Este documento describe la reingeniería como un proceso de rediseño radical de los procesos de una empresa para lograr mejoras espectaculares en medidas como costos, calidad y servicio. Explica que la reingeniería implica empezar desde cero sin tratar de arreglar lo existente, y que se enfoca en rediseñar procesos en lugar de tareas o departamentos. También identifica algunas de las principales razones para aplicar la reingeniería como realizar un diagnóstico de la empresa y ver cómo están dando resultados los procesos actuales.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
UNIVERSIDAD DEL PERU - DECANA DE AMÉRICA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial
Curso:
METODOLOGÍA DEL TRABAJO INTELECTUAL
Profesor:
ING.TEONILA GARCÍA.
Trabajo:
MONOGRAFÍA
Tema:
Reingeniería
Integrantes de grupo:
Miranda Tapia, Ronald Santiago
09170161 Muñoz Guía, María Milagritos
Ossco Inca, Sara
Pando Ludeña, Lorenzo
Peña Oblitas, Layaly

2. 1. Introducción:
En la actualidad frente al proceso de transformación estructural que enfrentan las
economías del mundo, el sector industrial se ve obligado a realizar ciertos cambios
técnicos, finacieros, laborales, organizacionales y directivos que les permita
incorporarse, con rapidez y mucha efectividad, ala nueva dinámica de producción
internacional.
Es por ello que surgen nuevas técnicas que permita la mayor rentabilidad de las
empresas a menor costo y a corto plazo.
Como se sabe el mundo empresarial e industrial se encuentra en constante
transformación y para subsistir las organizaciones tienen que cambiar, mejorar y
adapartarse constantemente.
Esta tarea está a cargo del directivo de cada empresa que para asegurar la
superviviencia de la institución debe realizar un planificación estratégica cuyo
principal factor es el tiempo.
Lo importante en toda renovación dentro de una empresa es que no sólo involucre
a los directivos a cargo, sino tambien a los trabajadores cuya tarea comun será la
subsistencia y mejoramiento en la empresa en que trabajan.
Cada proceso involucra tiempo y la estrategia para asegurar el futuro se basa en el
espíritu de renovación.
Renovación implica e uso de la tecnología en la industria que permitiría estar
acorde con el mundo moderno y entrar n competencia internacional.
Esto es de lo que se encarga la reingeniería y que lo explicaremos en esta
monografía; ya que analizaremos cuales son los principales factores que llevan a la
aplicación de ésta en las diversas empresas, también tendremos en cuenta
investigar acerca de los pros y contras que conlleva su aplicación.

3. 2. Contexto histórico:
Para conocer el origen de la reingeniería fue necesario retroceder a
1,898, durante el período de guerra entre Estados Unidos y España, en cuya
batalla el primer país acertó solo el 1.3% del total de sus disparos. En menos
de cuatro años Estados Unidos logró aumentar su acierto a un 50% de efecti-
vidad gracias a la reingeniería, que en ese entonces se conocía como un
avance decisivo.
Reingeniería como se conoce actualmente y el cual consiste en la revisión
fundamental y rediseño radical de los procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas de rendimiento, como la calidad, servicio y
rapidez.
Considerando que día a día la competencia en el mercado aumenta, sin dejar de
mencionar que los clientes exigen la satisfacción de sus expectativas, es
necesario tomar acciones que permitan la estabilidad, rentabilidad y mejora
continua de una organización, algo que solo se logra a través
del cambio de procesos que ofrece la reingeniería.
Los estudios para el mejoramiento de la situación de las empresas y su
competitividad comenzaron en la década de los ochenta cuando cuando varias
empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus
procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía
a una cuantas corporaciones norteamericanas.
Los estudios de la reingeniería aplicada a la industria aparecen con las
investigaciones de dos autores: Michael Hammer y James Champy y su libro
titulado Reingeniería.
La segunda fase se inicia en 1993, al
publicarse los casos de las empresas
que habían rediseñado con éxito sus
procesos y la forma en que lo habían
logrado. Michael Hammer(profesor de
ciencias de la computación del MIT,
quien la definió bajo un concepto de
repensamiento radical de los procesos

4. de negocios de las empresas, a modo de obtener un mejoramiento dramático en
la gestión y productividad de las empresas e instituciones públicas y privadas,
que actualmente la están aplicando a través del mundo.) y James Champy, por
medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del
rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese
mismo año se publicó el libro Innovación dc Procesos: Reingeniería por medio de
la Tecnología de la Información, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de
reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las
primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el
camino de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera
fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería.
consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.
A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también sus
principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro con
sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el
primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en
el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James
Champy.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al
iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por
la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la reingeniería. Los
principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora a una moda más,
revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el trabajo en el siglo XX,
constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional para los
ejecutivos.

5. 3. Definición de reingeniería:
Es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso.
Es el cambio fundamental para llegar a la base de los problemas de la
organización; un cambio drástico que debe ocurrir para poder obtener los
resultados espectaculares que la reingeniería promueve por medio del
estudio de los nuevos procesos productivos que harán la organización de la
empresa
mucho más productiva, porque pasamos de una etapa de especialización a
una de generalización, en la cual el servicio puede ser realizado por una sola
persona.
La Reingeniería es, en definitiva, “empezar de nuevo”. Significa

6. plantearse la siguiente cuestión: “Si yo fuera a crear hoy esta compañía,
sabiendo lo que hoy sé y dado el actual estado de la tecnología, ¿cómo
resultaría?”. Como definición adicional se podría tomar la siguiente:
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez” .
La reingeniería
implica
Contribuir el desarrollo y la mejora de la empresa.
Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de trabajo
Agradable que recoge un sentido positivo .
Mejora continua de los procesos.
Analizar adecuadamente problemas de calidad, costos, servicios,
Seguridad y procesos productivos.
Desarrollar la capacidad de los trabajadores optimizando sus
posibilidades personales.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos,
modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo,
independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir
en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se
aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben disminuir los costos, sino
que debe mejorar la calidad. El término reingeniería se deriva de la practica del
desarrollo de sistemas de información, que la empresa pueda retroalimentarse de

7. lo que está sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún
dentro de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de
utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores
procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes que
emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniería, hace
falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas,
sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance amplio y
su implementación exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan líneas
organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniería
requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería, economía, en mercadeo,
tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va
desarrollar.
Si decimos que la reingeniería revisa los procesos a fin de hacerlos mas efectivos;
desde ese momento el recurso humano queda ligado al mismo, dado que seria
imposible producir algo si no existiese el recurso humano. Por lo tanto en el
momento que decide aplicarse la Reingeniería en un negocio debe hacerse un
exhaustiva revisión del proceso, ya que el mismo al igual que muchos programas
de mejoramiento busca la calidad y la reducción de los costes de producción.
Por lo tanto la Reingeniería debe hacer parte fundamental del nuevo proceso LA
Seguridad y la Higiene, puesto que si las mismas no se cumpliesen en el proceso

8. revisado, los costes que generarían serian opuesto a lo esperado y por lo tanto el
sentido de ser de la Reingeniería , no daría sus frutos.
3.1 Principales razones para aplicar la reingeniería en una empresa:
3.21.1 Lo principal o fundamental es realizar un diagnóstico actual de la
empresa, ver en lo que invierte y si realmente esta dando los resultados esperados.
Las preguntas frecuentes son:
 ¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?
 ¿No hay una forma mejor de hacerlas?
3.1.2 El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra,
puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe
abandonar lo viejo. La reingeniería implica el descarte de todas las
estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.
3.1.3 Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificación leve).
Debemos asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento.
Una compañía analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al
menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de Procesos.
3.1.4 El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es
“procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y,

9. por lo tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar
adelante la reingeniería en la empresa. Hasta la aparición del concepto de
Reingeniería de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las
empresas, especialmente a medida que el tamaño de la compañía aumentaba,
estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables, estructuras organizativas,
pero nunca en los procesos.
Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y
crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada
proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada
proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si
el proceso global no funciona. Por tanto las compañías deben mentalizarse de que
la importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se
encuentra condicionada por la visión de conjunto que implica el proceso.
4. Características de la reingeniería:
Antes que una empresa aplique la reingeniería debe tener en cuenta lo siguiente:
a) Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.Se considera que
prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas, empresas,
instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando los
resultados obtenidos.
b) Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e
intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales
de 20 o 30%.

10. c) Está enfocada a procesos.
No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos
principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias
unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un
proceso como una colección de actividades que reciben una o más entradas
y generan una salida que es de valor para el cliente.
d) Tiene una visión holística.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no
las partes. Tiene una perspectiva global.
e) La división del trabajo ya no funciona.
La división de tareas que fue clave para la revolución industrial
(pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy día ya no procede trabajar en serie,
sino en forma integrada y dinámica. Tenemos que reintegrar los procesos.
Los actores de la reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un
rol.
f) Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización (generalista).
La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero
su defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más
requieres es flexibilidad.
g) Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).
En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte
del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada
establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar
la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no
hay guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra
orilla.
h) Su herramienta principal es la destrucción creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una
manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio
de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene

11. que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu
empresa ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero,
pero esta destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los
principios de la transformación organizacional.
i) No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio
proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te
quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta
que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que
para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tú
sólo podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá
contar con supervisión externa, porque de lo contrario existe el riesgo de
caer en la autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa
evitará que sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No
cualquier cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete
todos los conceptos y su metodología.
j) Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si
sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo
bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu
forma de trabajar o si no estás dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la
vaguedad, entonces la reingeniería no es para ti. El día que cambies de
mentalidad, el día que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese día
podrás hacer reingeniería. Un concepto fundamental es que no podrás
hacer la reingeniería de una empresa o de un organismo o de una
institución cualquiera si primero no haces una reingeniería de ti mismo. Si
no cambias de mentalidad no estás listo para entrar al futuro.
k) En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"),
porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no
prosperará.

12. l) En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en sentido
inverso, de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque
estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento
debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta".
m) Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que
funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos.
Nos quedaríamos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin
lo bueno del futuro.
MAPA DE PROCESOS.
IDENTIFICACION DE
LOS PROCESOS
CLAVES
DESARROLLO DE LA
VISION DE LOS
NUEVOS PROCESOS
La reingeniería implica:
REINGENIERIA DE
PROCESOS
DISEÑO Y PRUEBA DE
LOS NUEVOS PROCESOS
MEJORA CONTINUA

13. 5. Expectativas de la reingenieria:
La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo. Cada
desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento. Promover la
reingeniería y controlar las expectativas son actividades similares a la de
comercializar un nuevo producto.
Los equipos de cambio deben comprender las expectativas básicas del cliente
potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado,
ésta no es una venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad
porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente
pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad
de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de Toyota, no puede
tomarse solamente como cuanto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la
que el trabajador realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o

14. pueda trabajar durante más años, pero esto no resulta del todo tangible para los
gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios
pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse (como la
reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios
intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes
intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, además,
aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.
Aplicar la reingeniería para minorizar errores y erradicar problemas en el sistema
de ventas de la empresa grupo editorial mexicano.
Por otra parte los objetivos específicos son los siguientes:
• Analizar el proceso actual del sistema de ventas.
• Proponer la creación de un departamento de seguimiento real de cada una
de las ventas realizadas
Los objetivos anteriores se busca lograrlos mediante la implementación de
reingeniería en el proceso de ventas generando un cambio radical en la operación
que hasta ahora GEMI utiliza para generar, revisar y aceptar las ventas.
5.1 Implicancia de la reingeniería
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
a) Cuando el rendimiento de la organización esta por detrás de la competencia.
b) Cuando la organización esta en crisis; como una caída en el mercado.
c) Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
d) Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
e) Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
f) Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener
el liderazgo.
La reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede
suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier
intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es
que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus
reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.

15. SÍNTOMAS DE UN PROCESO FAVORABLE A
LA REINGENIERÍA
Mala gestión de la
información
Excesivo protagonismo de
las excepciones
Exceso de control
Demasiadas
comprobaciones

16. Mala fragmentación de
elementos
Mala fragmentación de
elementos
Exceso de inventarios
4. Tipos de reingeniería
4.1 Reingeriría de Sistemas
Una empresa que no puede cambiar
la forma en que se ve las tecnologías
de información, no puede hacer
Reingeniería
Recupera información sobre el
diseño de un programa existente y
utiliza esta información para
reestructurar o reconstruir el
programa existente, con vistas a
adaptarlo a un cambio, a ampliarlo o
a mejorar su calidad general, con el
objetivo de conseguir una mayor facilidad de mantenimiento en el futuro (esto
es lo que se denomina mantenimiento preventivo).

17. El principal problema de la Reingeniería es establecer o determinar los requerimientos
de un sistema de información. Es por ello que la reingeniería de sistemas debe estar a
cargo de expertos en la creación de software que faciliten el desarrollo de la empresa.
4.2Reingeniería de Procesos
La reingeniería de
procesos es una
herramienta gerencial
mediante la cual se
rediseñan radicalmente los
procesos medulares de
una empresa, para lograr
mejoras dramáticas en
productividad, tiempos de
ciclos y calidad
La reingeniería de
procesos es una
herramienta gerencia moderna orientada al mejoramiento de los procesos. Su
adecuada aplicación seguida de innovación y mejoramientos continuos nos
permitirá mantenernos competitivos, pero en ningún momento puede por si sola
ser la solución a los males, problemas o falencias de la organización. y su
aplicación no garantiza tampoco el éxito de la empresa ,productividad, tiempos de
ciclos y calidad.
No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la
estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades
que crean valor para el clientes Esto es posible de 3 formas distintas:
 rediseño de las etapas del proceso.

18.  cambio de la secuencia lógica y temporal, o cambio de otras características
del proceso, siendo para ello básico el respaldo de las Tecnologías de la
Información y las comunicaciones. Es necesario un profundo estudio de los
clientes, sus necesidades, gustos y preferencias, así como de sus
posibilidades económicas.
CAUSAS PARA LA APLICACIÓN
DE LA REINGENIERÍA DE
PROCESOS
Falta de flexibilidad de la estructura competitiva

19. falta de atención al cliente
excesiva burocracia dentro de la organización
burocracia dentro de la organización
altos costes generales con 5 herramientas
procesos
equipos de trabajo
tiempo
tecnología
Liderazgo
REINGENIERÍA DE
PROCESOS

20. Los pasos a seguir son:
Definición de procesos de negocio(ordenación específica de
actividades, con entradas y salidas.
Asunción de responsabilidad de los procesos por parte de la alta
dirección.
Visión global de procesos.
4.3 Reingeniería Social
Esta conducta tiene la particularidad
de haber sido considerada
recientemente en relación con los
delitos informáticos. Apunta a la
obtención de información secreta o
privada que se logra por la revisión
no autorizada de la basura (material
o inmaterial) descartada por una
persona, una empresa u otra entidad,
con el fin de utilizarla por medios
informáticos en actividades
delictivas. Estas acciones
corresponden a una desviación del procedimiento conocido como reingeniería
social.
Estas actividades pueden tener como objetivo la realización de espionaje,
coerción o simplemente el lucro mediante el uso ilegítimo de códigos de ingreso
a sistemas informáticos que se hayan obtenido en el análisis de la basura
recolectada. Esta minuciosa distinción de sujetos según su actuar no son útiles
para tipificar el delito pues son sujetos indeterminados, no requieren condición

21. especial; mas vale realizar dicha diferenciación para ubicarnos en el marco en
que se desenvuelven y las características de su actuar, favoreciendo con ello el
procedimiento penal que se deberá llevar a cabo luego de producirse el delito.
5. CAUSAS DE LA APLICACIÓN DE REINGENIERIA:
A la vista de la intensa competencia y de las muchas presiones que enfrentan en
sus negocios las grandes organizaciones, las iniciativas sobre calidad y mejora
continua de procesos ya no son suficientes; aunque siguen siendo esenciales. Hoy
en día, las empresas no deben buscar niveles porcentuales de mejora, sino niveles
multiplicativos. Entonces los cambios así de radicales necesitan nuevas y potentes
herramientas que faciliten el rediseño fundamental del trabajo. (reingeniería)
Las organizaciones rediseñan el negocio principalmente como respuesta a tres
principales causas: la necesidad de reducir costes, las presiones competitivas o la
pobre satisfacción del cliente. Otras causas menos habituales son el benchmarking,
las oportunidades de negocio y la baja calidad. La importancia de cada una de
ellas, extraída de mejores prácticas, se resume en el siguiente gráfico
6. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA APLICACIÓN
DE REINGENIERIA
6.1 VENTAJAS

22. • Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
• Una gran orientación de la empresas hacia los clientes (externos
e internos) .Es decir enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
• Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
• Proporcionan nuevos sistemas de medición e información,los cuales usan
lo último en tecnología, para mejorar la distribución de información y la
toma de decisiones.
• Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales.
•
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.
6.2 DESVENTAJAS
• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.

23. • Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito
es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a
todo nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
• Hay que hacer inversiones importantes.
• La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
• Los cambios drásticos no siempre son bien aceptados; pues los empleados
se sienten amenazados.
• También se sienten sobrecargados de trabajo.
• Da lugar a problemas de personal.
7. ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERÍA
La Reingeniería es la revisión fundamental y rediseño del proceso,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas y de rendimiento, este proceso de Reingeniería se
compone de los siguientes elementos:
7.1El lider

24. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo
total de Reingeniería, debe tener la autoridad suficiente para que
persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la
Reingeniería. El líder designa a quienes serán los dueños de los
procesos y a la vez asigna la responsabilidad de sus avances en
rendimiento .
7.2Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso especifico y del esfuerzo
de Reingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no
se piensa en función de proceso; sino se departamentalizan las
funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos. Los procesos deben identificarse los más pronto posible,
asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante
que los dueños de proceso tengan aceptación de los compañeros
con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae
la Reingeniería, y su función principal es de vigilar y motivar la
realización de la Reingeniería. El oficio de los dueños no termina
cuando se completa el Proyecto de Reingeniería, cuando se tiene el
compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso
sigue necesitando de un dueño que se responsabiliza de su ejecución.
7.3 Equipo de reingeniería
El equipo de Reingeniería esta formado por un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso especifico, con capacidad de rediseñar un proceso actual,
supervisar su Reingeniería y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo de

25. producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un
Equipo solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se debe
formar un equipo por cada proceso en que se esta trabajando.
El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una parte debe
conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser formada por personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de afuera de la empresa, que lo pude cuestionar y
proponer alternativas.
7.4 Comite directivo
Es el cuerpo formulador de políticas, con cargos de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisen su progreso,
normalmente incluyen al los Dueño de Proceso.
7.5 “Zar” de la reingeniería
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumento de Reingeniería y de lograr
sinergia, entre los distintos proyectos dentro de la empresa, administrar
directamente, coordinado todas las actividades de Reingeniería que se encuentren
en marcha. Apoya y capacita los Dueños de Procesos y Equipos de
Reingeniería.
8. Procedimiento para la aplicación de la reingeniería
Como paso inicial, para aplicación de un Proceso de Reingeniería

26. tiene que haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visión del
equipo de la dirección de la empresa, que permitan vencer la inercia, la
resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aquí se
integra un equipo adecuado al tipo de problema o situación a mejorar.
A continuación se describen las seis etapas de la aplicación de la
Reingeniería a un proceso especifico:
8.1 Etapa 1: Razones para mejorar
El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para
mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos anteriores, como
se ve afectado el cliente). En seguida, en función de tipo de problema y los
objetivos se eligen, la ruta de mejor que se concederé la más adecuada: rediseño
del problema o solución del problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso.
8.2 Etapa 2: Analisis del proceso actual
Antes de proceder a rediseñar el proceso, el equipo debe de entender el proceso
actual. Para ello debe hacer un análisis de que una visión general sobre lo que hace
el proceso y la manera como lo hace. Como el objetivo es mejorar el proceso, no es
necesario un análisis minucioso, más bien se requiere un análisis general que
detecte los aspectos críticos que demuestren las acusas de las deficiencias del
proceso actual. En lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es
mejor enfocarse en la estructura general del
proceso que causa el problema, dando repuesta a las preguntas como, ¿ Por que
hacemos lo que estamos haciendo? Y ¿Por que lo hacemos de esta forma?
8.3 Etapa 3: Investigar los nuevos paradigmas
En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de
cómo debe ser un proceso, y de generar nuevas formas de operación y nuevas
posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. Una manera de romper
las viejas creencias y pensamientos acerca de cómo debe de funcionar un proceso,
es por medio de lo que se conoce como benchmarking, el cual permite estudiar la
manera en que las organizaciones lideres hacen las cosas, y de esta manera
abandonar las viejas ideas acerca de cómo debe de ser un proceso y así generar
nuevas. (La Reingeniería, no pretende computarizar los procesos actuales para
hacerlos más rápidos, más bien busca crear un nuevo proceso ágil que sea capaz de
satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.)
8.4 Etapa 4: Diseñar el proceso
Basándose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso básico y
continuar el trabajo de diseño del nuevo proceso, aplicando los principios básicos
de Reingeniería, teniendo como meta eliminar de las tareas que no agregan valor
al producto o al servicio, los procesos deficientes de retroalimentación, las demoras

27. y pasos laterales, etc. Es decir, reducir las tareas que no agregan valor a los
productos.
8.5 Etapa 5: Construir un nuevo proceso
En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las
fases anteriores. La creación final del nuevo proceso se completa con los siguientes
cuatros pasos:
 PASO 1 :Con base en los resultado de la investigación de los nuevos
paradigmas y en el conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un
proceso básico.
 PASO 2 :Usando la regla de oro y los mandamientos, diseñar la
organización del proceso, flujo de trabajo y las actividades.
 PASO 3 :Documentar el diseño con diagramas de flujo, gráficas,
procedimientos y gráficas de control de procesos.
 PASO 4 :Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.
8.6 Etapa 6: Puesta en practica
En la puesta en práctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente
a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes;
explicándoles y comunicándoles las razones del cambio, convenciéndolos de las
bondades del nuevo proceso, haciéndoles participes de la puesta en práctica. La
dirección de la empresa debe saber claramente que se requiere una gran voluntad
para aplicar la Reingeniería, pues tiene que saber que los resultados de la
Reingeniería se refleja en cambios de los flujos de trabajos, combinación de etapas,
modificación de responsabilidades y eliminación de tareas en que los empleados
tienen nuevas tareas y responsabilidades.
9. Los tipos de empresas que requieren reingeniería
Existen principalmente tres tipos de empresas que emprenden la reingeniería
• Aquellas que se encuentran en grandes dificultades
• Aquellas que detectan que se avecinan problemas
• Aquellas que se encuentran en óptimas condiciones pero que tienen
aspiraciones de mejorar .

28. Las mejores prácticas muestran que la mayor parte de estas empresas pertenecen al
ámbito de servicio al cliente. Un gráfico comparativo de los procesos sometidos a
reingeniería se muestra a continuación:
10. Empresas que aplicaron reingeniería con éxito:

29. a) Reingeniería del Proceso Empresarial de Procter & Gamble:
Procter & Gamble (P&G), empresa transnacional muy conocida por productos tales
como: pañales desechables, shampoo, jabones y dentífricos, se ha comprometido
con elevar el valor que ofrece a sus clientes. La venta
de sus productos se había realizado en forma tradicional, como: establecimientos
de abarrotes, mayoristas y tiendas de membresía.
A la compañía dejó de satisfacerle este desempeño y movida por su deseo de
mejorar, elaboró varios programas para incrementar la calidad de servicio y la
eficiencia de sus operaciones. Uno de esos programas consistió en la implantación
del intercambio electrónico de datos, usada para la implantación diaria de los
embarques destinados a tiendas de autoservicio; esto dio como resultado un mejor
servicio, así como menores niveles de inventario y costos laborales.
Estos esfuerzos de reingeniería también supusieron la reestructuración de la
organización. P&G se ha distinguido por su correcta administración de marcas
durante más de 50 años.

30. b) Reingeniería del Proceso Empresarial de Kodak:
Otro ejemplo de reingeniería es el proceso de desarrollo de productos que creó
Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, archirrival de Kodak,
anunció una nueva cámara fotográfica desechable, de 35 mm, de ésas que el cliente
compra ya cargadas con la película, la usa una vez y luego la devuelve al
fabricante, quien procesa la película y desbarata la cámara para volver a usar las
piezas. Kodak no tenía nada que ofrecer para competir con ese producto, ni
siquiera en preparación, y su tradicional proceso de desarrollo de productos habría
tardado setenta semanas para producir un rival de la cámara Fuji. Semejante
tardanza le habría dado a Fuji una ventaja inmensa en un mercado nuevo. Para
reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak rediseñó
radicalmente su proceso de desarrollo de productos.
Estos procesos suelen ser, o bien secuenciales, lo cual los hace lentos, o bien
paralelos, lo que también los hace lentos, aunque por distinta razón. En un proceso
de desarrollo secuencial, los grupos o individuos que trabajan en un parte del
producto esperan hasta que el paso anterior se haya completado, antes de empezar
el suyo propio. Por ejemplo los diseñadores del chasis de la cámara pueden hacer
su trabajo primero; son seguidos por los diseñadores del obturados, luego por los
diseñadores del mecanismo de avance de la película, etc. No es un misterio por qué
este proceso es lento. En un proceso de diseño paralelo, todas las partes se diseñan
simultáneamente y se integran al final, pero este método crea sus propios
problemas: Habitualmente, los subsistemas no encajaban unos con otros porque,
aun cuando todos los grupos trabajaban con un mismo diseño básico de la cámara,
en cada paso se iban haciendo cambios, muchas veces mejoras, pero no se
comunicaban a otros grupos, y cuando la cámara ya se suponía que estaba lista
para entrar en producción, había que volver al principio en diseño.
El viejo proceso de desarrollo de producto en Kodak era en parte secuencial y en
parte paralelo, pero totalmente lento. El diseño de la cámara se desarrollaba en
paralelo, con los inconvenientes propios de ese método, y el diseño de la
herramienta de manufactura se agregaba secuencialmente al final. Los ingenieros
de manufactura ni siquiera empezaban su trabajo hasta veintiocho semanas
después de haber empezado el suyo los diseñadores de producto.
Kodak rediseñó el proceso valiéndose novedosamente de una tecnología llamada
CAD/ CAM (Diseño computarizado/ Manufactura computarizada). Esta
tecnología les permite a los ingenieros diseñar en una terminal de computador en
lugar de trabajar en mesas de dibujo. El solo hecho de trabajar en una pantalla en
lugar de dibujar sobre papel habría hecho a los diseñadores individualmente más
productivos, pero ese uso de la tecnología sólo habría producido efectos
marginales en el proceso global.
La tecnología que le permitió a Kodak rediseñar su proceso es un banco de datos
integrado para diseño de productos. Cada día este banco de datos recoge el trabajo

31. de todos los ingenieros y combina todos los esfuerzos individuales en un todo
coherente. A la mañana siguiente, los grupos de diseño y los individuos examinan
el banco de datos para ver si alguien en su trabajo de la víspera les creó un
problema a ellos o al diseño global. Si es así, resuelven el problema
inmediatamente, y no después de semanas o meses de trabajo perdido. Además, la
tecnología les permite a los ingenieros de manufactura iniciar el diseño de sus
herramientas justamente diez semanas después de haberse iniciado el proceso de
desarrollo, apenas los diseñadores del producto le den alguna forma al primer
prototipo.
El nuevo proceso de Kodak, llamado ingeniería concurrente, se ha usado
ampliamente en las industrias aeroespacial y automotriz, y ahora está empezando
a atraer adherentes en compañías de bienes de consumo. Kodak aprovechó la
ingeniería concurrente para reducir casi a la mitad (a treinta y ocho semanas) el
tiempo requerido para llevar la cámara de 35 mm desechable de concepto a
producción. Por otra parte, como el proceso rediseñado les permite a los
diseñadores de herramientas tomar parte antes de que esté terminado el diseño del
producto, su experiencia se puede aprovechar para crear un diseño que sea más
fácil y menos costoso de fabricar. Kodak ha reducido sus costos de herramientas y
manufactura para la cámara desechable en un 25 por ciento.

32. Así podríamos mencionar a muchas otras empresas que emprendieron el camino
de la reingeniería como: IBM Credit Corporation, Ford, Toyota, Movistar entre
otras hemos visto ilustraciones de verdadera ingeniería de negocios, aun cuando
algunos ocurrieron antes de que inventáramos el término. Estos ejemplos ilustran
los cuatro requisitos característicos de un esfuerzo de reingeniería, u corresponden
a la definición de que reingeniería es la revisión fundamental y nuevo diseño
radical de procesos para realizar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Surgen en estos casos muchos temas, anotados a continuación:
 Orientación al proceso
Las mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se lograron atendiendo a
labores estrechamente definidas ni trabajando dentro de límites organizacionales
predefinidos. Cada una se logró analizando un proceso total que cruza fronteras
organizacionales: otorgamiento de crédito, abastecimiento y desarrollo de
producto.
 Ambición
Mejoras pequeñas no habrían sido suficientes en ninguna de estas situaciones.
Todas las tres compañías buscaron avances trascendentales. Al rediseñar su
proceso de cuentas por pagar, Ford, por ejemplo, abandonó una mejora del 20% y
buscó la solución del 80%.
 Infracción de reglas
Todas estas compañías rompieron alguna vieja tradición al rediseñar sus procesos.
Los supuestos de especialización, las secuencias ordenadas y los tiempos se
abandonaron deliberadamente.
Uso creativo de la informática
El agente que capacitó a estas compañías para romper las viejas reglas y crear
nuevos modelos de proceso fue la informática moderna. Ésta obra como un
capacitador que les permite a las empresas hacer el trabajo en forma radicalmente
diferente.
11. Resultados finales al aplicar la reingeniería en una empresa
CAMBIOS EN UNA EMPRESA
REDISEÑADA

33. Antes Después
Departamentos Departamentos
funcionales funcionales
Tareas simples Trabajo
multidimensional
Trabajador Trabajador
controlado facultado
Entrenamiento Educación
Compensación por Compensación por
actividad resultados
Promoción por Promoción por
rendimiento habilidad
Valores Valores productivos
proteccionistas
Gerente supervisor Gerente asesor
Estructura Estructura plana
jerarquizada
Ejecutivos gestores
Ejecutivos líderes