físicos,
- Económicos,
- Intelectualeso
- Humanos.
3. Canales
— ¿Qué canales prefieren nuestrosegmento
de mercado?
— ¿Cómo establecemosactualmente el
contacto con los clientes?
— ¿Cómo seconjugan nuestroscanales?
— ¿Cuáles tienen mejoresresultados?
— ¿Cuáles son más rentables?
— ¿Cómo seintegran en las actividadesdiarias
de los clientes?
- Novedad,
- Mejora delrendimiento,
- Personalización,
- Eltrabajo hecho,
- Diseño,
- Marca / estatus,y
- Precio.
- Reducciónde costos.
- Reducciónde Riesgos.
- Accesibilidad.
- Comodidad /utilidad.
9. Estructura de Costos
— ¿Cuáles son los costosmásimportantes inherentes a nuestro modelo de negocio?
— ¿Cuáles son los recursosclave más caros?
— ¿Cuáles son las actividades clave más caras?
- Según costo, y
- Según valor.
Características:
- Costos fijos
- Costos variables.
- Economía de escala
- Economías de campo.
5. Fuentes de Ingreso
— ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?
— ¿Por quépagan actualmente?
— ¿Cómo pagan actualmente?
— ¿Cómo les gustaría pagar?
— ¿Cuántoreportan las diferentes fuentesde ingresoal total de ingresos?
- Venta de activos,
- Cuota por uso,
- Cuota de suscripción,
- Préstamo / alquiler / arrendamiento,
- Concesión de licencias,
- Gastos de corretaje,y
- Publicidad.
José Alberto Domínguez Torres

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  • 2. Modelo de Negocio — Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea, proporciona y capta valor. — El “Lienzo del Modelos de Negocio”, un lenguaje común para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio. Alenxander Ostewalder & Yves Pigneur
  • 4. Lienzo Modelo de Negocio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 ¿Qué? ¿Quién?¿Cómo? ¿Cuánto?
  • 5. Lienzo deModelo de Negocios Diseñadopara: Diseñado por: En: Iteración: 8. Asociaciones Clave — ¿Quiénes son nuestros socios clave? — ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? — ¿Qué recursosclave adquirimos de nuestros socios? — ¿Qué actividades clave realizan los socios? - Optimización y economía de escala. - Reducción de riesgos e incertidumbre. - Compra de determinados recursos y actividades 7.ActividadesClave — ¿Qué actividades clave requieren nuestra propuesta de valor,canales de distribución, relacionescon clientesy fuentes de ingreso? - Producción, - Resolución de problemas, y - Plataforma / Red. 2.Propuestade Valor — ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes? — ¿Qué problemas de nuestrosclientes ayudamosa solucionar? — ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos? — ¿Qué paquete de productos o servicios ofrecemosa cada segmento de mercado? - Información, - Evaluación, - Compra, - Entrega, y - Posventa 4. Relaciones conClientes — ¿Qué tipode relación esperan los diferentes segmentos del mercado? — ¿Qué tipode relacioneshemos establecido? — ¿Cuál es su costo? — ¿Cómo seintegran en nuestro modelo de negocio? - Asistencia personal, - Asistencia personal exclusiva, - Autoservicio, - Servicios automáticos, - Comunidades, y - Creación colectiva. 1.Segmentos de Mercado — ¿Para quién creamos valor? — ¿Cuálesson nuestros clientes más importantes? - Mercado de Masas, - Nicho de Mercado, - Mercad Segmentado, - Mercado Diversificado,y - Plataformasmultilaterales o mercados multilaterales. 6.RecursosClave — ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución,relacionescon clientesy fuentes de ingresos? - Físicos, - Económicos, - Intelectualeso - Humanos. 3. Canales — ¿Qué canales prefieren nuestrosegmento de mercado? — ¿Cómo establecemosactualmente el contacto con los clientes? — ¿Cómo seconjugan nuestroscanales? — ¿Cuáles tienen mejoresresultados? — ¿Cuáles son más rentables? — ¿Cómo seintegran en las actividadesdiarias de los clientes? - Novedad, - Mejora delrendimiento, - Personalización, - Eltrabajo hecho, - Diseño, - Marca / estatus,y - Precio. - Reducciónde costos. - Reducciónde Riesgos. - Accesibilidad. - Comodidad /utilidad. 9. Estructura de Costos — ¿Cuáles son los costosmásimportantes inherentes a nuestro modelo de negocio? — ¿Cuáles son los recursosclave más caros? — ¿Cuáles son las actividades clave más caras? - Según costo, y - Según valor. Características: - Costos fijos - Costos variables. - Economía de escala - Economías de campo. 5. Fuentes de Ingreso — ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? — ¿Por quépagan actualmente? — ¿Cómo pagan actualmente? — ¿Cómo les gustaría pagar? — ¿Cuántoreportan las diferentes fuentesde ingresoal total de ingresos? - Venta de activos, - Cuota por uso, - Cuota de suscripción, - Préstamo / alquiler / arrendamiento, - Concesión de licencias, - Gastos de corretaje,y - Publicidad.
  • 7. — Individuos y organizaciones que están involucrados en las actividades de un proyecto, o que pueden resultar afectados por el desarrollo de las mismas — Deben identificarse y determinar sus necesidades — Pueden tener distintos niveles de poder e interés en el proyecto — Se deben manejar sus expectativas — Puede haber quienes apoyen o se opongan al proyecto Actores (Staff)
  • 8. — Lograr el mejor desempeño del staff en el proyecto. — Definir los deberes y obligaciones para seleccionar los recursos humanos para el trabajo del proyecto. Objetivo del Satff
  • 10. — Son importantes para la cimentación del balance Alcance-Tiempo-Costo, pues un sinnúmero de proyectos fracasan por deficiencias en la selección e integración del equipo. — La formación del equipo de trabajo debe contemplarse los siguiente: — Perfil Profesional — Requerimientos — Funciones La Importancia del Staff
  • 11. Tabla Resumen del Staff Cantidad Staff Nivel Académico Requeri- mientos Funciones Interno / Externo Principal Influen- ciador Se adapta
  • 12. Daniel Michel, Hugues Jordan y Michel Foil José Alberto Domínguez Torres
  • 13. Finalidad del Método — Conocer mejor la situación de la empresa. — Lograr implantar acciones de mejora. — Tener a la empresa bajo control. — Mejorar la coherencia de las decisiones del empresario y su equipo.
  • 14. Aplicación del Método Nivel Empresario. — Proporciona los elementos para mejorar el desempeño de la empresa. — Ayuda a definir una serie de acciones para incrementar sus utilidades. Nivel del Equipo Directivo. — Refuerza el diálogo y la interacción. — Cruza puntos de vista sobre la construcción de una solución.
  • 15. Características del Método — Que es fácil de aprender y ejecutar por el empresario. — Que genere resultados medibles y cuantificables en el corto plazo. — Que tome muy poco tiempo para su implementación. — Que permita trabajar de una manera grupal. — Que permita el control total de la empresa. — Que haga posible el mejorar la coherencia de las decisiones del empresario y el equipo. — Que produzca un cambio de mentalidad en el empresario y su equipo.
  • 16. La Parrilla OVAR 1. Marco General. — Diagnóstico de la situación. — Análisis de la estructura. — FODA. — El objetivo general. 2. La Parrilla OVAR. — Objetivos, Variables de Acción, y — Responsables.
  • 17. La Parrilla OVAR 3. Análisis de la Parrilla OVAR. — Análisis de los objetivos (columnas). — Análisis de las variables de acción (líneas). — Permite relacionar objetivos con variables de acción. — En términos de verbo en acción. — Son acciones de progreso. — Análisis de la asignación de responsabilidades.
  • 18. OObbjjeettiivvoo GGeenneerraall:: RReeccuuppeerraarr llaa IInnvveerrssiióónn iinniicciiaall ddeell RReessttaauurraannttee AABBCC Objetivos De Mejora Variables De Acción PPeerrmmaanneecceerr eenn eell mmeerrccaaddoo mmááss ddee 1122 mmeesseess AAllttaa CCaalliiddaadd eenn EEqquuiippoo,, PPrroodduuccttooss yy PPeerrssoonnaall IInnttrroodduucciirrnnooss eenn eell mmeerrccaaddoo ccoonn uunn 88%% ddee ppaarrttiicciippaacciióónn LLiiqquuiiddeezz ddeell 5500%% ppaarraa ccuubbrriirr llooss ccoossttooss pprrooppiiooss ddeell rreessttaauurraannttee RReeppaarrttoo ddee RReessppoonnssaabbiilliiddaaddeess Director General Gte. de Compras Director Regional Gerente Tráfico Gerente del Restau- rante Realizar Plan de Negocios Política de Servicio al Cliente Implementar Plan de Mercadotecnia Implementar Sistema Just in Time Crear fidelidad en los clientes Crear imagen de la empresa Capacitación constante del personal Política de cuidado del Medio Ambiente Comunicación constante y oportuna Parrilla OVAR
  • 20. — Incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto será terminado dentro del presupuesto aprobado Alcance/Calidad Recursos Gestión del Costo
  • 21. Incluye: — Requerimientos de Recursos — Estimados de Costos — Presupuesto (distribución del estimado en el tiempo) — Línea Base Gestión del Costo
  • 22. — Flujo de Efectivo (Cash Flow) — Flujo acumulado de erogaciones reales del proyecto — Línea Base del Costo (Cost Baseline) — Costos estimados acumulados del proyecto, considerando el momento en que se ejecutan las tareas no cuando se pagan — Base para el control del proyecto (mediciones de avance, desviaciones, índices de desempeño, etc.) Flujo de Efectivo vs Línea Base del Costo (Cash Flow vs. Cost Baseline)
  • 23. Valores Acumulados Tiempo Línea Base del Costo Flujo de Efectivo Esperado Curva-S (S-Curve) En el caso de pagar por anticipado algunas actividades Ejemplo de Línea Base
  • 24. Alcance (WBS) Línea Base del Proyecto Tiempo $, HH, % Tiempo (Red - Cronograma) Costo (Estimado - Presupuesto) $ $ $ $ $ $ $ $ + + = Determinación de la Línea Base del Proyecto
  • 26. — Incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. — La función principal concierne a la planeación y control de la duración del proyecto. Gestión del Tiempo
  • 27. Algunos Objetivos para Elaborar el Programa del Proyecto — Terminar el proyecto a tiempo. — Obtener un flujo continuo de trabajo. — Evitar confusiones y malos entendidos. — Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca del estatus en que se encuentra el proyecto. — Proveer reportes veraces y oportunos. — Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes relacionadas con las actividades clave para el proyecto.
  • 28. Algunos Objetivos para Elaborar el Programa del Proyecto — Obtener conocimiento anticipado de la distribución de los costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones). — Definir y comunicar con precisión y claridad las responsabilidades/autoridad de cada una de las partes a través del tiempo. — Nivelar y asignar apropiadamente los recursos. — Establecer parámetros de medición de desempeño.
  • 29. — Definición de actividades — Identificar las actividades que deberán desarrollarse para producir los entregables del proyecto — Secuencia de actividades — Identificar la interdependencia de las actividades — Estimación de la duración de las actividades — Estimar el número de periodos de trabajo para completar actividades individuales — Desarrollo del cronograma — Analizar secuencia, duraciones y recursos para crear el cronograma del proyecto Procesos de la Administración del Tiempo en la Planeación
  • 30. 1. Proyecto 1.1 Tarea 1 1.3 Tarea 31.2 Tarea 2 1.3.1 H 1.3.2 I 1.2.1 D 1.2.2 E 1.2.3 F 1.2.4 G 1.1.1 A 1.1.3 C 1.1.2 B Ejemplo
  • 31. ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRECEDENTE TIEMPO (días) Tarea 1 A - 7 B - 8 C - 6 Tarea 2 D A 6 E B 6 F B 8 G C 4 Tarea 3 H D, E 7 I F, G, H 3 Ejemplo (Cont.)
  • 32. Id EDT Nombre de la tarea Duración Holgura total 1 1 EJEMPLO PROYECTO 24 sems 0 sems 2 1.1 TAREA I 8 sems 0 sems 3 1.1.1 A 7 sems 1 sem 4 1.1.2 B 8 sems 0 sems 5 1.1.3 C 6 sems 11 sems 6 1.2 TAREA 2 10 sems 2 sems 7 1.2.1 D 6 sems 1 sem 8 1.2.2 E 6 sems 0 sems 9 1.2.3 F 8 sems 5 sems 10 1.2.4 G 4 sems 11 sems 11 1.3 TAREA 3 10 sems 0 sems 12 1.3.1 H 7 sems 0 sems 13 1.3.2 I 3 sems 0 sems 1 sem 0 sems 11 sems 1 sem 0 sems 5 sems 11 sems 0 sems 0 sems -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 agosto septiembre octubre noviembre diciembre enero — A un diagrama de Gantt se le pueden adicionar las dependencias, lo que nos resulta en un Diagrama de Red a Escala (diagrama de flechas a escala) Diagrama de Gantt Ejemplo en MS Project 2003
  • 33. Herramienta – Programa del Proyecto ¿Para qué sirve?: — Herramienta que desglosa los entregables del WBS en términos de actividades, incluyendo las interrelaciones entre ellas y su secuencia a lo largo de la duración del proyecto. — Permite establecer las fechas de inicio y terminación del proyecto, de cada fase, de cada entregable y de cada actividad. — Permite identificar las actividades críticas, es decir, actividades que afectan directamente la fecha de terminación del proyecto.
  • 34. Herramienta – Programa del Proyecto ¿Qué incluye?: — WBS detallado en actividades. — Duración de actividades. — Interrelación entre actividades predecesoras y sucesoras. — Fechas de inicio y término.
  • 35. Herramienta – Programa del Proyecto ¿Cómo desarrollarla?: — Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS, definir las actividades. — Para cada actividad, identificar sus actividades predecesoras y sucesoras. — Calcular las duraciones y establecer las fechas de inicio. — Utilizar un programa computacional…
  • 36. Herramienta – Programa del Proyecto ¿Cuándo utilizarla?: — Establecerla durante el desarrollo del plan y actualizarla conforme acordamos con los involucrados.