Estrategia empresarial: planeación, procesos y decisiones clave

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

CONTIENE LOS PROPOSITOS
FUNDAMENTALES Y LOS OBJETIVOS
A LARGO PLAZO DE LA EMPRESA,
LOS CURSOS DE ACCION Y LA
ASIGNACION DE RECURSOS
NECESARIOS PARA ALCANZARLOS

CARACTERISTICAS DE LA
 SE REFIERE A ACTIVIDADES QUE IPLICAN UN LARGO
HORIZONTE TEMPORAL

 EFECTOS SIGNIFICATIVOS, AUNQUE SE TARDE TIEMPO
EN APRECIARLOS

 PLANIFICAR DECISIONES, YA QUE SU DESARROLLO
IMPLICA DECISIONES SECUENCIALES

 DIRIGIR LAS ENERGIAS, CAPACIDADES Y RECURSOS DE
LA ORGANIZACIÓN A LA CONSTRUCCION DE UNA
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE SOBRE SUS
COMPETIDORES

CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

 DESCRIPCION DE LA SITUACION ACTUAL DE
LA EMPRESA, DE SU ENTORNO Y DE LA FORMA
DE COMPETIR EN EL
 LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS Y LOS
PLANES O CURSOS DE ACCION PARA
LOGRARLOS
 LA DESCRIPCION DE CÓMO HA DE
CONTRIBUIR CADA PRODUCTO Y FUNCION A
LOS OBJETIVOS COORPORATIVOS
 LA DISTRIBUCION DE LOS RECURSOS ENTRE
LOS DIFERENTES PRODUCTOS Y FUNCIONES

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

PROCESO DE DESARROLLO DE LA

CONDICIONES
MISIÓN
AMBIENTALES

CLICK

DIAGNOSTICO DE LA
SITUACIÓN ACTUAL

ANALISIS EXTERNO E INTERNO
FIJA LOS LIMITES EN LOS QUE
ACTUA LA EMPRESA
 COMENZAR A ESTABLECER UNA
MISION
 APOYAR SU ESTRATEGIA
 ADAPTARSE A LAS CAMBIANTES
CIRCUNSTANCIAS Y ESTABLECER

ANALISIS DEL ENTORNO
(EXTERNO)
FACTORES SOCIO-CULTURALES
GENERAL
FACTORES ECONOMICO-
O INDUSTRIALES
SOCIAL FACTORES TECNOLÓGICOS
FACTORES POLÍTICO-LEGALES

ESPECIFICO
DIMENSIONES O FUERZAS COMPETITIVAS
O
CONCENTRACIÓN Y TAMAÑO DEL SECTOR
PARTICULAR

ANALISIS DEL ENTORNO
(INTERNO)
 ANALISIS DE LAS LINEAS DE PRODUCTOS
 ANALISIS DE LA COORDINACION CON
OTRAS AREAS FUNCIONALES
 ANALISIS DE LAS INSTALACIONES
 ANALISIS DE LA MANO DE OBRA
 ANALISIS COMPETITIVO
 ANALISIS DEL SISTEMA DE
PLANIFICACION Y CONTROL DE
OPERACIONES
CHASE Y ANQUILANO

ANALISIS EXTERNO E INTERNO

ANALISIS ANALISIS
EXTERNO INTERNO

ASPECTOS EXTERNOS QUE DETERMINAR HASTA QUE PUNTO
AFECTAN O PUEDEN AFECTAR A SE ESTA CERCA O LEJOS DE LA
LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL Y COMPETENCIA Y QUE SITUACIÓN
A LA ESTRATEGIA ES LA MÁS ADECUADA PARA
ENFRENTARSE A LAS
OPORTUNIDADES Y PELIGROS DEL
ENTORNO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ESTRATEGIA DE OPERACIONES
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN

ESTABLECER OBJETIVOS A LARGO PLAZO

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

PLAN DE ACCION A LARGO PLAZO PARA LA PRODUCCION DE LOS
BIENES O SERVICIOS DE LA COORPORACIÓN

POSICIONAMIENTO Y DISEÑO
DECISIONES ADOPTADAS EN LAS
DIFERENTES FASES DE LA ESTRATEGIA
DE OPERACIONES:

 DECISIONES DE POSICIONAMIENTO
 DECISIONES DE DISEÑO


DECISIONES DE
POSICIONAMIENTO
 FIJACION DE OBJETIVOS
A LARGO PLAZO
APARECEN EN LA FASE DE:  ESTABLECIMIENTO DE
LAS PRIORIDADES
DESARROLLO DE OBJETIVOS COMPETITIVAS
A LARGO PLAZO  FIJACION DE LA
ESTABLECIMIENTO DE GESTION DE LA CALIDAD
PRIORIDADES COMPETITIVAS  SELECCIÒN DE
DETERMINACION, PRODUCTOS
EVALUACIÒN Y SELECCIÓN DE  SELECCIÒN DE
ESTRATEGIAS PROCESOS

DECISIONES DE  DISEÑO DEL PRODUCTO
DISEÑO  DISEÑO DEL PROCESO
 MANO DE OBRA
APARECEN EN LA FASE DE:  NUEVAS TECNOLOGIAS
 CAPACIDAD
 LOCALIZACIÒN
DETERMINACION, EVALUACIÒN  DISTRIBUCION EN
Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS PLANTA
 APROVISIONAMIENTO

IDEAS BÁSICAS PARA LA
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES

FUNCIÓN DE OPERACIONES

 VENTAJA COMPETITIVA

 RECURSOS

 MISION Y ESTRATEGIAS

 DECISIONES

Decisiones estratégicas de
operaciones

Una vez elegidos los objetivos y prioridades competitivas, el paso siguiente
es el establecimiento del camino que habrá de seguirse para el logro de
aquellos. Este tomará forma en las siguientes estrategias.
Estrategias: son directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organización.
• Han de llevar al logro de los objetivos y prioridades competitivas.
• Tienen consecuencias trascendentes para toda la organización.
• Han de dar origen a las políticas y al resto del proceso de planificación.

Decisiones estratégicas de
operaciones
Son muchas las posibles estrategias que se pueden formular, las cuales
dependerán de los objetivos y prioridades competitivas seleccionadas.
Esta relación hace que al evolucionar en el tiempo las prioridades
competitivas también lo hagan los planes de acción.

Hay que señalar que, para unas mismas prioridades competitivas, distintas
empresas podrían plantearse estrategias diferentes; los puntos fuertes y
débiles de cada una de ellas, así como las oportunidades y peligros del
entorno, serán determinantes.

Para una toma de decisión estratégicas debemos fijar prioridades y llevar a
acabo planes de acción.

Estrategia de Productos
Se trata de determinar qué producir, realizando la selección de los productos
o servicios y el diseño de sus características concretas. La selección del
producto comprende las opciones de productos nuevos y las modificaciones
de los antiguos.
El conjunto de opciones deberá ser objeto de un proceso de evaluación y
selección basado en prioridades competitivas establecidas.
DEPTO. MARKEING, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, RECURSOS
HUMANOS
Realizando éste se pasará al diseño del producto, estableciendo su
estructura y características de acuerdo con los gustos del consumidor.
DEPTO. INVESTIGACIÓN COMERCIAL.

Estrategia de Procesos
Su objeto es responder a la pregunta cómo producir. Por lo que será
necesario seleccionar la configuración productiva a emplear para una gama
de productos que tendrá efectos sobre los costos derivados de la
producción, sobre los requerimientos de capital para la puesta en marcha del
proceso.

Por consiguiente, se establecerá desarrollo del proceso, tipo de máquina e
instalaciones a emplear.

Estrategia Tecnológica
Constituye la selección y diseño del proceso que condicionada por el marco
tecnológico que la empresa haya decidido adoptar para el desarrollo de su
actividad. Entonces será el tercer aspecto integrador de la estrategia de
procesos.

Estrategia de Capacidad
Su objeto es la determinación del volumen de producción para el que se
deben desarrollar las instalaciones.
Deberá tenerse en cuenta los costo de infrautilización de recursos; altos
costos fijos, ya que una dimensión escasa implicará pérdida de ventas por no
poder atender a la demanda (genera trabajar horas extras).

Estrategia de Localización
Su objeto es determinar dónde fabricar.
En ella deberá tenerse en cuenta cualquier factor ligado al espacio geográfico
que pueda afectar a la actividad empresarial, determinándose el(los) lugar(es)
más adecuado(s) para desarrollar la actividad.
Se trata de plasmar, el lugar seleccionado, el proceso establecido con la
dimensión elegida.

Estrategia de Distribución en
Planta
Se pretenderá establecer la mejor ordenación de cada uno de los elementos
componentes del proceso de producción en la superficie de la planta, de
forma que se consiga la mejor contribución al logro de los objetivos del
subsistema.
La empresa tendrá establecida su estructura productiva y estará en
condiciones de comenzar a producir. Sin embargo quedan aspectos por
considerar para el logro de las prioridades competitivas señaladas.

Estrategia de Calidad
Será necesario diseñar sistemas de calidad, procedimientos de control,
mediciones, control de calidad y exigencias a cumplir, así como sus efectos
que se mantendrán a largo plazo.

Mediciones Inspecciones

Estrategia de Planificación y
Control
Toda la actividad del día a día va a venir condicionada, no solo por la
estrategia de Operaciones, sino también por la forma en que se lleve a la
práctica. La planeación y control de la producción, que va a ser la que
determine dicha actividad.

Deben tomarse en cuenta aspectos como:
La localización, la tecnología, la selección y diseño de procesos, de los
productos, la calidad o la estrategia de distribución en planta, los tiempos de
suministro, la planificación y control de la producción, la capacidad.

Estrategia de
Aprovisionamiento
Definirá el marco de dicha actividad, estableciendo las políticas y el diseño del
sistema de control de inventarios bajo los que, día a día, será desarrollada en
coordinación con el resto de actividades productivas.

Estrategia de Personal
Se ha de establcer el marco de formación, selección, contratación, despidos,
funcionamiento que luego habrán de ser detallados en procedimientos
concretos.
Desarrollar motivación, eficiencia, planificación de necesidades de mano de
obra, determinar contrataciones, despidos. Por lo que se trata de hablar del
diseño del trabajo

LA SELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

 La selección de una estrategia no puede ser definida
directamente sobre el conjunto heterogéneo de productos y
mercados donde se desarrolla la empresa; la estrategia parte
del análisis que se hace a subconjuntos homogéneos de la
empresa en términos de: productos, mercados y competencia.
Ese análisis, basa su formulación en:

 · El medio ambiente donde se desarrolla la empresa

· La empresa particularmente considerada


 Paso 1 ¿Qué hacer?

 La respuesta a esta pregunta la encontramos en la
definición de los objetivos de la firma (misiones)
Objetivos-misiones establecidos en términos amplios, los
cuales conciliarán los objetivos personales de los
diversos grupos influyentes en términos de crecimiento,
áreas de desarrollo , rentabilidad.


 Paso 2 ¿Cuáles son las oportunidades?

 Se tiene que realizar un estudio del Medio Ambiente.
Este estudio va a permitirnos definir cuales son los
peligros y oportunidades que se presentan dentro del
sector o sectores de explotación actual, cuales son las
oportunidades de explotación en otros sectores, y cuales
son las nacidas de los trabajos vigentes de investigación
y desarrollo.

 Paso 3 ¿Qué hacer con éxito?

 Confrontar las respuestas de las dos preguntas anteriores, y en
el resultado del diagnóstico de la empresa el cual nos permitirá
discernir claramente cuales son sus fuerzas y debilidades. Esta
tercera interrogante pretende guiarnos hacia una síntesis del
estudio estratégico, pues nos conduce a seleccionar las
oportunidades que cumplen con los objetivos de la firma
(misiones), siendo susceptibles de ser explotadas exitosamente
conforme al estudio de fuerzas y debilidades.
 Las oportunidades escogidas nos permitirán obtener las
máximas ventajas de nuestras fuerzas, y reducir al mínimo
nuestras debilidades.

Fases de la planeación estratégica
aplicada:

 Planeación para planear:

 Consiste en identificar miembros del equipo,
compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el
modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia
exitosa que implica resolver un sin número de preguntas
con la finalidad de tomar decisiones para tener como
resultados el éxito o fracaso.

aplicada:
 A. Monitoreo del entorno
 Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del
monitoreo del entorno, el proceso debe ser continuo de manera
que siempre disponga de información apropiada acerca de lo
que esta sucediendo o va a suceder y los entornos que se
deben monitorear son:
 - Microentorno (Aspectos sociales)
 - Entorno industrial (Estructura de la industria)
 - Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de
segmentación
 del mercado e investigación y desarrollo.)
 - Entorno interno de la organización (Historia, Fortalezas,
Debilidades )

aplicada:
 B. Consideraciones para su
aplicación:
 No se puede poner en marcha hasta llegar a la
integración y revisión, existe una continua necesidad de
aplicación e implementación a través del proceso de
planeación. En la primera fase es necesario que todos los
grupos estén informados acerca de la planeación con el
objetivo de lograr congruencia entre la búsqueda de
valores y la consolidación final de metas.

aplicada:
 ð Búsqueda de valores:
 La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del
modelo de planeación estratégica aplicada. Finalmente tiene
como finalidad la comparación de valores individuales, acuerdo
de valores compartidos, declaración de los valores y
comprensión de la cultura organizacional.
 Valores personales (Identificados, claros y que se puedan
comprender)
 Valores organizacionales (Valores aspirados de la organización)
 Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca u trabajo? Mercado,
operaciones funcionamiento)
 Cultura (Proporciona el contexto social a través del cual se
realiza el trabajo)
 Análisis del grupo de interés (Son las diversas partes que
necesitan ser consideradas)

aplicada:
 Formulación de la Misión:
 Implica la identificación del producto, servicio o
función de la organización, mercado objetivo, razón
para existir, propósito que trata de lograr en la
sociedad declaración de la misión, ventajas y
desventajas competitivas. Se puede identificar con
cuatro preguntas:
 ¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores
 ¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de
mercado)
 ¿Cómo? Implica una estrategia de marketing
 ¿Por qué? Pregunta existencial.

aplicada:
 ð Diseño de la estrategia del negocio:

 Implica la identificación de perfil de la organización, principales
líneas del negocio, indicadores críticos de éxito, determinación de
acciones estratégicas y de cultura necesaria para lograr la misión.

 El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el
cual la organización define de manera específica el éxito, en el
contexto de los negocios en que desea participar, cómo se medirá
ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura
organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras
continúe existiendo una relación directa entre el mencionado
diseño y la nueva declaración de la misión.

aplicada:

 Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del
negocio
 Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades
estratégicas que la empresa desarrollará para cumplir su
misión.
 Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán
a la organización hacer seguimientos al progreso en cada LDN
que trate de seguir.
 Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la
empresa logrará su visión de la condición futura ideal.

aplicada:

 Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las
LDN, los ICE y las acciones estratégicas

 LDN: Implica decidir la combinación de productos o
servicios que se brindaran en el futuro

 ICE: Es la combinación de cifras financieras de ventas,
márgenes, (TIR) Tasa interna de retorno, moral de los
empleados y las opiniones de los clientes.

aplicada:
 ð Auditoria del desempeño:

 El propósito de la auditoria del desempeño es brindar las
coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo
importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus
fortalezas y sus debilidades internas, junto con las
oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el
tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).

 Es importante también la medición del desempeño actual vs.
Objetivos, establecimiento de brechas y el análisis del
competidor

aplicada:
 Análisis de brechas:

 Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha
generada. Es necesario reexaminar el diseño o
funcionamiento de la organización cuando el análisis de
brecha revela una disparidad considerable entre la
auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las
estrategias identificadas para lograrlo.

aplicada:

 Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:

 ð Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo

 ð Reducir la magnitud o alcance del objetivo

 ð Reasignar los recursos para lograr metas

 ð Obtener nuevos recursos. (talentos, productos, mercado,
capital)

aplicada:
ð Integración de los planes de acción:

Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el
cual se desarrollan, en primera instancia, planes de acción
detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y
existentes en la organización, para luego integrarlas en un
todo coherente. Brindando una estructura apropiada, funciones
de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de
acción.

aplicada:
 Se deben tener en cuenta grandes estrategias es decir un
amplio enfoque general que guía acciones de una Línea de
Negocio.

 ð Crecimiento concentrado
 ð Desarrollo del mercado
 ð Desarrollo del producto
 ð Innovación
 ð Integración horizontal (fusionarse para reducir la
competencia)
 ð Integración vertical (colocar la Cía. cerca de los
consumidores)

aplicada:
 ð Joint venture (Unirse para crecer)

 ð Diversificación concéntrica (fusionarse por mas tecnología)

 ð Diversificación (fusionarse para compensar fortalezas y
debilidades)

 ð Atrincheramiento (lograr reducción de costos)

 ð Desposeimiento (cerrar segmentos de la organización)

 ð Liquidación (rematar la Cía. Por sus activos tangibles y
cerrarla)

aplicada:
 Planeación de Contingencias:

 La planeación de contingencias contribuye al desarrollo
de un proceso para la identificación y evaluación de la
capacidad de respuesta de la organización frente a
sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y
externas importantes y probables, puntos críticos y
planes para cada uno.

aplicada:
 La planeación de contingencias se desarrollan en base a dos
posibilidades :

 Probables amenazas

 Posibles oportunidades

Implementación:
 Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativos,
plan de comunicación, controles gerenciales y programas
de remuneración que apoyen el plan estratégico,
herramientas y entrenamientos

aplicada:
 La evaluación más importante de la implementación, es el
grado en que los miembros de la organización, en especial los
gerentes, integran el plan estratégico dentro de sus decisiones
administrativas diarias, encontrando en el las respuestas a sus
preguntas.

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