Nuevas estrategias para la promoción de la Costa Blanca: Del producto a los stakeholders

Costa Blanca, provincia de Alicante (Comunidad Valenciana, España) Pese a su denominación costera, Costa Blanca representa los intereses de
toda la provincia de Alicante, provincia que basa su economía en los sectores Turismo y Exterior.
(Fuente: Patronato Provincial de Turismo Costa Blanca, 2015).
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EL DESTINO TURÍSTICO DE LA COSTA BLANCA
En 2015, el aeropuerto de Alicante-Elche logró un nuevo
récord de pasajeros, superando la barrera de los 10,5 millo-
nes (Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea –AENA–,
2016). Estas cifras suponen un aumento del 5,1% con res-
pecto del año anterior y un afianzamiento del tráfico nacio-
nal que creció un 9,1%, alcanzando los 1 266 973 millones
de pasajeros. En el ámbito internacional, el primer mercado
emisor continuó siendo el Reino Unido, con 4 420 453 via-
jeros; seguido de Alemania, con 742 247; Noruega, con
661 052; Holanda, con 637 573; Bélgica, con 541 831, y
Suecia, con 405 175 viajeros. En el verano de 2015, Costa
Blanca fue el destino español líder en pernoctaciones de
turistas nacionales. En comparativa interanual, subió ade-
más tanto el gasto por turista como la estancia media
(ambos un 4% aproximadamente).
En cuanto a la oferta, Costa Blanca alberga 344 hoteles
(Conselleria de Turisme, 2016), concentrados en su mayo-
ría en sus capital turística, la ciudad de Benidorm, junto con
otros destinos vacacionales (Calpe, Guardamar) y urba-
nos (Alicante, Elche). Estos suponen más de 68 000 pla-
zas, el 4,7% de la oferta nacional y el 45% de la Comunidad
Valenciana. Más allá del hotelero, las plazas en aparta-
mentos (más de 106 000) o campings (28 310) son cier-
tamente muy significativas, donde se están produciendo
mejoras también en términos cualitativos. Por completar
algo más esta información, cabe destacar el menos cono-
cido alojamiento rural (1976 plazas regladas) y los 6482
restaurantes con que la provincia de Alicante contaba en
2015 (lo que supone un 44% de la oferta de la región).
1. El artículo arranca como continuación del escrito de este mismo
autor de 2015, donde se planteaba nuevas formas de promoción
basadas en una estrategia de producto. Finalmente, el Patronato
apostó por esta nueva fórmula. El presente escrito profundiza en
una nueva evolución de la marca y el plan, proponiendo esta vez
poner el foco en los públicos prioritarios a los que van destinados
estos esfuerzos promocionales.
Atendiendo a estos datos, resulta ciertamente senci-
llo caer en euforia y calificar el crecimiento de notable. Sin
duda, Costa Blanca es un destino consolidado y exitoso,
que mantiene la garantía climatológica y la fidelidad entre
sus principales atributos. Sin embargo, también debe hacer
frente a ciertos retos, tanto exógenos como endógenos: La
seguridad en los destinos turísticos, su sostenibilidad, la
necesaria diversificación en la motivación de viaje, la com-
plejidaddelamovilidadenelescenarioactualolareducción
de la estacionalidad son solo algunos de ellos.
Al igual que otros, el destino de la Costa Blanca no es
ajeno a las cuestiones exógenas, macroeconómicas o
geopolíticas, tales como los conflictos armados y la preocu-
pación de la seguridad. Centrándonos en cuestiones inter-
nas, la sostenibilidad es una preocupación que va más allá
de cuestiones verdes, ya que es trascendente, tanto a nivel
ecológico, socialcultural como económico, donde la tecno-
logía juega un papel clave (Díez, 2010). Bajo el eje de la sos-
tenibilidad, podemos detenernos en dos cuestiones clave:
En 2015, el motivo fundamental de viaje a la provincia
de Alicante fue el ocio (96%), con lo que continúa predo-
minando el carácter vacacional del destino. Esto sin duda
marcaunevidenteriesgodeconcentraciónenlatemporada
alta, lo que repercute, a su vez, en la dificultad de la plani-
ficación empresarial o la irregularidad en la contratación
laboral, por ejemplo. La estacionalidad, en términos globa-
les, se ha reducido, especialmente con la recuperación del
turista interno, pero pese a ser un destino ‘abierto todo el
año’, con posibilidades en playas, ciudades o interior, las
diferencias entre las temporadas alta y baja de las diferen-
tes áreas de la provincia son ciertamente significativas.
En segundo lugar, cabe reseñar que la vivienda propia o
de familiares (o amigos) recibió el 48% de las llegadas, un
6,6% más que hace un año, lo que demuestra una vez más
el factor residencial de la visita. Este hecho no tiene por-
qué ser en sí mismo problemático, de hecho, bien es sabido
que muchos destinos se consolidan gracias a este fenó-
meno. Por poner sólo un ejemplo, para que una línea aérea
mantenga su ruta, el avión debe mantener altas tasas de
Nuevas estrategias para la promoción de la
Costa Blanca: del producto a los stakeholders1
José F. Mancebo-Aracil
Director Patronato Provincial de Turismo de la Costa Blanca
Liderazgo consiste en dar a la gente una plataforma
para la ejecución de ideas que funcionan
Seth Godin

246
ocupación en ambos sentidos, con lo que la componente
de segunda residencia ayuda a que las rutas se mantengan
operativas, cuyas plazas pueden ser bloqueadas por opera-
dores tradicionales o de nicho. No obstante, parece razona-
ble que desde las instituciones se monitorice la evolución
de este fenómeno y cómo convive con la pernocta tradicio-
nal, especialmente con la aparición de los nuevos modelos
de negocio y plataformas de ‘economía colaborativa’ que
están revolucionando la movilidad.
El presente artículo parte de la realidad de una de las
provincias turísticas más importantes del país y se cen-
tra en analizar y proponer nuevas ideas para hacer frente a
estos retos desde el marketing y la promoción del destino
turístico. El objetivo es continuar explorando cómo la estra-
tegiapuedeplantearsolucionesparaquelaimagenconecte
con el cliente, por nuevos motivos y en otras épocas del
año, más allá de los periodos estrictamente vacaciona-
les. Para ello, analizaremos el trabajo que viene desempe-
ñando recientemente el Patronato Provincial de Turismo de
la Costa Blanca, sobre la base de otros estudios anteriores
(Fernández y Carretón, 2011; Fernández y Aguirregoitia,
2014; Mancebo-Aracil, 2015), ya que es el principal ente de
promoción de turismo de la provincia de Alicante. De esta
manera, presentaremos la estrategia y cómo ha sido cons-
truida en torno a los dos objetivos fundamentales que se
definen a continuación, según el propio organismo autó-
nomo de la Diputación de Alicante2
:
1. Vertebración del Territorio. De la Costa al Interior, y
viceversa.
Costa Blanca siempre ha significado Costa, pero
representa el interior de la provincia. Aunque para el
turista que se desplaza miles de kilómetros, las monta-
ñas se encuentran ciertamente al lado de nuestro mar,
lo cierto es que se debe perseguir el objetivo de posicio-
nar estratégicamente la oferta de interior y reposicionar
la playa más allá de un periodo estacional concreto. El
primer debate, pues, se centró en el territorio y en ven-
cer una dicotomía que la marca y la estrategia tratan
de resolver. La oferta privada, además, debe convivir y
remar en el mismo sentido que los planes y presupues-
tos públicos: El turismo es un sector clave en la econo-
mía provincial.
2. Desestacionalización de la demanda: De destino «ver»
a destino «hacer».
Desde el punto de vista del marketing mix turístico,
productos como el deporte, los congresos, la gastrono-
mía o la cultura han ido consolidándose como opciones
de primer orden para nuestro turista. Estos productos,
no solamente complementan y refuerzan al sol y playa,
sino que contribuyen a desestacionalizar la demanda y
propicianqueeldestinoseaaptoparaeldisfrutedevisi-
tantes de todo tipo, 24 horas al día, 365 días al año. La
2. El presente artículo guarda correlación con el Plan de Actuación
2016 (#NPCB2016), publicado en enero de 2016 en la página
web del Patronato Provincial de Turismo de la Costa Blanca
(www.costablanca.org).
La estrategia de segmentación permite adecuar el servicio al
interlocutor. Tríptico profesional «Fly Costa Blanca» presentado en
la feria Routes 2016.
#FlyCostaBlanca is a coordinated
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Blanca Tourism Board, offering
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This is the Costa Blanca Tourism
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all the Costa Blanca's audio-visual
promotional tools for tourism
activities: images, videos,
catalogues, publications, flyers,
corporate printed material, logos,
corporate manuals and sub-brands.
Airlines can also upload images,
videos and other resources to share
on the platform, creating a
collaborative community around
the Costa Blanca brand.
A commercial platform for promoting
package trips, offers and specific
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airlines can provide visitors with easy
options to help them to plan their trips
to the Costa Blanca.
CostaBlanca.org Costablancapro TuPlanCostaBlanca
www.costablanca.org www.costablancapro.com www.tuplancostablanca.com
2015
DATA
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companies, town councils and tourism
promotion agencies have taken part
offers have
been published
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NEWS
LETTER
Monthly newsletter sent by the Costa Blanca Tourism Board to
strategic contacts (town councils, companies, tour operators,
tourists, etc.) where airlines can add information to stimulate
their commercial activity at destination.
1
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ORIGIN-DESTINATION
ALLIANCE
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anything from tourist information about the destination,
supplementary activities (excursions, trails, tours, hikes, etc.)
airport transfers, merchandising, meals and hotel stays.
#FlyCostaBlanca will form alliances with tourism agencies
in the cities of origin to promote and coordinate sales
initiatives activities and incoming and outgoing flights, by
means of competitions, promotions, street marketing
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strategic contacts (town councils, companies, tour operators,
tourists, etc.) where airlines can add information to stimulate
their commercial activity at destination.
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Nuevas estrategias para la promoción de la Costa Blanca: del producto a los stakeholders
climatología y el producto estrella, el turismo vacacio-
nal, son elementos tractores para la promoción del terri-
torio y de todas las posibilidades que alberga.
Los objetivos fundamentales son aquellos que definen
la misión de una empresa u organización y sobre ellos debe
descansar la dirección (Drucker, 1954). En la parte final del
documento, se realizan algunas aportaciones basadas en
la visión vertical y lateral del marketing, aquellas que pro-
vocan la segmentación y la innovación. Comenzaremos
por analizar cuál ha sido la estrategia más recientemente
implementadadesdeCostaBlanca,asícomolasprincipales
consecuencias de su aplicación en 2015.
LA BASE ESTRATÉGICA DE PRODUCTO
En 2015, el Turismo Costa Blanca puso en marcha su
primer plan de promoción basado en nueve ejes de actua-
ción prioritarios3
, que responden a un ejercicio técnico de
segmentación por tipología de producto turístico. Para dar
carácterestratégicoalnuevoenfoque,CostaBlancavinculó
de manera visible el planteamiento al branding, conscien-
tes de que las marcas pueden representar en efecto una
realidadmuycompleja(Olins,2009)yconelobjetodeinvo-
lucrar la estrategia desde el prisma de identidad de marca
(Kapferer, 1992). Para ello, se dotó de plasticidad al reco-
nocido símbolo corporativo, con el objetivo de que fuera la
marca la que interpelara directamente a la representación
del producto. De esta manera, se enarboló y publicó por
primera vez en todo su planeamiento promocional (en los
niveles tanto estratégico como operativo) nueve maneras
3. #NPCB2015. Documento Plan de Actuación ‘Nuestro Plan Costa
Blanca (2015)’.
distintas de focalizar la provincia desde una oferta cada
vez más diferenciada, establecida para dar cumplimiento
a los objetivos fundamentales, anteriormente comentados.
Los nueve ejes (que no marcas) se pueden subdividir a su
vez en dos tipologías: dos perspectivas del territorio y siete
específicas de producto.
Ejes territoriales: Playas e Interior
Focalizar la oferta de la playa más allá del periodo esti-
val y dar entidad a la oferta vinculada con la tradicional-
mente poca conocida montaña de Alicante fue el primer
objetivo de esta nueva estrategia.
Durante las sesiones de trabajo del equipo donde se
gestó esta estrategia, se evidenciaron dos necesidades
básicas: De un lado, hablar de las playas desde el punto de
vista de la actividad que se puede hacer en ellas, como el
deporte o el ocio, huyendo del tópico de un turista poco res-
ponsable que abusa del consumo de alcohol o de las horas
de exposición solar, por ejemplo. De otro lado, se puso en
valor la tradicional reivindicación de asociaciones y munici-
pios no costeros de sentirse identificados con la marca, ya
que aunque el Patronato ha destinado recursos a su promo-
ción e intentó en el pasado liderar una marca específica, no
ha podido darse una solución válida que entronque con la
estrategia de promoción actual.
De esta manera, la promoción de la costa se comenzó
a gestionar y comunicar desde el concepto Playas (Beach
plus), es decir, toda aquella oferta de ocio, vida saludable
y actividad que se desarrolla cerca del mar, más allá del
periodo estival. Cabe recordar que Alicante es la provincia
de España que más banderas azules consiguió mantener
en 2015, junto con Pontevedra (ADEAC, 20164
)
4. Asociación de Educación Ambiental y del Consumidor, vía
http://www.adeac.es/bandera_azul
Planeamiento estratégico
de producto: La Gran Familia
Costa Blanca (Fuente:
Patronato Provincial de
Turismo de la Costa Blanca,
2015).

248
En el otro lado, y sin dejar de mirar al mar, Interior
(Inland)hacemenciónalacadavezmásconsolidadaoferta
relacionada en municipios no costeros. Alicante posee un
recurso atractivo que cada vez más se está transformando
en producto turístico, centrado en sus senderos y parques
naturales, sus montañas y valles, a apenas 40 o 50 kilóme-
tros de los tradicionales núcleos urbanos y/o costeros.
Desdeelpuntodevistaoperativo,CostaBlancahaanun-
ciadoen2016elcompromisocondosproyectosvinculados
a Playas (Beach+) e Interior (Inland), respectivamente:
–– Guía específica Beach+ y refuerzo de la presencia en
certámenes de buceo y actividades acuáticas. Además,
comenzará a trabajar sistemáticamente en la promo-
ción específica del turismo de cruceros.
–– Puesta en valor de una gran ruta de interior, capaz de
vertebrar en un gran sendero la oferta de sur, centro
y norte de la provincia. Este proyecto se está desa-
rrollando junto con el Área de Medioambiente de la
Diputación de Alicante.
Los siete ejes de producto
Si Playas constituye el eje de la costa más allá del
verano e Interior se suma por fin al exigente mundo laboral
de la promoción turística, siete serán los ejes sobre los que
se construye la base de producto.
De la estrategia a la operativa: Balance 2015
En el año 2015 Costa Blanca asistió a un total de
43 certámenes feriales, 16 de ellos nacionales y 27
Símbolo Español Inglés Productos Representados
Corporativo Corporativo Marca Oficial
Playas Beach Plus
Ocio cerca del mar
Deportes en el mar
Patrimonio marino
Cruceros
Interior Inland
Paisajes con encanto
Senderos, naturaleza.
Parques naturales
Oferta no costera
Golf Golf Campos, operadores y oferta vinculada.
Business Business
Reuniones (MICE)
Infraestructuras/Comunicaciones
Atractivo comercial e inversor
Gastronomía Taste Travel
Alta cocina y vanguardia
Productos de calidad y DOP
Popular.
Salud y Bienestar Health Wellness
Salud (médico)
Bienestar y spas (paramédico).
Tradición Tradition
Cultura patrimonial, visión solemne
Industrial (Arqueología Industrial)
Arqueología, ritos, monumentos
Disfruta y Aprende Enjoy Learn
Cultura popular, visión lúdica.
Industrial (Industria Viva)
Idiomático: Aprender español/ en español
¡Sin Límites! No limits!
Deportivo.
Activo.
Accesible (superar barreras).
Línea estratégica, denominación y productos que representa (Fuente: Elaboración propia).

249
internacionales. Esto supone un aumento en 6 ferias
nacionales y 14 internacionales más con respecto al 2014,
básicamente a la asistencia a nuevas ferias segmentadas
por producto.
Durante 2015 se han organizado 23 viajes de familia-
rización o fam trips, lo que supone un aumento en 6 nue-
vas acciones con respecto al año anterior. Dependiendo
el tipo de mercado (emergente o tradicional) se optó por
impulsar promociones centradas en la oferta de ocio gené-
rica y vacacional (turoperada) o en productos específicos,
en la misma línea que las ferias o acciones directas ante-
riormente comentadas. Por lo que respecta a la estrategia
digital, destaca la consolidación de las redes sociales del
Patronato, donde se ha continuado la labor de inserción de
contenidos de calidad de las mismas, la actualización diaria
y constante y la interacción con los usuarios. Como resul-
tado de esta labor, se han obtenido importantes incremen-
tos en los seguidores e interacción en 2015:
–– Twitter, 16 880 seguidores +45%
–– Facebook: 49 032 seguidores +36%
–– Instagram: 7820 seguidores +137%
–– Pinterest: 1212 seguidores +69%
–– YouTube: 170 623 reproducciones +34%
La marca Costa Blanca (según datos del V Barómetro de
Redes Sociales de la Comunidad Valenciana, presentado por
elInstitutoValencianodeTecnologíasTurísticas–Invat.tur–)
es la primera marca turística con más fans en Facebook de
la Comunidad, la marca con más seguidores en Instagram,
y la segunda marca por seguidores en Twitter.
Línea estratégica Certamen (producto)
¡Sin Límites!
Velofollies (ciclismo)
Unibike (ciclismo)
London Bife Show (ciclismo)
International Ciclan Meeting (Ciclismo)
Dive Travelshow (buceo)
Golf Nordea Masters
Business
Meet and talk forum (MICE)
MITM Euromed (MICE)
Iberian MICE Forum (MICE)
Routes Europe (Conectividad aérea)
Disfruta y Aprende
NAFSA (Idiomático)
Expolingua (Idiomático)
FEDELE Annual Meeting (Idiomático)
Salud y Bienestar 50+: Londres, Glasgow, Utrecht y Dublín
Nuevos certámenes promocionales en 2015, según línea
estratégica (Fuente: Patronato Provincial de Turismo de la Costa
Blanca, 2016).
Plan Operativo de Promoción 2016 del Patronato Provincial de Turismo Costa Blanca.

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Incremento de la difusión turística de la Costa Blanca en redes sociales
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2015 (Fuente: Patronato
Provincial de Turismo de la
Costa Blanca, 2016).
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Incremento seguidores en
Twitter, 2014-2015 (Fuente:
Patronato Provincial de
Turismo de la Costa Blanca,
2016).
Incremento seguidores
en Facebook, 2014-
2015 (Fuente: Patronato
Provincial de Turismo de la
Costa Blanca, 2016).

251
La marca Costa Blanca es la primera marca turística con
más fans en Facebook de la Comunidad, la marca con más
seguidores en marca por seguidores en Twitter (Invattur,
20155
). Actualmente, el Patronato se encuentra revisando
la estrategia de contenidos, consciente de la evolución de
su ciclo tras la experiencia de estos años: La necesidad,
producción y promoción de contenidos ya no es la misma
(Sanagustín, 2013).
Actualmente, el Patronato se encuentra trabajando en
los siguientes canales: Web corporativa, blog corporativo
(Planes en la Costa Blanca), redes sociales y newsletter,
de reciente novedad. El Patronato tiene previsto trabajar en
redes específicas de curación de contenidos, hacia lo que
se conoce como ‘marketing de atracción’ con el objetivo de
hacer noticiable lo que publique o sobre lo que se mencione
el destino de la Costa Blanca (inbound marketing).
LA EVOLUCIÓN DESDE EL MARKETING VERTICAL: SEGMENTANDO
LA DEMANDA
La estrategia centrada en producto no va reñida, en
absoluto, con la necesaria segmentación de la demanda. De
hecho, segmentar el producto es el mejor ejercicio para diri-
girse de manera eficiente a quien de verdad importa: El visi-
tante, el turista. Desde el sentido más estricto del marke-
ting, la oportunidad del destino radica en suministrar algo
que es escaso, algo ya existente de una manera novedosa
o algo verdaderamente nuevo, atendiendo los deseos del
turista (Kotler, 1999).
Sinembargo,ladificultadradicaengranparte,enlacan-
tidad de actores (públicos y privados) que intervienen en
la ecuación. El Patronato Provincial tiene identificados otros
públicos prioritarios o stakeholders que van más allá del
turista, aunque también se relacionan con él. Stakeholders
son «los públicos que pueden afectar o son afectados
por las actividades de una empresa u organización». Se
definen como los grupos o individuos interesados o en el
entorno interesado. Por ello, deben ser considerados como
un elemento esencial en nuestra planificación estratégica
(Freeman, 1984).
Enlasauditoriasdecalidaddelosúltimosaños,sereco-
mienda, además de continuar efectuando una planificación
eficiente de la actividad, recoger y realizar seguimiento de
los servicios integrados que atiende el organismo, en fun-
ción de sus públicos prioritarios. La figura 1 podría mos-
trar una aproximación en este sentido, donde se coloca al
turista en el centro del proceso.
Conestefoco,CostaBlancapuedetrabajarconcadauno
de sus públicos mientras continua dando pasos y afianzán-
dose como destino «homologado» y relevante, friendly en
términos de marketing turístico, para segmentos amplios
de demanda (Family, Senior, Young o LGBTI –Lesbianas,
gais,bisexualesypersonastransgénero–Friendly),nichos
específicos de mercado (Birdwatcher Friendly) o incluso
5. V Barómetro de Redes Sociales de la Comunidad Valenciana,
Invattur (Conselleria de Turisme)
desde visiones concretas o creativas del mercado (como
Playmobil Geek Friendly, aprovechando el producto turís-
tico industrial vinculado al sector juguetero tan caracterís-
tico de la provincia de Alicante, por ejemplo).
Esta hipersegmentación en su comunicación cumple
con alguno de los objetivos más evidentes del marketing
tradicional, como señalan Kotler y Trías de Bes (2003).
Mediante la segmentación sistemática de la oferta y la
demanda, innovamos verticalmente, trazamos caminos
que antes no existían por tratarse, bien de mercados emer-
gentes o bien de mercados en desarrollo donde ahora bus-
camos la conversión de clientes potenciales en habitua-
les. Dado que el destino es además una realidad compleja
y multiproducto, el órgano de promoción diversifica así
su espectro de líneas de actuación, más allá del producto
emblema y principal, el tradicional sol y playa.
Costa Blanca abarcaría progresivamente todo el mer-
cado real y potencial, ponderando en función de los recur-
sos disponibles y la política turística de cada momento
qué segmentos atacar, con qué productos. Hemos unido
la oferta y la demanda. Hemos convertido los productos en
relevantes, en un destino abierto y conectado, anfitrión los
365 días al año6
.
Más allá de la segmentación de mensajes y productos,
la marca Costa Blanca se ha ido llenando de atributos a tra-
vés de su comunicación global. En 2016, Costa Blanca está
trabajando en una nueva campaña global, que bien puede
ir al hilo de esta estrategia: Potenciar el estilo de vida como
anfitriones de un destino que ofrece todo a todos, abierto
todo el año.
En los últimos años, Costa Blanca ha utilizado en sus
eslóganes de campaña, la palabra «Vivir» como foco
6. Recuérdense los dos objetivos que dictan la estrategia: Vertebrar
oferta y desestacionalizar la demanda.
Figura 1: Mapa de Stakeholders del Destino
(Fuente: Elaboración propia).

252
inspiracional (Vive tus sueños, 2012-2014); o bien, para
denotar también el carácter activo y social del destino
(Vive, practica, comparte, 2015-2016).
Según ha anunciado el organismo7
, en 2016, el foco
estará plenamente centrado en el concepto vida (estilo de
vida propio, auténtico, identitario).
UN PASO MÁS ALLÁ: HACIA UN CATÁLOGO DE SERVICIOS
Segmentada, diversificada la estrategia e ideada una
nueva campaña global, ¿cómo puede evolucionar el orga-
nismo para seguir aportando utilidad al destino que promo-
ciona? Sin duda, es necesario crear nuevos itinerarios que
conecten a Costa Blanca con sus stakeholders, situando al
turista en el centro de nuevas herramientas que permitan,
desde la experiencia, aportar valor al sector que representa.
De hecho, el enfoque debe ser relacional, ya que al estar
implicados diferentes grupos de interés se hace necesaria
una orientación multi-stakeholder. Este enfoque al intere-
sado, en el ámbito de las Administraciones ‹gobernanza›,
enfatiza en la interacción de todos los actores estratégicos
para el gobierno de un territorio (Cerdá, 2014).
De otro lado, el conocimiento nos lleva a la innovación
(Drucker, 1969). Desde el profundo estudio de la marca
y el destino Costa Blanca-Alicante, son necesarias la ges-
tión y comunicación del papel que el organismo de promo-
ción debe jugar en el destino. Establecida la lógica estrate-
gia de segmentación vertical (de productos y públicos), es
necesario diseñar procesos creativos que sean capaces
7. #NPCB2016. Disponible en costablanca.org
de articular nuevas fórmulas innovadoras, encaminadas a
ofrecer de manera lateral lo que nadie ofrece (Kotler y Trías
de Bes, 2003).
Estas innovaciones en los servicios y procesos deben ir
encaminadas a trasmitir de manera veraz y pública la utili-
dad del organismo y su incidencia en la promoción del des-
tino, respondiendo a las cuestiones propias de la misión y
la visión. ¿Cómo dirige Costa Blanca su plan de promoción?
¿Conquéherramientascuentalamarcadeldestinoparapro-
mocionar el destino? ¿Cómo trabaja Costa Blanca su mar-
keting digital? ¿Cómo participa el sector y los municipios
de estos planes? Todas estas preguntas resumidas en una
sola:¿QuépuedehacerelPatronatoProvincialdeTurismode
la Costa Blanca por sus públicos prioritarios (asociaciones,
empresas, municipios, turistas y contribuyentes?
De acuerdo con lo previsto en la Ley 11/2007, de acceso
electrónico de los ciudadanos a los servicios públicos, la
atención se ofrece a cualquier persona (públicos priorita-
rios), tanto profesional como particular, que desee obte-
ner un servicio de un organismo, a través de sus diferentes
líneas funcionales.
El catálogo se debe trabajar como una herramienta per-
manente de mejora. De esta manera, las iniciativas descan-
saran sobre los principios básicos de reutilización de los
recursos existentes, integración y empleo de una filosofía
de atención común personalizada, evitando automatismos
en la relación del público con el organismo.
La existencia de un único catálogo (o carta) de servi-
cios permite mejorar la atención a usuarios y ciudadanos,
lograr una mayor coordinación y control de la actividad de
atención, aumentar la agilidad en la prestación del servicio
y reducir el gasto mediante el aprovechamiento de las eco-
nomías de escala y la reutilización de recursos así como
Campaña «Vive tus sueños», 2012-2014 (Fuente: Patronato Provincial de Turismo de la Costa Blanca, 2016).

253
de conocimientos y experiencias ya adquiridas. Algunos
valores estratégicos que esta herramienta evidencian:
Planificación, comunicación, participación, cercanía, trans-
parencia, universalidad, profesionalización y transferencia.
Veamos en qué se pueden traducir estos valores.
En una clara vocación por informar, el catálogo centrali-
zado actúa por defecto ante cualquier consulta general de
la ciudadanía o de los profesionales, de manera que se les
proporcione de la forma más eficiente posible sus deman-
das o resolver sus necesidades más frecuentes. Al publicar
todo el plan de acción, se incentiva el carácter consultivo,
interactivo o decisorio al ciudadano sobre elementos cru-
ciales de su vida ordinaria, se fomenta la participación. De
esta manera, los stakeholders perciben la posibilidad de
mantener interactividad o comunicación bidireccional entre
la ciudadanía/profesionales y el organismo. Se enmarcan
así tanto servicios que la propia ciudadanía demanda como
otros en los que es Costa Blanca la que establece el primer
contacto para su consulta.
Con un catálogo integral de servicios, el Patronato
podría transmitir:
1. Información general sobre los servicios y el staff.
2. Organización de la acciones por estrategias y relevancia
para los stakeholders.
3. Servicios avanzados de información y atención perso-
nalizada.
4. Comunicación de acuerdo a la normativa y más allá de
la misma.
5. Actualización de nuevos servicios.
6. Mejoradelacalidadyseguimientodelservicioprestado.
A modo de piloto, el Patronato se encuentra trabajando
ya hacia un catálogo de servicios. Éstos son siete de los
principales ejemplos articulados desde esta visión, dota-
dos de entidad propia para que sean fácilmente referen-
ciados por parte de municipios, asociaciones, empresas y
visitantes:
Campaña «Vive, practica comparte», 2015-2016 (Fuente: Patronato Provincial de Turismo de la Costa Blanca, 2016).

254
Costablanca.org (2014)
La web www.costablanca.org es el site corporativo del
PatronatodeTurismoCostaBlancadondeelusuariopodrá
conocer más de cerca la Costa Blanca: noticias, rutas, pla-
nes, cómo organizar el viaje, agenda e información de la
actualidad alicantina, toda la oferta reglada e informa-
ción institucional sobre el organismo. Fue profundamente
reestructurado en 2014, y se mantiene en beta continua.
Actualmente, se informa a los municipios y asociacio-
nes de las modificaciones que se producen y que pueden
resultar de su interés.
TuPlanCostaBlanca.com (2012, rest. 2015)
La web tuplan.costablanca.org es una iniciativa del
Patronato de Turismo Costa Blanca para promocionar las
ofertas y productos turísticos de la provincia de Alicante,
y proponer al visitante propuestas de viaje para que pla-
nifique cómodamente su estancia en la Costa Blanca.
Además de la web institucional, se ofrece a las empresas
turísticas y destinos de la provincia la plataforma tuplan.
costablanca.org con carácter más comercial, para poder
promocionar paquetes, ofertas y planes específicos.
Para participar en la web, las empresas, ayuntamien-
tos y organismos de promoción turística deben rellenar
un formulario online y cumplimentar todos los campos
con la descripción de la oferta, fechas e imágenes. Desde
el Patronato de Turismo Costa Blanca se promocionan los
contenidos de la web a través de blog, campañas o redes
sociales (con el hashtag #tuplancostablanca).
En la anualidad 2015 han participado 236 empresas,
ayuntamientos y organismos de promoción turística pro-
cedentes de 67 municipios de la Costa Blanca, que han
publicado 774 ofertas. La web tuplan.costablanca.org ha
obtenido 106 445 páginas vistas por 43 356 usuarios
(55 733 sesiones). El 81% de los usuarios procedían de
España, mientras que el 19% restante, de países como Rusia,
EEUU, Reino Unido, Francia y Bélgica.
CostablancaPro.com (2015)
La plataforma online www.costablancapro.com tiene
como principal objetivo poner a disposición del profesional
del sector todo el catálogo audiovisual de herramientas de
promociónturísticadelaCostaBlanca.Estáorientadaapro-
fesionales, agencias, hoteles, destinos turísticos, aficiona-
dos de la fotografía y de las redes sociales... y usuarios en
generalinteresadosendisponerderecursosaudiovisuales.
Nace a finales de 2015 para que el usuario pueda obtener
imágenes, vídeos, catálogos, publicaciones, folletos y el
soportepromocionaldelPatronatocomotipografíacorpora-
tiva, logotipos... Todo, sin ningún cargo para el usuario.
Los usuarios también tienen la posibilidad de subir
imágenes, vídeos y demás recursos para que estén dis-
ponibles en la plataforma, de forma que se genere una
comunidad colaborativa en torno a la marca Costa Blanca.
Más Promoción (2015-2016)
El Patronato Costa Blanca colabora con los munici-
pios y las asociaciones sin ánimo de lucro alicantinas a
través de su Plan de Ayudas en el desarrollo de acciones
de promoción turística que contribuyan a desestaciona-
lizar la demanda y vertebrar la oferta de la provincia. En
un esfuerzo por avanzar desde la lógica de la subven-
ción hasta la lógica del proyecto conjunto, en 2015 Costa
Blanca reposicionó sus ayudas hacia el concepto «Más
Promoción» (el destino se promociona a través de ti). La
organización de actividades, la difusión de fiestas locales
o el impulso de productos como la gastronomía, la cultura
oelgolfsonalgunasdelaspropuestasquecontemplaesta
convocatoria anual, con la que se busca reducir la estacio-
nalidad y vertebrar el desarrollo de iniciativas por todo el
territorio. También se incluyen ayudas destinadas a las
entidades sin ánimo de lucro de la provincia que realicen
planes y proyectos de promoción e incidan en la difusión
de los productos turísticos de la Costa Blanca, así como
dar a conocer las fiestas más importantes del calendario.
POP– Plan Operativo de Promoción (2016)
El Patronato de Turismo Costa Blanca se encarga de pro-
mocionar la oferta turística de la provincia de Alicante en los
mercados nacionales e internacionales. Para ello, se plan-
tea de forma anual un calendario operativo (trade marke-
ting) de asistencia a ferias de turismo, fam trips, press trips,
workshops, presentaciones de destino y toda una serie de
actividades para darse a conocer internacionalmente, en
colaboración con los municipios y organismos de promoción
turística autonómico, nacional e internacionales. Las empre-
sas y municipios turísticos de la Costa Blanca pueden parti-
cipar conjuntamente con el Patronato en estas iniciativas.
Como señalábamos previamente, en 2015 Costa Blanca asis-
tió a un total de 43 certámenes feriales, 16 de ellos nacio-
nales y 27 internacionales, 23 fam trips y press trips, y 20
workshop, presentaciones de destino o acciones de street
marketing. En 2016 se le dio esta entidad: Bajo la denomina-
ción «POP» se pretende hacer más accesible e identificable
este servicio y esta posibilidad para el sector.

255
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CERDÁ, M. José, El papel de las Administraciones Públicas al
crear Marcas Territorio. Una perspectiva de marketing. Tesis
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DÍEZ, Daniel, La planificación estratégica de los espacios turís-
ticos interiores: una propuesta metodológica aplicada en el
interior de alicante. Tesis Doctoral. Universidad de Alicante,
2010.
PATRONATO PROVINCIAL DE TURISMO COSTA BLANCA. Planes de
actuación Patronato Provincial de Turismo Costa Blanca. 2015
y 2016.
010-2016)
canales de comunicación RSSS+CC+ Social CRM (2010-2016)
Las redes sociales son uno de los canales de comu-
nicación que tiene la Costa Blanca a su disposición para
que los usuarios puedan conocer de primera mano y de
una forma rápida los contenidos generados. La estrate-
gia de la presencia en redes sociales del Patronato, con-
siste en: Generar conversación con seguidores; difundir
contenidos de calidad; vinculación de los seguidores con
la marca y el destino (engagement); discurso honesto
y coherente; hablar el mismo idioma que los usuarios;
transmitir optimismo, educación, gratitud. Como veía-
mos anteriormente, en 2015 se ha aumentado el número
de seguidores de todas las redes, siendo Costa Blanca
la primera marca turística con más fans en Facebook e
Instagram de la Comunidad, y la segunda por seguidores
enTwitter.Enelfuturomáscercano,secontinuaráprofun-
dizando en una estrategia anual de curación de conteni-
dos (CC), internacionalización de los perfiles y marketing
de atracción (inbound marketing).
Ágora Costa Blanca (2016)
Conscientes de que la administración moderna debe
crear mecanismos de participación permanente con sus
stakeholders, Costa Blanca lanza en 2016 la iniciativa
Ágora Costa Blanca, un foro permanente y espacio de
debate de carácter estrictamente profesional, acerca de
las principales preocupaciones y tendencias en el sector
turístico, así como entre la administración pública y sus
distintos niveles, bien sean entidades locales (ayunta-
mientos, mancomunidades), otras provincias (diputacio-
nes) o la administración autonómica (Agència Valenciana
de Turisme, Invat.tur).
Paralelamente, se están desarrollando otras herramien-
tas de productividad e inteligencia, susceptibles de formar
parte de este porfolio de servicios (herramientas de moni-
torización de bases de datos relacionales o sistemas de
lectura de información de movimientos de líneas y rutas
aéreas, por ejemplo).
La segmentación de producto iniciada en 2015 o la seg-
mentación de los públicos y la innovación mediante el catá-
logo de servicios en 2016 son, sin duda, los grandes retos
estratégicos del organismo de promoción.

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