Este documento describe varios métodos de evaluación del desempeño orientados al futuro, incluyendo la autoevaluación, la administración por objetivos, el método de frases descriptivas, y el método de centro de evaluación. La administración por objetivos se centra en establecer objetivos conjuntos entre empleados y supervisores para mejorar el desempeño futuro. El método de centro de evaluación utiliza entrevistas y pruebas para predecir el potencial de desempeño futuro de los empleados.

1. Métodos de evaluación del
desempeño orientados al futuro

2. Contenido
 Introducción
 Método de autoevaluaciones
 Administración por objetivos
 Modelo del método de frases
descriptivas
 Áreas de desempeño
 Modelo de evaluación de resultados
 Método de centro de evaluación

3. Introducción
 La utilización de métodos orientados
al pasado es comparable con el
conducir un automóvil mirando sólo
por el espejo retrovisor: se sabe
donde se ha estado, más no a donde
se va. Las evaluaciones orientadas
hacia el futuro se enfocan en el
rendimiento futuro, evaluando el
potencial de los empleados o
estableciendo objetivos de
desempeño para el futuro.

4. Método de autoevaluaciones
 Lograr que los empleados realicen
una autoevaluación puede ser una
técnica útil de evaluación, si el
objetivo de dicha evaluación es
facilitar el autodesarrollo. Cuando los
empleados se evalúan a sí mismos es
más probable que se presenten
conductas defensivas. Por lo tanto el
auto mejoramiento será mucho más
probable.

5. Administración por objetivos
 La administración por objetivos es un
método de evaluación del desempeño
que se basa en la conversión de los
objetivos de la organización en
objetivos para los individuos. Esta
administración se centra en que cada
empleado y su jefe establezcan
conjuntamente objetivos de
desempeño para el futuro.

6.  Cuando se establecen objetivos
futuros, los empleados obtienen el
beneficio de motivación de un aspecto
especifico, en torno al cual organizar y
dirigir sus esfuerzos.

7. Modelo del método de frases
descriptivasNo. Factores personales del empleado en la evaluación
profesional
Si No
1 ¿Posee conocimientos suficientes para el desarrollo del
cargo?
2 ¿Usualmente es alegre y sonriente?
3 ¿Tiene experiencia en el servicio que esta
proporcionando?
4 ¿Se opone a las modificaciones y no se interesa por
nuevas ideas?
5 ¿Conoce información y procesos de producción que no
deben llegar a terceros?
6 ¿desarrolla un trabajo complejo, así que presta mucha
atención a las instrucciones recibidas?
7 ¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?
8 ¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?
9 ¿Su escolaridad no es suficiente para el trabajo que
realiza?
10 ¿Puede planear, ejecutar y controlar sus tareas solo?

8. No. Factores personales del empleado en la evaluación
profesional
Si No
12 ¿Su apariencia es buena y agradable en los contactos en
general?
13 ¿Demuestra concentración mental en los trabajos?
14 ¿La atención en el trabajo le exige esforzar la vista?
15 ¿Presta atención a las condiciones de trabajo,
principalmente al orden?
16 ¿el resultado del trabajo tiene errores y no es
satisfactorio?
17 ¿Se recomienda que tome un curso de especialización
para el proceso en el trabajo?
18 ¿Le gusta fumar?
19 ¿Es descuidado en su presentación personal y en el
vestir?
20 ¿Cuida su persona y la de sus compañeros durante el
trabajo?
21 ¿Podría tener mejores conocimientos de los trabajos para
rendir más?
22 ¿Observa cuidadosamente el desempeño de las

9. Cuando esta se realiza correctamente,
los debates sobre el desempeño se
enfocan en objetivos del puesto y no en
variables de la personalidad.
Este método sugiere que para
establecer objetivos es necesario que
éstos desciendan en cascada, desde la
cima hasta la base de la organización.
El fijar objetivos en cascada, de
acuerdo con Stone, se resume en la
manera siguiente:

10. 1. El proceso de establecimiento de
objetivos comienza en la cima con un
enunciado claro y conciso del objetivo
central de la empresa.
2. Se elaboran objetivos a largo plazo, con
base en lo anterior.
3. Los objetivos a largo plazo conducen al
establecimiento de objetivos de
rendimiento a plazo menor para la
organización. Cuando se les une a un
lapso especifico, como un año, estos
objetivos de rendimiento se convierten en
parte integral de los objetivos del director
general y de los gerentes y los

11. 4. Se derivan objetivos para cada
división o departamento principal
5. Se establecen objetivos para las
diversas unidades de las divisiones o
departamentos principales.
6. El proceso sigue descendiendo por
los niveles jerárquicos de la
organización

12. Áreas de desempeño
 Al fijar objetivos para responsables de
área se suele tratar las cuatro áreas
del desempeño que se indican a
continuación:
1. El área en la que se incluyen las
tareas responsabilidades
sistemáticas del empleado. El
desempeño en esta área suele
medirse con base en excepciones o
revisiones periódicas.

13. 2. El área que se ocupa de las actividades de
resolución de problemas del individuo. En
general, todo trabajo administrativo incluye
problemas que se espera sean resueltos
por la persona que realiza este tipo de
trabajo.
3. Además de resolver problemas, cada jefe
es en general responsable de originar
proyectos innovadores que pueden o no
guardar relación directa con los problemas.
Estas actividades, que por lo regular tienen
objetivos a mediano o largo plazo, se miden
al terminar cada fase que se ha
emprendido.

14. 4. Deben establecerse objetivos de
desarrollo personal. Los objetivos
que tienen como propósito mejorar la
capacidad técnica o incrementar las
habilidades del gerente son ejemplo
de este tipo de áreas de desempeño.

15. Las primeras tres áreas de
establecimiento de objetivos: tareas
sistemáticas, solución de problemas e
innovaciones, se dirigen hacia lo que el
empleado puede hacer para ayudar a la
organización.
La ultima de ellas, el área de los
objetivos de desarrollo personal se dirige
hacia lo que la organización puede hacer
para ayudar al empleado a desempeñar
mejor su trabajo. Los objetivos de
desarrollo personal deben medirse al
terminar cada fase que se ha
comprendido.

16. Áreas de desempeño
Tipo Como medirlo Cuando medirlo
Deberes y
responsabilidades
sistemáticas
Por excepción Cuando ocurren
excepciones so por
revisión anual
Solución de
problemas
Soluciones o tiempos
según su prometió
En la fecha prometida
de la solución
Innovación Por fases prometidas Al terminar cada fase
Desarrollo personal Por fases prometidas Al terminar cada fase
Las conclusiones respecto de los resultados
permiten la identificación de los puntos
fuertes y débiles del gerente, así como las
medidas necesarias para el próximo periodo.

17. Modelo de evaluación de
resultados
Nombre:
Evaluado por:
Puesto:
Unidad orgánica:
Revisado por:
A. Evaluación de
resultados esperados
Resultados logrados Conclusiones sobre
resultados
B. Síntesis de evaluación
Excede
sustancialmente
Excede
Satisfactorio
Satisfactorio
por debajo
Por debajo
Sustancialmente
por debajo

18.  Para que el método de evaluación por
objetivos que se usa para evaluar el
desempeño produzca buenos
resultados deben cumplirse tres
requisitos:
1. Los objetivos individuales deben
establecerse conjuntamente entre el
subordinado y el supervisor
2. Las evaluaciones deben
fundamentarse en los resultados
(objetivos)
3. Se debe evaluar en forma periódica
y regular a las personas

19. Método de centro de
evaluación
Este método se usa para predecir cual
será el desempeño futuro del individuo y
es especialmente importante en la toma
de decisiones respecto a ascensos de
personal.
Con el propósito de identificar el talento
administrativo futuro, algunas empresas
grandes han creado centros de
evaluación. Muchas organizaciones han
afirmado que lo que ha hecho una
persona en el pasado es el mejor indicio
para predecir lo que hará en el futuro.

20. Esas evaluaciones someten a
empleados escogidos a entrevistas
profundas, pruebas psicológicas,
historia de antecedentes personales,
debates en grupos, calificaciones de
otros empleados y ejercicios
simulados de trabajo para evaluar el
potencial futuro.
Los resultados pueden ser de gran
utilidad para ayudar a la alta dirección
a tomar decisiones sobre ascensos de
personal.

21. A partir de las calificaciones
compuestas se elabora un informe
sobre cada persona evaluada.
Los centros de evaluación difieren a
las demás técnicas en las que
evaluadores especializados suelen
evaluar a varias personas a la vez
mediante la aplicación en el uso de
ejercicios múltiples para valorar
conductas.