1. UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
AP7-1
- EL FUTURO DEL D.O.
- LECTURAS Y CITAS SELECTAS EN EL ÁMBITO
DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
GRUPOS “T” NO ESTRUCTURADOS; CITAS
DIVERSAS RELACIONADAS CON EL EFECTO
DEL D.O. EN EL MUNDO ACTUAL.
- CASO DE ESTUDIO Y DISCUSIÓN.
PROFESOR: ING. JULIO CALVOPIÑA HERRERA
INTEGRANTES:
EVELYN MORETTA CEVALLOS
MASSIEL ORDÓÑEZ PÉREZ
Quito, 13 de enero del 2012

2. TENDENCIAS EN EL AMBITO DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
EL FUTURO DEL D.O.
Las empresas deben ser cada vez más competitivas y para ello necesitan innovar,
no sólo, adaptándose y utilizando las nuevas tecnologías, invirtiendo en nuevos
procesos de producción, bienes y servicios, sino también reorganizando sus
recursos humanos y sus métodos de gestión.
En este sentido se dirige el D.O alertando continuamente sobre la necesidad de las
empresas de ser más productivas. En un entorno en el que las empresas se
enfrentan a un mercado exigente, es imprescindible apelar a la innovación para
reforzar los servicios a los ciudadanos, mejorar la eficiencia operativa, estimular la
competitividad y crear riqueza económica.
En este sentido se ha generado numerosas implicaciones futuras que se deben
considerar:
· El tiempo y el esfuerzo necesario para dominar el conocimiento relativo al
D.O. debe incrementarse en forma exponencial. Los expertos en D.O. deben dedicar
más tiempo a actualizarse en esta área mediante lecturas y asistencia a seminarios.
· Los consultores deben adoptar una disciplina de actualización continua.
· Los expertos en D.O. deben incrementar su especialización y conocer los
aspectos tales como sistema de recompensas, diseño del trabajo, planeación de
vida y carrera, sistemas socio técnicos y administración del estrés.
· Se debe considerar al D.O. no sólo como una herramienta o medio para “hacer
feliz al personal” sino traducirlo en resultados específicos como productividad,
costos calidad, tasa de ausentismos y de rotación de personal.
· Es importante que los administradores tomen un rol más activo en cuanto a
su involucramiento en el D.O.
· Se impondrá la tendencia de aplicar el D.O. en cualquier tipo de organización,
sea ésta privada, pública, nacional, transnacional, etcétera.
· Lo anterior significa que el experto en D.O. se deberá enfrentar a diversas
culturas, maneras de pensar y diferentes tipos de organizaciones.
· Se incrementará el número de equipos o despachos especializados en D.O.
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3. · Ni la organización ni el experto en D.O. se podrán sustraer a los rápidos
cambios que se están gestando en el medio ambiente.
De lo anterior se desprende que el D.O. continuará mientras las empresas, los
ejecutivos y el personal continúen convencidos de los beneficios que genera él
cambo planeado y que es la alternativa para ser competitivos y seguir existiendo,
aunque sin soslayar el apoyo de las disciplinas relacionadas con la ingeniería o a
las finanzas.
Es menester que el empresario esté convencido de que el tiempo del centralismo
ya pasó y que ahora las organizaciones son más eficaces cuando cuentan con el
apoyo y la participación de los empleados.
Se debe reconocer que gracias al acuerdo empresario-empleados las
organizaciones han logrado sortear las adversidades a las que el medio ambiente
las somete a la vez que les ha permitido descubrir nuevos y mejores derroteros y
continuar creando fuentes de trabajo que benefician a la sociedad.
¿Cuál debe ser el perfil del profesionista del tercer milenio?
Citaré la concepción que tiene el Sistema Tecnológico de Monterrey respecto al
perfil profesionista del tercer milenio.1
Formación integral
- Valores
- Habilidades
- Actitudes
- Conocimiento
Valores y actitudes
- Respetuoso de la naturaleza, la comunidad y el país, así comprometido con el
desarrollo de su comunidad.
- Conciencia clara de las necesidades del país y con una cultura internacional.
- Comprometido con su salud física.
- Honesto, responsable y líder.
- Emprendedor, innovador, con espíritu de superación personal.
- Cultura de trabajo y respetuoso de las personas.
1
Rafael Guizar Montufar, Desarrollo Organizacional.
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4. Habilidades
- Capacidad de aprender por cuenta propia, capacidad de análisis, síntesis y
evaluación pensamiento crítico, creatividad y capacidad para tomar decisiones.
- Capacidad de trabajo en equipo, capacidad de identificar y resolver problemas,
así como con una cultura de calidad.
LECTURAS Y CITAS SELECTAS EN EL ÁMBITO DEL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
1. Grupos “T” no estructurados
Antecedente
Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de
investigaciones dirigido por Kurt Lewin;
New Britain Teachers College en Connecticut es acredito el lugar de nacimiento de
lo que conocemos hoy como Grupo T (la T simboliza adiestramiento, training). A
partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente
como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se
siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo
organizacional.
Concepto
De acuerdo a Gibb, Bradford y Benne, podemos definir al Grupo T como "un grupo
relativamente inestructurado en el cual los individuos participan para aprender".
El aprendizaje está enfocado al mismo individuo, a los demás participantes, a las
relaciones interpersonales, a los procesos de grupo y a los sistemas sociales
mayores.
El Grupo T es mejor conocido como un método de laboratorio para entrenamiento
en grupos, el énfasis se hace en el entrenamiento de grupos para la acción social, es
decir, ayudar a los miembros a auto entenderse y entender a los demás.
El Grupo T es una herramienta útil para detectar porque el comportamiento de un
individuo afecta a los miembros de la organización ya sea positiva o
negativamente.
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5. Estos grupos incluyen metas de cambio a nivel individual y organizativo. La
observación, el reforzamiento, la conceptualización, la experiencia y la
retroalimentación son los principales instrumentos de aprendizaje esto crea una
situación ideal para la sensibilización dando como resultado un cambio en la
conducta de los integrantes. Los miembros aprenden con mayor facilidad y
libertad, cuando establecen relaciones interpersonales auténticas con los otros y
enfocan la atención en el aquí y en el ahora.
Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de
conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta
propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto
positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y
el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que
explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse.
Objetivos:
Los objetivos de los grupos "T" son:
- Proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en
que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un
mejor conocimiento de los procesos de grupos.
- Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de
empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura
y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las
habilidades para la solución de conflictos.
- Brindar oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo.
- Aumentar la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la
conducta propia sobre los demás.
- Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo
los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre
terceros; y para actuar hábilmente según cada situación.
- Ayudar al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la
conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos
de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen
cuatro tipos de conducta:
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6. CONDUCTA DESCONOCIDA
CONOCIDA PARA UNO
PARA UNO MISMO
MISMO
CONDUCTA PUBLICA CIEGA
CONOCIDA
PARA LOS
DEMÁS
CONDUCTA OCULTA "INCONSCIENTE"
DESCONOCIDA
PARA LOS
DEMÁS
1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás.
2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás.
3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que
decidió no compartir con los demás.
4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás.
Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T.
Indicaciones para trabajar con Grupos “T” no estructurado
Así como en otras técnicas, la selección del lugar de trabajo y el arreglo físico del
mismo, tienen una gran importancia en el desarrollo del trabajo grupal. En estos
casos la disposición del local debe favorecer la comunicación interpersonal y el
conductor no debe ocupar un lugar preponderante sino debe quedar intercalado
con el resto del grupo.
Se sugiere elegir un sitio específico de reunión y, de ser posible, un sitio nuevo o
que resulte poco familiar para los participantes. A esta situación la denominamos
"isla cultural", y su propósito es aislar al individuo del contacto con sus
experiencias cotidianas. De acuerdo a Sanabria, en estas condiciones se consigue
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7. que la persona disponga de mayor cantidad de tiempo para pensar y sentir todo
aquello que ocurre en el grupo.
La labor en este tipo de grupos requiere que durante las horas de trabajo queden
excluidos los roles sociales, los títulos, y, en general, cualquier situación que tienda
a marcar diferencias entre los individuos. Se recomienda solamente el uso de los
nombres propios. Debido a que se busca una participación más activa de los demás
miembros, el rol del conductor tiende a ser más pasivo, y sus intervenciones como
conductor son poco frecuentes. Todas estas consideraciones hacen posible que el
grupo se desarrolle en una atmósfera permisiva y libre.
Con respecto al tiempo podemos decir que los Grupos T son de duración corta, dos
semanas en reuniones de varias horas al día. Sin embargo, hay ocasiones en que la
duración puede prolongarse varios meses con sesiones distribuidas de acuerdo a
los intereses del grupo. Esto debe quedar claro a partir de la primera sesión y se
establece de acuerdo a los intereses y necesidades del grupo.
Una vez elaborado un plan de trabajo, y de acuerdo a los temas seleccionados, se
buscan los métodos más eficaces basados en el supuesto de que las habilidades en
las relaciones interpersonales se aprenden mejor a través de eventos en los que los
individuos participan y se comprometen directamente en ellos (Gottschalk y
Davison).
Las metas generales son: Proporcionar a los participantes una capacitación
relacionada con sus necesidades internas, sus valores, sus percepciones y sus
potencialidades, ayudándolos a descubrir y a percatarse de sus dificultades en sus
patrones de participación, así como a experimentar conductas más integradoras
con la ayuda de los demás participantes. (Benne, Bradford y Lippitt.)
En función de estos objetivos generales, Benne, Bradford y Lippitt han identificado
siete áreas específicas de aprendizaje para la persona:
- Incremento del conocimiento, habilidad y sensibilidad para percibir las
reacciones y expresiones emocionales, tanto personales como las de los
demás miembros del grupo.
- Aumento de la habilidad para percibir y para aprender los efectos de las
acciones propias a través de la captación de los sentimientos personales y
de los sentimientos de los demás.
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8. - Desarrollo y clasificación de valores y metas personales, acordes a
aproximaciones objetivas y científicas, en base a las acciones y decisiones
personales del grupo.
- Mejoramiento de la capacidad de "verse a sí mismo", y captación de
conocimientos que hacen congruente la relación de los valores, metas y
actitudes personales con actuaciones conscientes.
- Adquisición de conductas más satisfactorias y adecuadas en relación con el
medio ambiente.
- Transferencia del aprendizaje ocurrido en el laboratorio a situaciones
cotidianas.
- Crítica del propio proceso de aprendizaje, o sea, "aprender cómo aprender".
Sin embargo, estos mismos autores señalan que, de acuerdo a las características
del ser humano, este aprendizaje puede verse impedido por barreras personales e
intragrupales. Las más frecuentes son:
- Búsqueda de respuestas tempranas y fáciles.
- Conflicto entre lo nuevo y los patrones de conducta ya establecidos.
- Resistencia al rompimiento de patrones de conducta establecidos y a la
internalización de nuevos.
- Resistencia para compartir sentimientos y conductas de otros.
- Falta de habilidad para evaluar conductas.
- Estructuras conceptuales pobres para planear la dirección del cambio.
- Rechazo para aceptar o ayudar a los demás.
- Reacciones defensivas por falta de seguridad.
- Incapacidad de trasladar las experiencias de la sesión a los de la vida
cotidiana.
Para vencer estas barreras, se sugiere una buena selección de los participantes;
procurar que éstos estén lo suficientemente motivados para seguir adelante pese a
las trabas que puedan suscitarse, y tener la capacidad de aprender de la
experiencia y transferir este aprendizaje a otros contextos sociales. (Sanabria.)
Existen algunas características necesarias en todos aquellos individuos que deseen
participar en una experiencia de Grupo T. Por ejemplo:
- Los candidatos deben ser personas que no padezcan disturbios emocionales
serios, capaces de enfrentarse a nuevas experiencias (algunas de las cuales
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9. pueden resultar molestas y poco satisfactorias), y poseer la capacidad para
valorar y aplicar dichas experiencias.
- Capacidad para comprender a los demás, y así ayudarse mutuamente en la
obtención de la meta común.
- Deseos de un conocimiento más íntimo de la propia persona con el
propósito de encontrar un significado más profundo de la vida.
Lakin señala tres grupos de personas no aptas para participar en Grupos T:
- Personas que bajo la tensión de la crítica se tornan muy ansiosas o muy
agresivas.
- Aquellos que bajo la tensión de sus propios sentimientos, los proyecten tan
intensamente sobre los demás, que hacen que sus compañeros se sientan
víctimas de ellos.
- Sujetos que tienen una autoestima tan baja que su necesidad de
reafirmación es prácticamente insaciable.
La cantidad ideal de los participantes en un Grupo T fluctúa entre ocho y dieciséis
personas. De acuerdo a los objetivos que se persiguen los grupos pueden ser
homogéneos o heterogéneos en cuanto a edad, sexo, ocupación, escolaridad, estado
civil, etc.
Como ya dijimos anteriormente, el rol del conductor puede aparecer como un
papel pasivo o poco activo, pero no hay que olvidar que depende en gran parte del
conductor y de la forma en que él maneje a su grupo, el que los miembros alcancen
sus objetivos; por lo tanto es necesario que él también cumpla con ciertas
características expuestas por Bradford, Gibb y Benne:
En relación con su formación profesional:
- Debe ser una persona que tenga amplios conocimientos, especialmente
sobre las ciencias de la conducta y las sociales.
- Que esté sensibilizado y familiarizado con procesos y estructuras de grupo.
- Que conozca las teorías del aprendizaje y de la comunicación.
- Que tenga habilidad para formar una atmósfera de confianza en el grupo.
En relación a su experiencia profesional:
- Tener conocimiento de sí mismo. Preferentemente haber tenido una
experiencia en algún tipo de psicoterapia en donde haya participado como
paciente.
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10. - Haber tenido una supervisión previa en el manejo de grupos o por lo menos
haber participado como miembro de varios Grupos T.
Lakin sugiere:
- Conocimientos en teorías de la personalidad, psicopatología y dinámicas de
grupos.
- Una extensa práctica supervisada.
- Alguna maestría o algún grado equivalente en las áreas antes mencionadas.
Además, el conductor debe haber pasado en el transcurso de tres años por las
siguientes experiencias:
- Participar como miembro por lo menos en dos grupos bien conducidos.
- Observar sesiones de grupo y reunirse posteriormente con el conductor del
mismo para discutir la forma de interacción de los participantes y otros
procesos de importancia.
- Haber conducido cinco grupos bajo supervisión.
- Haber estado en psicoterapia o tener alguna equivalencia experimental en
autoanálisis.
- Haber sido evaluado por conductores experimentados en relación a su
personalidad y formación profesional.
- Su función como líder debe mantenerse al día, actualizándose en
conocimientos, con supervisiones periódicas que pongan énfasis en su ética,
su rol y sus funciones.
Si bien la forma de realización de los Grupos T consiste en la selección del grupo,
sus temas y el entrenamiento de los participantes de acuerdo a los objetivos, es
necesario recalcar que el grupo pasa por ciertas etapas que representan su
desarrollo y que se inician con la confrontación personal y culminan con
soluciones a los problemas que se han presentado.
Es de esperarse que la situación inicial sea de incertidumbre. Esta fase presiona al
grupo a estructurarse y a controlar la ansiedad. Esto trae como consecuencia la
búsqueda de un tema común.
La actitud del conductor es en este momento pasiva, y esto conduce a los
integrantes a una participación más activa en la búsqueda de la satisfacción de sus
necesidades. En esta etapa aparecen personas que perciben al conductor como
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11. ineficaz, mientras que otros individuos tienden a tomar un rol más activo tratando
de implantar el camino a seguir.
Una vez que los participantes han tenido la oportunidad de intervenir de una
manera abierta y permisiva, aparece por primera vez el grupo como una
integración en donde ya nadie se encuentra aislado, y el papel del conductor, que
anteriormente fue percibido como débil, ahora se presenta como permisivo.
En esta fase, la atmósfera del grupo se torna agradable, no hay angustias y
cualquier tensión tiende a disiparse. El proceso grupal exige que esta etapa prosiga
su desarrollo y aparece una fase de aparente regresión a la angustia. Surge la etapa
más difícil en la cual cada individuo siente que su autoestima está en peligro.
Cuando se supera esta etapa se llega a un nivel de comunicación profunda, lo que
trae como consecuencia un alivio a la tensión. Esta etapa, que es la última y la que
debe ser completada si se desea alcanzar el éxito en esta técnica, se caracteriza por
la aceptación de las diferencias entre los miembros, el logro de acuerdos obtenidos
después de discusiones racionales, y el percatarse del involucramiento emocional
que ha surgido en cada uno de los miembros del grupo. El resultado es un
entendimiento más profundo de la forma en que piensan, sienten y se comportan
las otras personas.
2. Citas diversas relacionadas con el efecto del D.O. en el mundo
actual.
Estas citas fueron extraídas pensando en la turbulencia del entorno en el cual nos
encontramos actualmente:
1. No estemos satisfechos con la situación actual de las organizaciones.
2. Veamos el cambio como una oportunidad para mejorar.
3. Haga usted campaña con todos los integrantes de la empresa para venderles
la idea acerca de las bondades del cambio.
4. ¡No los deje solos! Bríndeles apoyo para el cambio.
5. ¡No pierda la brújula del cambio! Defina claramente los objetivos del
programa de cambio.
6. No escatime en compensar los logros que se obtengan del proceso de
cambio.
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12. 7. Tenga siempre presente que debemos mantener el entusiasmo en el
programa de cambio.
8. Permita que los integrantes de la organización bauticen el programa.
CASO DE ESTUDIO
TALLER DE LA MARCA MERCEDES-BENZ
Se debe continuar realizando estudios en el ámbito del D. O. que permitan
actualizar y adecuar las intervenciones que como herramienta de apoyo se
emplean en esta novedosa disciplina
La gestión por procesos no es tan fácil como se podría pensar. Tener procesos
eficientes depende de muchos factores. Por ejemplo, si la organización cumple o no
con los requisitos y estándares corporativos y de calidad. También si la estrategia
está desplegada en toda la organización. Al final es el factor clave y más importante
el recurso humano que debe entender y poner en práctica todos los requisitos
“teoréticos” para asegurar el éxito de una empresa. El objetivo es, lograr los
mejores resultados con la finalidad de “asombrar” a los clientes para fidelizarlos y
no perderlos.
Para enfrentar este desafío, muchos talleres y organizaciones implementan nuevas
herramientas de gestión (management tools) ofrecidos por consultoría e incluso
innovan su sistema de gestión mediante nuevas tecnologías que soportan el
proceso de interiorización. De esta manera se aporta a la organización más
transparencia en la complejidad de los requisitos, procesos, objetivos, etc.
La optimización de los procesos es una tarea de gran magnitud-una tarea continua
La idea del concepto “gestión por procesos” no era nueva para Stephan Kestenholz
y ya fue el primero que instaló un sistema de calidad en todos sus talleres que son
4 en Suiza y uno en la frontera suiza-alemana. Aún así no se contentó con un
estándar de calidad de la norma ISO y empezó a desarrollar su organización bajo
un enfoque de “Total Quality Management” (Calidad Total). Para innovar su
sistema de gestión, hacerlo más ágil en su implementación y en su seguimiento así
como soportar el concepto de la “Calidad Total”, buscaba en el año 2004 la ayuda
en la consultoría I.L.M. & T.I. Teniendo ambos el mismo entendimiento sobre cómo
gestionar un taller de la marca Mercedes-Benz bajo un enfoque de la CALIDAD
12

13. TOTAL y poner a disposición una solución ultra innovadora para su sistema de
gestión incorporando nuevas tecnologías para la gestión de procesos e indicadores,
iniciaron una cooperación exitosa que ya hoy existe desde hace siete años.
Gracias a la conceptualización nueva del Sistema de gestión de Calidad con un
soporte tecnológico, la gestión de la calidad resultó más eficaz, menos costosa en
recursos para su implementación, su seguimiento y el mantenimiento del sistema.
Auditoría de calidad se realizan con un tercer parte de los recursos aplicados
anteriormente. Las certificaciones o supervisiones en el marco de las auditorias
externas de calidad casi no requieren ninguna preparación. Y lo más importante, el
sistema “VIVE”, todos han interiorizado los procesos, estándares y viven
diariamente el cumplimiento de las necesidades de los clientes Mercedes-Benz.
Una solución innovadora que les da la solución a las necesidades. La
implementación de cualquier tipo de nuevos requisitos ya no cuesta mucho
esfuerzo. El nuevo concepto y la aplicación de la herramienta para la gestión de
procesos han proporcionado grandes resultados en eficiencia y en ahorro de coste.
El grupo en todas sus diferentes ubicaciones accede a través de INTRANET a los
procedimientos en los que están incorporados ya todos los estándares.
CONCLUSIÓN
Es importante que los países latinoamericanos no importen las intervenciones de
otros países, sino que diseñen otras adecuadas a su cultura, sistema organizacional
y demás elementos que los diferencian de otros países, como Japón y Estados
Unidos.
El D.O. es eficaz y ha generado grandes beneficios para infinidad de instituciones,
basándose para ello en la adecuación de las intervenciones a los requerimientos de
la empresa.
Cierto es que las intervenciones pueden fracasar, pero fundamentalmente ello se
debe a la falta de apoyo en muchos casos de la alta gerencia y a la urgencia de
obtener resultados.
Se debe entender que el D.O. es un proceso de cambio planeado, a largo plazo,
partiendo de la premisa que fundamentalmente quien debe experimentar el
cambio es la persona, la cual pude mostrar cierta reticencia al principio.
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14. El D.O. puede facilitar ese, proceso de cambio y traducirse en resultados tangibles.
Los directivos deben comprender que la fuerza de trabajo es altamente cambiante
y que si adoptan un estilo de liderazgo participativo, pueden lograr metas
gratificantes tanto para el personal como para la organización.
BIBLIOGRAFÍA
- Rafael Guizar Montufar, DESARROLLO ORGANIAZACIONAL. Segunda
Edición. 2004. Págs. 388-391.
- http://www.gerza.com/tecnicas_grupo/todas_tecnicas/grupos_t.html
- http://www.mitecnologico.com/Main/MetodosCualitativosPlaneacion
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