3. OBJETIVOS
El objetivo de la selección eficaz es
acoplar las características individuales
(capacidad, experiencia, y así
sucesivamente) con
requerimiento del puesto
4. ANÁLISIS DEL PUESTO
implica desarrollar una descripción
detallada de las tareas involucradas en
un puesto.
5. MÉTODOS COMUNES DEL
ANÁLISIS DE PUESTO
Método de observación
Método de la entrevista individual
Método de entrevista de grupo
Método de entrevista estructurado
Método de la conferencia técnica
Método diario
6. HERRAMIENTAS DE
SELECCIÓN
¿ qué tienen en común las solicitudes,
las entrevistas, los exámenes de
empleo, las verificaciones de
referencias y las cartas de
recomendaciones?
7. ENTREVISTA
La entrevista también parece tener
gran peso.
No sólo es ampliamente utilizada sino
que sus resultados tienden a tener
Una influencia desproporcionada
sobre la decisión de selección.
8. EXÁMENES ESCRITOS
Los exámenes escritos comunes son
exámenes de inteligencia, aptitud,
capacidad, interés e integridad.
Muy populares durante largo tiempo
como herramienta de selección
10. MÉTODOS DE
CAPACITACIÓN
Capacitación en el puesto.- la rotación de
puestos implica trasferencias laterales que
permiten a los empleados laborar en
diferentes puestos. Los empleados aprenden
una amplia variedad de trabajos y obtienen
un mayor conocimiento de la
interdependencia entre los puestos y una
mayor perspectiva sobre las actividades
organizacionales
11. MÉTODOS DE
CAPACITACIÓN
Capacitación fuera del puesto.- los más
populares son cátedras en salones, los
videos y los ejercicios de simulación. Las
cátedras en los salones están diseñadas para
trasmitir información específica
Los videos también pueden utilizarse para
demostrar explícitamente las habilidades
técnicas que no se presentan con facilidad
por otros métodos.
12. INDIVIDUALIZAR LA
CAPACITACION
Algunas personas aprenden mejor mediante
observación. Este tipo de gente puede
observar a alguien usar una computadora
por un rato y luego copiar lo que ha visto.
Las personas que prefieren un estilo
participativo aprenden mediante la práctica
13. DESARROLLO DE LA
CARRERA
Esta se enfoca exclusivamente en desarrollar
empleados para oportunidades dentro de la
organización específica. También ofrecerían
un amplio rango de programas internos de
desarrollo de carreras para preparar a los
empleados para las promociones.
Una carrera es la secuencia de evolutiva de
las experiencias de trabajo de una persona a
lo largo del tiempo.
14. RESPONSABILIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN
Comunicar claramente las metas de la
organización y las estrategias futuras.
Crear oportunidades de crecimiento.
Ofrecer asistencia financiera.
Proporcionar el tiempo para que los
empleados aprendan.
15. RESPONSABILIDADES DEL
EMPLEADO
Conózcase usted mismo.
Administre su reputación
Construya y mantenga una red de contactos.
Manténgase actualizado.
Equilibre sus aptitudes especiales y
generales.
Documente sus logros.
Mantenga sus opciones abiertas.
17. DEFINICIÓN
Es un proceso técnico a través del cual, se
valora el conjunto de actitudes,
rendimientos y comportamiento laboral del
colaborador en el desempeño de su cargo y
cumplimiento de sus funciones.
Influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en
el desempeño correcto de sus tareas.
18. DEFINICIÓN
Es un método de retroalimentación del
comportamiento laboral que nos ayuda a
tomar decisiones respecto al desarrollo,
remuneración, promoción y establecimiento
del plan de carrera del trabajador.
La información obtenida de la evaluación de
los colaboradores, sirve también para
determinar las necesidades de formación y
desarrollo, tanto para el uso individual como
de la organización.
19. QUÉ EVALUAMOS?
Los resultados de las tareas individuales.- Lo
que cuenta es el fin en lugar de los medios.
Comportamiento.- En muchos casos , es difícil
identificar resultados específicos que puedan ser
atribuidos directamente a las acciones de un
empleado.
Rasgos.- El conjunto mas débil de criterios,
debido a que están más alejadas del desempeño
real del trabajo.
20. QUIEN DEBE HACER LA
EVALUACIÓN?
El superior inmediato
Compañeros
Autoevaluación
Subordinados inmediatos
El enfoque amplio: Evaluaciones de 360
grados
21. VENTAJAS DE EVALUAR EL
RENDIMIENTO
Ayudar al colaborador en avance y desarrollo
de su trabajo
Proporcionar información a la gerencia, para
la toma de decisiones y la aplicación de
políticas y programas de la administración de
recursos humanos.
Realizar las promociones y/o ascensos
22. VENTAJAS DE EVALUAR EL
RENDIMIENTO
Permite realizar las diversas acciones en
materia de personal, como los traslados,
colocaciones, reubicaciones, etc.
Establecer planes de capacitación y
entrenamiento de acuerdo a necesidades.
Establecer mejores relaciones de
coordinación y elevar la moral de los
colaboradores.
23. MÉTODOS DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Ensayos escritos.- Escribir una narración en
donde se describen las fortalezas, debilidades,
desempeño pasado, potencial y sugerencias
para el comportamiento del empleado.
Incidentes críticos.- El supervisor lleva un
registro por cada subordinado de la conducta
relacionada con su desempeño.
Escalas gráficas de calificación.- Es una escala
que lista varios factores o características y un
rango de desempeño para cada una.
24. MÉTODOS DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Escalas de calificación ancladas al
comportamiento.- Combina los beneficios
de las formas narrativas y las calificaciones
cuantificadas relacionando una escala
cuantitativa con ejemplos específicos de un
buen o mal desempeño.
Comparaciones multipersonales.- Evalúan
el desempeño de un individuo contra el
desempeño de uno u otros más.
25. MÉTODOS DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
Comparación por pares.- Clasifica a los
empleados mediante una tabla de todos los
pares posibles de individuos, para cada
característica, con el propósito de indicar al
mejor empleado de esos pares.
27. SUPERAR LOS
PROBLEMAS
Uso de criterios múltiples
Enfatizar los comportamientos en lugar de
los rasgos
Documentar los comportamiento de
desempeño en un diario
Uso de múltiples evaluadores
Evaluar de manera selectiva
28. SUPERAR LOS
PROBLEMAS
Evaluar de manera selectiva
Entrenamiento de evaluadores
Proporcionarles a los empleados el proceso
adecuado
29. RETROALIMENTACIÓN DEL
DESEMPEÑO
La práctica de entregar y recibir juicios es lo
que llamamos el arte de la retroalimentación
o "feedback".
Compromete las posibilidades de
aprendizaje, de mejoramiento e innovación
del equipo.
Un equipo que no sabe intercambiar juicios
críticos sobre su propio desempeño,
difícilmente podrá aprender de sus errores e
insuficiencias.
30. UN CONTRATO SINDICAL
AFECTA
La motivación a través de la
determinación de las tasas
salariales.
Las reglas de la antigüedad.
Los procedimientos de cesantía.
Los criterios de ascenso.
La medidas de seguridad.
31. EFECTOS POSITIVOS Y
NEGATIVOS DE LOS
SINDICATOS.
Positivos
Existe buena relación
entre la gerencia-
sindicato aumenta la
productividad.
Mejoras en la calidad de
la fuerza laboral.
Negativas
Afecta la productividad al
reducir la efectividad de
algunas practicas
gerenciales destinadas a
la mejora de la misma.
Contribuye a que se
deteriore el clima entre la
fuerza laboral y la
gerencia.
32. PRACTICAS
INTERNACIONALES DE
RECURSOS HUMANOS: TEMAS
SELECTOS
La corporación global necesita gerentes que tengan
experiencias en culturas diversas y que sean consientes
de los retos de las operaciones internacionales.
En ciertas empresas como Ford Motor una asignación
internacional es un requisito indispensable para la
carrera ascendente de un ejecutivo.
Una técnica de selección que esta utilizando un gran
numero de compañías es el OAI (Overseas Assignment
Inventory) Este cuestionario de 85 preguntas entre otra
evalúa: apertura mental, respeto por las creencias de
los demás, confianza en la gente, flexibilidad,
tolerancia, control personal, etc.
33. PRACTICAS
INTERNACIONALES DE
RECURSOS HUMANOS: TEMAS
SELECTOS
Evaluación del desempeño:
Tres dimensiones culturales:
- La relación de una persona con el medio
ambiente.
- La orientación hacia el tiempo.
- La atención a la responsabilidad.
34. PRACTICAS
INTERNACIONALES DE
RECURSOS HUMANOS:
TEMAS SELECTOS
Ejemplo: Las organizaciones estadounidenses
responsabilizan a la gente por sus acciones
pues aquí la gente cree que puede dominar
su ambiente.
En medio oriente , por otro lado las
evaluaciones del desempeño no son
utilizadas pues los gerentes tienden a ver a la
gente como dominada por su ambiente.