Capitulo 2 marco teorico actual

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA
INGENIERIA DE SISTEMAS
CAPITULO II
MARCO TEORICO

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CAPITULO II
MARCO TEORICO
2. INTRODUCCION
Todo trabajo de investigación necesariamente debe estar sustentado por una teoría y por
conceptos particulares que caractericen al proyecto, a ese conjunto de elementos teórico-
conceptuales se denomina marco teórico conceptual.
En el presente proyecto de investigación el marco teórico conceptual se presenta de
manera sucinta que surge de la revisión preliminar de la bibliografía mínima y básica que
se realiza en un primer momento de la investigación.
En el marco teórico conceptual hay que presentar los conocimientos científicos de
manera organizada, en esta parte se hace la presentación y análisis de investigaciones
anteriores.
La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas décadas,
debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y continúa provocando cambios de
grandes dimensiones en muchas organizaciones.
En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por las que pasan los
enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la fase de alto impacto y
diseminación del enfoque en el mundo empresarial, produciéndose casi de inmediato la fase
crítica, en que desde diversos ángulos se cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora está por
ingresar a la fase madura, donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la
aplicación del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.
En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias empresas dieron un vuelco
radical en sus negocios por medio del rediseño de sus procesos. Era la época en que emergía este
enfoque y su aplicación se circunscribía a unas cuantas corporaciones norteamericanas.
La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas que habían rediseñado
con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado. Michael Hammer y James Champy,
por medio del libro Reingeniería, permitieron la divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes
de un año se habían vendido 1,7 millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro
Innovación dic. Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas

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H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las máximas autoridades
en el tema.
Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de reingeniería y el
enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las primeras empresas seguidoras
del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino de la reingeniería las empresas más
conservadoras, dando paso a la tercera fase.
A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería. Consultores,
investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular experiencias que mostraban
algunas limitaciones de la versión original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban
contra su éxito.
La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará fuerza al iniciarse éste
nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos influido por la moda y dejando de lado a
los detractores superficiales de la reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos
de responder ahora a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el
trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad organizacional
para los ejecutivos.
2.1. ¿CÓMO NACIÓ LA REINGENIERÍA?
Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del entorno, a buscar
formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado
altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo, de estructurar las
organizaciones por funciones, de buscar la especialización, etc. no eran suficientes para dar
grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica
distintos caminos para enfocar el trabajo.
El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto, caracterizado por
lo que algunos denominan las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia. En efecto, ya no es

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el que produce o comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se
transforma de un fenómeno esporádico a algo permanente. La competencia, con la apertura
de mercados, pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos
niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de
productividad.
Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una posición
determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados
masivos. La fuerte penetración de los mercados internacionales por parte de las compañías
japonesas desde inicios de los años ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las
posibilidades de opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve
presionado por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos,
automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos.
¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas tradicionales? La
respuesta de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios
radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniería.
El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de investigación y análisis
por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael
Hammer y James Champy, quiénes son considerados los principales exponentes de esta
corriente. Ambos consultores concluyeron que estaban frente a una serie de elementos que,
en su conjunto y en ciertas circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una
organización. La sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería.
2.2. ¿QUÉ ES LA REINGENIERÍA?
La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental los
procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en

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el desempeño. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el
cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un conjunto de
actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor
para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades
relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.
Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto
de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este
requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es
bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El punto de partida para el éxito
organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El
rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo está diseñado siguiendo prácticas
tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual
la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es
otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar
nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo
hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y
concentrarse en cómo debe ser.
El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto
tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir a la raíz de las
cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual
para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.
En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos existentes,
basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado
hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización

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por funciones. Se trata de reinventar la forma en que diseñamos un proceso, utilizando
conceptos radicalmente diferentes a los tradicionales.
La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que
dicen relación con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente
ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no están completamente aislados
en una organización, existen estructuras, políticas y prácticas que sustentan a los procesos.
Al rediseñar los procesos hay que variar muchas de estos marcos de sustentación.
Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca resultados de gran
impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro
enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados espectaculares, a
diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y
continuos. El precio de un cambio tan radical como la reingeniería, más allá de su dimensión
económica, debe tener una compensación con resultados realmente importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si usted
va a cambiar radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo:
económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio radical se
puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario éxito, pero es
importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de cambio más allá del
diseño estrictamente técnico de los procesos.
Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados
también son relativamente menores. La innovación de procesos debe formularse objetivos
ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al personal y los
recursos de manera significativa, todo lo cual naturalmente provoca un nivel alto de
resistencia al cambio y riesgo".
Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con dos perspectivas:
la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea que la reingeniería es solo una
parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere

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específicamente al diseño del nuevo proceso. En cambio, la innovación de procesos
involucra la visión y estrategias del nuevo trabajo, el diseño del proceso y la ejecución del
cambio en sus complejas dimensiones tecnológica, humana y organizacional.
Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación de procesos eran
dos perspectivas distintas para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el
concepto casi exclusivamente técnico de la reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas
son más amplias que las que le dieron origen. Si se usa la reingeniería en su concepto
actualizado, con una perspectiva amplia, no hay razón para diferenciar entre los términos
citados.
2.3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA
Los principios clave en los que se basa la reingeniería son 12:
Apoyo de la gerencia de primer nivel.
La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería.
El objetivo último es crear valor para el cliente.
Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones.
Son necesarios equipos de trabajo.
Retroalimentación.
Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan de actuaciones modificables.
No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
Correctos sistemas (con el tiempo) de medición del grado de cumplimiento de los
objetivos.
Preocupación por la dimensión humana del cambio.
Proceso continuo.

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La comunicación es esencial.
2.4. CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA
Unificación de tareas.
Participación de los trabajadores en la toma de decisiones.
Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos.
Realización de diferentes versiones de un mismo producto (clientización).
Reducción de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa).
El responsable de proceso es el único punto de contacto.
Operaciones híbridas centralizadas/des centralizadas.
2.5. OBJETIVOS DE LA REINGENIERÍA
La Reingeniería persigue definir criterios de simplificación y optimización que permiten
alcanzar las metas del cambio:
Racionalizar las operaciones
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Aumentar los ingresos
Mejorar la orientación hacia los clientes basándose en:
Definir responsabilidades funcionales
Distribución de carga de trabajos
Reducción de tiempo y papeleo
Apoyo computacional
Apoyo de otras áreas

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Evitar duplicidad e inconsistencia
Orientación al servicio al cliente
2.6. PORQUE HACER REINGENIERÍA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no pueden
ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras increméntales en rendimiento. La única
manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo que nos rodea es lograr
avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la maquinaria cuando
las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de ellos sino de la forma en qué
se trabaja. También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que
es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras condiciones de
mercado que se daban en el pasado. (Hammer 1994).
Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que están provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada nuevas,
aunque si son muy distintas de cómo fueron en el pasado.
2.6.1. CONSUMIDORES
Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le
pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en
algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.
2.6.2. COMPETENCIA
Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el
mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no
sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

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Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con base
a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta.
Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas
formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que
estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
2.6.3. CAMBIO
Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero
también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha
cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más esparcido y
persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado.
Con la globalización las empresas se enfrentan a más competidores; también la
rapidez de los cambios tecnológicos promueve innovación.
2.6.4. GLOBALIZACIÓN
Otro factor a tomar en cuenta en explicar porque realizar un reingeniería es la
globalización. La globalización presenta nuevos retos a la forma de realizar
negocios. El comercio y la industria deben cambiar, deben adaptarse y evolucionar
hacia la nueva estructura del mercado.
2.7. REINGENIERÍA VS., MEJORAMIENTO CONTINUO
Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el cambio
radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las organizaciones se
entienden naturalmente con el cambio.

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La mejora continua hace hincapié en cambios pequeños, increméntales, pero se debe notar
que el objeto es mejorar lo que una organización ya está haciendo.
Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir de ahí,
trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente
metodología:
Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el
rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se está
desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar después de la reingeniería
para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El control total de
calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para
diseñarlos.
2.8. ¿QUÉ IMPLICA LA REINGENIERÍA?
Se necesita reingeniería en una empresa cuando:
Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.
Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
Mapa de procesos:
Identificacion de los
procesos claves.
Desarrollo de la
vision de los nuevos
procesos.
Reingenieria de
procesos.
Diseño y prueba de
los nuevos procesos.
Mejora continua.

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Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal, aunque puede
suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo ya que cualquier intento a
corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el futuro es que las empresas se
den cuenta rápidamente las áreas de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas
constantemente.
Según Omachumo, las ventajas de la reingeniería son:
Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organización.
Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para responder a la
satisfacción del cliente.
Estructura de la organización. Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
Renovación de la organización. Aumenta participación en el mercado, rentabilidad y
mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
Rediseño de puestos. Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
Existen factores necesarios para que una reingeniería sea efectiva. Estos son:
Orientación hacia el proceso
Ambición

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Rompimiento de reglas
Creatividad en el uso de la tecnología.
Las características comunes después de realizar una reingeniería son:
Varios trabajos se comprimen en uno solo
Se comprimen verticalmente los procesos
Los pasos del proceso siguen un orden natural
Existen procesos en múltiples versiones
Se realiza el trabajo donde tiene sentido
Se reducen chequeos y controles
Se da la administración por casos
Opera de forma centralizada y descentralizada
La reingeniería no trata de componer algo, la reingeniería significa que se comienza de
nuevo desde cero. Lo único que debe importar es cómo se quiere organizar el trabajo en el
presente dadas las demandas de los mercados y el poder de la tecnología de la actualidad se
debe hacer énfasis en que no debe importar cómo se ha hecho el negocio en el pasado.
Por esto para analizar los procesos no se deben hacer preguntas como las siguientes: ¿Cómo
hacer el proceso más rápido? ¿Cómo lo podemos hacer mejor? o ¿Cómo hacerlo a un costo
más bajo? En cambio la reingeniería debe cuestionarse ¿porqué se hace lo que se está
haciendo? Para poder contestar esto se debe tener claro que todo proceso relevante debe
llevar un valor agregado para el cliente, esto puede ser de calidad, precio justo, proveer
excelente servicio, etc., es decir que nunca se debe realizar un proceso solo por satisfacer
alguna demanda interna de la organización de la empresa.

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2.9. HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERÍA
Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la tecnología, sin
embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería cambia los procesos, la
manera de hacer el trabajo, la automatización hace más rápido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial, se dice
que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su forma de pensar
acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de mayor importancia es que
una compañía que crea que la tecnología es lo mismo que la automatización no puede
hacer reingeniería.
Por último, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio se basa en
la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso sino que mejorándolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos usar estas
nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe preguntar
¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita hacer cosas que aun no estamos
haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en cómo mejorar viejos procesos
sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas de trabajar, que
justamente cae dentro de la función y definición de reingeniería.
Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero no a
nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía como hacer las
cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No identifica los
mercados en que debe estar la compañía, ni los productos que debe desarrollar, pero si
puede darle a la compañía procesos eficaces para tomar tales decisiones.

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2.10. APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA
Según los autores consultados sobre el tema, coinciden en una serie de fases, etapas,
pasos para aplicar la reingeniería de procesos, los cuales pueden sintetizarse en las fases
propuestas por Manganelli - Klein (1995:183)
FASE 1 Preparación del cambio,
FASE 2 Planeación del cambio,
FASE 3 Diseño del cambio y
FASE 4 Evaluación del cambio
Con respecto a la metodología y procedimientos planteados por los autores, en general,
pueden sintetizarse de la siguiente manera:
DEFINIR EL PROYECTO: Actividad que pretende establecer el alcance del proyecto,
los objetivos específicos que se tienen al enfrentar la reingeniería. La definición incluye
tanto el objetivo que persigue la reingeniería como el ámbito que cubrirá el proyecto. En
esta etapa también se determinan los instrumentos de análisis y se identifican los
referentes comunes. Para establecer el objetivo de la reingeniería, se debe definir cuál es
la prospectiva de la organización, esto tiene que ver con los mercados y
productos/servicios que cubre o planea cubrir, con la diferenciación que desea con
respecto a la competencia, con las metas y objetivos económicos.
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL: Consiste en el desarrollo de un diagnostico
de la situación en la que se encuentra actualmente la organización.
La organización. Conocer la organización en toda su extensión : Historia,
tecnología, productos y servicios ofrecidos, practicas y tendencias, estrategias y
políticas, dimensiones, recursos utilizado, reglamentación, desarrollo futuro
esperado del sector al que pertenece la organización, gestión financiera, carga de

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trabajo, prospectiva, estructura, administración, flujo de información
administrativa y plataforma tecnológica.
Entorno. Tendencias de la demanda de los productos y servicios ofrecidos por la
institución, características de los clientes (usuarios), competidores, proveedores,
reglamentaciones que la afectan. En especial comprender cuales son las
necesidades del cliente, tanto interno como externo.
Flujo de los procesos. Información documentada sobre los procesos tanto
administrativos como de servicio y técnico de la institución para observar cómo se
están haciendo las cosas en el momento actual. Se debe dar en esta fase repuesta a
preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? Y ¿por qué lo hacemos en la
forma que lo hacemos?
Paradigmas empresariales. Examinar los supuestos consientes e inconscientes
de la compañía y cuestionar los supuestos que no son validos.
Diagnostico. Después del análisis de la situación actual, se realiza un diagnostico
de las necesidades más apremiantes de la institución y de las limitaciones y
debilidades que tiene para llevar a cabo una gestión eficiente. En esta etapa de
definen, además, los nuevos objetivos de la organización, las necesidades y
limitaciones de información y control.
Diseño de la “nueva” organización: En esta etapa se recoge toda la información
de las etapas anteriores y se crea una organización tal que cubra las necesidades y
limitaciones de la organización actual.
Flujos de procesos. Los procesos se han reconocido como puntos álgidos en la
organización se revisan, reestructurando aquellos que se consideran validos pero
que no se están llevando a cabo adecuadamente o que presentas fallas evidentes,
eliminando aquellos que no agregan valor al producto final o que son obsoletos y

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se crean los que no se están llevando a cabo en la actualidad y que son básicos
para el adecuado funcionamiento de la institución.
Flujos de Información. Consiste en definir las clases de documentos, los aspectos
de la documentación, la clase de archivos y sus nuevos flujos y todo los que
conlleve un adecuado sistema de información gerencial.
Organización. Diseño de las características generales de la nueva estructura
organizacional de la compañía, cargo y perfiles de estos, funciones, mercadeo de
los servicios, gestión financiera, carga de trabajo y cultura organizacional.
Estrategias y políticas. ¿cómo se llevaran a cabo todos los procesos de la nueva
empresa, para responder adecuadamente a las nuevas exigencias del entorno? Es la
pregunta que debe responderse con la definición de estrategias y políticas
adecuadas.
Los paradigmas empresariales: nuevas creencias, nuevas formas de hacer las
cosas.
Plataforma tecnológica. Determinar las características y configuraciones
necesarias del software y hardware que permitan agilizar los procesos en la
compañía.
Productos o servicios. Proporcionar las características del producto o servicios
fundamentales para satisfacer las necesidades del cliente.
Generalmente, en esta etapa de diseño de la nueva organización se definen varias
alternativas y se evalúa su impacto para finalmente seleccionar la más adecuada.
Implementación. Poner en marcha el prototipo de la nueva organización es uno
de los pasos más difíciles de la reingeniería, mas aun si existe la sospecha de que
habrá reducción de personal tanto administrativo como de Planta, se trata pues, en

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esta fase, de minimizar los traumatismos que pueda implicar la implantación del
nuevo modelo en la estructura actual de la organización. Incluye un gran esfuerzo
de capacitación, además de la creación de cargos, compra de equipos y
consecución de la infraestructura general para llevar a cabo “la nueva empresa”.
En esta etapa el tiempo es una restricción primaria, es necesario reducir la
incertidumbre tanto como sea posible.
Pero antes de empezar, es importante distinguir entre varias clasificaciones de técnicas
administrativas:
Técnicas procedimentales individuales y formales son consecuencias de pasos bien
definidos que producen un resultado tangible, como modelación del proceso,
benchmarking y análisis de flujo de trabajo.
Una combinación de varias técnicas procedimentales bajo un titulo descriptivo, tal como
ingeniería informática, estructuración organizacional y administración del proyecto.
Técnicas no procedimentales, como motivación o facilitación.
2.11. ETAPA I: PREPARACIÓN
El propósito de esta primera etapa es movilizar, organizar y estimular a personas que van
a realizar la reingeniería. Esta etapa producirá un mandato de cambio; una estructura
organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería; y un plan de acción. En
esta etapa las técnicas identificadas en cuadro nº 1 se utilizan como sigue:
TAREA TÉCNICA ADMINISTRATIVA
Reconocer la necesidad
Desarrollar consenso ejecutivo
Facilitación
Búsqueda de metas
Capacitar al equipo Formación del equipo motivación

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Planificar el cambio
Gestión del cambio
Administración del proyecto.
Cuadro Nº1. Etapa 1: Preparación – técnicas administrativas
La búsqueda de metas es, en realidad, el fundamento que establece las metas y los
objetivos corporativos con los cuales tienen que relacionarse los diversos procesos.
La facilitación, que se emplea continuamente durante el tiempo de vida del proyecto de
reingeniería, se emplea aquí para ayudar a la administración a hacer declaraciones claras
de metas corporativas (en particular las relacionadas con la satisfacción del cliente) y
objetivos cuantificables de cosas tales como participación de mercados y margen de
utilidades.
La formación del equipo se encamina a organizar a los miembros del equipo de
reingeniería como un grupo de trabajo y capacitarlo en la metodología. También se
incluyen aquí los papeles y las responsabilidades de todos los miembros del equipo y
demás personas que toman parte en el proyecto final (patrocinadores, clientes, socios,
consultores, facilitadores, etc.).
La motivación es importante en el desarrollo de interés y entusiasmo entre los
patrocinadores y los miembros del equipo de reingeniería para estimularlos a buscar y
entender la oportunidad de cambios decisivos.
La gestión del cambio empieza aquí con el desarrollo del plan de cambio. En su forma
original, se establecen espacios de tiempos aproximados para cada actividad del proyecto y
se fijan hitos específicos o fechas de revisión únicamente para esta primera etapa. El plan
de cambio evolucionara en sustancia y detalle a medida que avanza el proyecto.
La autoevaluación analiza los puntos fuertes y puntos débiles de la organización. Entre los
temas examinados se han incluidos ciclo de vida de la organización, estructura
organizacional formal, cargos/tareas y trabajos, personas y culturas de la organización.

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La evaluación ambiental se encamina a identificar las fuerzas externas con las cuales tiene
habérselas el negocio. Estas fuerzas pueden amenazar o brindar oportunidades. Entre ellas
se incluyen fuerzas económicas, políticas, legales, sociales, éticas y tecnológicas en los
niveles nacional y global.
La administración del proyecto empieza en esta etapa inicial y continua durante todo el
proyecto; requiere liderazgo de este, planificación, informes, guía para los miembros del
equipo y solución del problema.
2.12. ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN
En la etapa de identificación se desarrolla una comprensión del modelo de proceso
orientado al cliente. La identificación produce definiciones de clientes, procesos y
medidas del rendimiento e identifica procesos de valor agregado. Productos típicos del
trabajo de esta etapa son, entre otros, diagramas de procesos organizacionales, lista de
recursos, datos de volúmenes y frecuencia, y , lo más importante, denominación de los
procesos que se van a rediseñar.
En esta etapa se usan varia técnicas administrativas para allegar los puntos que describen
el trabajo tal como se efectúa en la actualidad. En muchos casos, etapas subsiguientes
utilizaran las mismas técnicas para sustentar análisis de esos datos. Las técnicas
administrativas identificadas en el cuadro nº 2 se usan como sigue:
Modelar clientes Modelación de clientes
Definir y medir rendimiento Medida del rendimiento.
Análisis de tiempo de ciclo
Definir entidades Modelación de procesos
Modelar procesos Modelación de procesos
Identificar actividades Modelación de procesos
Análisis de valor de procesos

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Extender modelo de
procesos
Modelación de procesos.
Programas de integración de
proveedores y socios
Correlacionar organización Modelación de procesos.
Análisis de flujo de trabajos.
Correlación organizacional
Correlacionar recursos Contabilidad de costos de actividades
Fijar prioridades de
procesos
Análisis de valor de procesos.
Cuadro Nº2. Etapa 2: Identificación – técnicas administrativas
La modelación del cliente es tal vez la técnica más crucial y el primer punto en que debe
trabajar el equipo. Aquí el objetivo es obtener una comprensión total de los clientes, su
relación con la organización y, lo más importante, su expectativa. Esto es indispensable
para identificar el aspecto de valor agregado de los procesos, el grado en que tiene que
cambiar.
La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo se usan en dos formas: 1) para
definir las expectativas de rendimientos de los clientes y 2) para cuantificar las medidas
de la manera como se está realizando el trabajo en la actualidad (volúmenes, tiempo de
procesos, etc.), identificando los problemas a medida que van apareciendo.
La modelación de procesos produce representaciones graficas de los procesos y
subprocesos individuales, mostrando el orden de las actividades, identificando insumos y
productos, lo mismo que los factores críticos para el éxito.
Los programas de integración de proveedores y socios se emplean para extender el
modelo de proceso a fin de incluir la relación que tiene con los diversos procesos los
proveedores y otros socios del negocio.

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El análisis de flujo de trabajo complementa la modelación de procesos, operando sobre el
modelo para identificar actividades criticas necesarias para que el proceso funcione, lo
mismo que aquellas que agregan valor.
La correlación organizacional toma las tareas y las actividades especificas relacionadas
con procesos y documenta las medidas tomadas y las responsabilidades de diversos
elementos de la organización funcional existente.
La contabilidad de costo de actividades cuantifica los costos de mano de obra
relacionados con tareas específicas de proceso, sobre la base de volúmenes actuales de
trabajo y dotación de personal.
El análisis de valor de proceso se emplean para fijar las prioridades de los procesos sobre
la base del potencial que se supone tiene un proceso de cumplir las metas y los objetivos
corporativos. El análisis también tiene en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora
y los factores de tiempo, costo y riesgo relacionados con un cambio radical.
La gestión del cambio. La administración del proyecto y la facilitación son técnicas
continuas en esta etapas.
2.13. ETAPA 3: VISIÓN
El propósito de esta etapa es desarrollar una visión de proceso capaz de lograr un avance
decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñado. En esta
etapa se identifican elementos como el proceso, problemas y cuestiones actuales,
medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos. Oportunidades de
mejoramiento y objetivo; definiciones de los cambios que se requieren; y se producen
declaraciones de la nueva “visión” del proceso. En esta etapa las técnicas administrativas
identificadas en el cuadro nº3 se usan como sigue:

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Entender estructura del
proceso.
Análisis de flujo del trabajo.
Entender flujo de proceso. Análisis del flujo del trabajo
Identificar actividades de
valor agregado.
Análisis del valor del proceso.
Análisis de tiempo de ciclo.
Referenciar rendimiento. Benchmarking.
Determinar impulsores del
rendimiento.
Análisis de flujo del trabajo.
Calcular oportunidad. Análisis de tiempo de ciclo.
Visualizar el ideal (externo). Visualización.
Programas de integración de
proveedores y socios.
Visualizar el ideal (interno). Visualización.
Integrar visiones. Visualización.
Definir sub-visiones. Visualización.
Cuadro Nº3. Etapa 3: Identificación – técnicas administrativas
El análisis de flujo del trabajo se utiliza para analizar más el proceso en cuanto a los
individuos que ejecutan labores discontinuas y la tecnología (de cualquier tipo) que se
esté empleando en la actualidad. El flujo del trabajo se diagrama ahora en detalle para
identificar insumo y productos por actividades y por pasos. Para los procesos elegidos se
investiga en detalle la dimensión de tiempo del proceso.
El análisis de valor del proceso examina las actividades de cada proceso a fin de
determinar cuáles producen impacto en la capacidad de agregar valor del proceso mismo.
El impacto puede ser positivo o negativo. Igualmente se utiliza el análisis de tiempo de
ciclo en esta evaluación de impactos positivos y negativos.
BENCHMARKING se utiliza para cuantificar factores de rendimientos existentes, y
cuando sea posible, compararlos con las prácticas de la competencia. Sin embargo su

51
papel más importante consiste en producir ideas nuevas, frescas y creativas para optimizar
un proceso.
La visualización es la actividad global que describe la naturaleza de un proceso
radicalmente cambiado compuesto únicamente de aquellas tareas y actividades que
realmente agregan valor. Las visiones se pueden describir como el ideal que resultaría si
todas las medidas de rendimientos se optimizaran. En el proceso de visualización se
pueden describir y evaluar varias visiones alternas. La visión global es para el cambio
total del proceso. Las subvisiones son los pasos transitorios por medio de los cuales se
puede cumplir la visión total en etapas en el curso de varios años.
La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son técnicas
continuas en esta etapa.
2.14. ETAPA 4 A: SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO
El propósito de esta etapa es especificar la dimensión técnica del nuevo proceso. Esta
especificación producirá descripciones de la tecnología, las normas, los procedimientos,
los sistemas y los controles empleados; los diseños para la interacción de los elementos
sociales y económicos; pruebas, conversiones y ubicación. En esta etapa, las técnicas
administrativas identificadas en la figura 4 se usan como siguen:
Modelar relaciones de entidades Ingeniería informática
Reexaminar conexiones de los
procesos
Análisis de flujo del trabajo
Instrumentar e informar Ingeniería informática.
Medida del rendimiento
Consolidar interfaces e
información
Ingeniería informática

52
Redefinir alternativas Ingeniería informática
Reubicar y reprogramar
controles
Ingeniería informática
Modularizar Ingeniería informática
Especificar implantación Ingeniería informática
Aplicar tecnología Ingeniería informática.
Automatización estratégica
Planificar implementación Automatización estratégica.
Administración del proyecto
Cuadro Nº4. Etapa 4A: Solución – Diseño Social. Técnicas Administrativas
El análisis de flujo del trabajo, cuando se emplea en esta etapa, analiza las conexiones
entre los procesos para identificar oportunidades de cambio de pasos,
responsabilidades, etc.,
La ingeniería informática se utiliza de diversas maneras en esta etapa para definir la
solución técnica, en particular donde y como aplicar tecnología como capacitador para
implementar las actividades y los pasos de procesos revisados (rediseñados). estas
tecnologías van desde información administrativa hasta telecomunicaciones, captación
de datos y sistemas expertos. la ingeniería informática utiliza también para identificar
los elementos de información en el sistema, las reciprocas relaciones de estos
elementos y sus relaciones con los procesos y las actividades que los producen y
consumen. Estas relaciones sugieren la necesaria división del diseño técnico en
unidades para apoyar los procesos y las actividades individuales. La ingeniería
informática especifica, además, las interacciones entre dichas unidades de modo que
puedan cumplirse las funciones del sistema.
La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados para controles de
proceso y captación de datos de rendimiento.

53
La automatización estratégica considera como se puede alcanzar la solución técnica,
con atención a la aplicación de tecnología y las opciones de implementación (emplear
o adaptar sistemas existentes, reemplazar, contratar por fuera, etc.).
continuas en esta etapa. La gestión del cambio, en particular, desarrollara el plan de
implementación para la solución de diseño técnico.
2.15. ETAPA 4 B: SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL
El propósito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del nuevo proceso. Esta
etapa produce descripciones de organización, dotación de personal, cargos, planes de
carreras e incentivos a empleados, diseños para la interacción de los elementos técnicos y
sociales, planes preliminares de contratación de personal, educación, captación,
reorganización y reubicación. En esta etapa, las técnicas administrativas identificadas en
el cuadro nº5 se usa como sigue:
Facultar a empleados que tienen
contacto con clientes
Facultar a empleados.
Matrices de destrezas
Identificar grupos de características de
cargos
Definir cargos/equipos
Formación de equipos.
Equipos de trabajo auto dirigidos.
Definir necesidades de destrezas y
personal
Especificar la estructura gerencial
Reestructuración organizacional.
Equipos de trabajo auto dirigidos.

54
Rediseñar fronteras organizacionales
Reestructuración organizacional.
Diagramación de la organización
Especificar cambios de cargos
Matrices de destrezas.
Rediseñar planes de carrera
Sistema de compensación por
homologación.
Definir organización de transición Reestructuración organizacional
Diseñar programas de gestión del
cambio
Gestión del cambio
Diseñar incentivos
Recompensas e incentivos para
empleados
Planificar implementación Administración del proyecto
Cuadro Nº5. Etapa 4B: Solución – Diseño Social. Técnicas Administrativas
Facultar a los empleados sirve para definir responsabilidades, particularmente de toma de
decisiones que se pueden trasladar al nivel del empleado, a fin de llevar tales acciones
cerca del trabajo que se está realizando.
Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que requiere cada nueva
posición y a definir los conjuntos de características del cargo que darán forma a los
equipos de procesos.
La formación de equipos define ahora y estructura los necesarios equipos de procesos, en
cuanto a recursos, responsabilidades y dotación de personal.
Los equipos de trabajos auto dirigidos determinan la forma en que cada equipo de proceso
administra (planifica, controla, decide, etc.) el trabajo producido por el equipo y el trabajo
del equipo mismo. Esta técnica se emplea también para explorar hasta qué punto es
realmente viable este método.

55
2.16. ETAPA 5: TRANSFORMACIÓN
El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso. Esta etapa produce versiones
piloto y de producción completa de los procesos rediseñados y los mecanismos de
cambio continuo. En esta etapa, las técnicas administrativas identificadas en el cuadro
nº6 se emplean de la siguiente forma:
Completar diseño del sistema Modelación de procesos
Ejecutar diseño técnico Ingeniería informática
Desarrollar planes de prueba
y de introducción
Evaluar al personal Matrices de destrezas
Construir sistema Ingeniería informática
Capacitar al personal
Formación de equipos.
Capacitación “justo a
tiempo”
Hacer prueba piloto del nuevo
proceso
Refinamiento y transición
Mejora continua
Mejora continua.
Medida del rendimiento.
Administración del proyecto
Cuadro Nº6. Etapa 5: Transformación – Técnicas Administrativas
La modelación de procesos se emplea para completar el diseño del sistema. Al hacerlo
así, modelara subprocesos y datos, además de diseño específicos de aplicaciones, diálogos
o menús e informes en pantalla, etc.

56
La ingeniería informática implementa ahora el diseño técnico de la etapa 4A,
seleccionando plataformas de tecnologías, diseñando estructura de datos y estructura de
sistema, y definiendo prototipos y planes de desarrollo. Estos diseños sirven para guiar a
los creadores internos de sistemas o se pueden utilizar como solicitudes de propuestas y
asistencia externa, según convenga.
Las matrices de destreza en su utilización final se aplica ahora a personas específicas y a
las estrategias necesarias para instruirlas o recapacitarla a fin de colocarlas en las
posiciones adecuadas en los nuevos equipos. Esto puede verse como una forma de análisis
de vacio
La medida del rendimiento evalúa las mejoras cuantificables reales que se han realizado.
Esto se hace en forma continua puesto que algunos beneficios claves dependerán de la
reacción de los clientes a los cambios que se han hecho.
continuas en esta etapa. La gestión del cambio, en particular es importante para trazar el
camino en la transición de los procesos viejos a los nuevos y rediseñados.
La formación de equipo cierra ahora el ciclo, y se emplea para organizar e instruir a los
nuevos equipos de procesos en sus deberes rediseñados y sus funciones como equipos.
Cuando sea apropiado, se apela a capacitación adicional en aspectos técnicos específicos
del trabajo, tales como concepto y operaciones del método “justo a tiempo”.
La mejora continua se inicia ahora como un programa para identificar y capitalizar
oportunidades de mejora incremental, después de la implementación de los procesos
rediseñados.
2.17. LA BASE DEL ÉXITO EN LA REINGENIERÍA

57
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que
llegue a feliz término según Morris D. Reingeniería, ¿cómo aplicarla con éxito en los
negocios?
1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia.
2. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que
se vean afectadas.
3. Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
4. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
5. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
7. Habilidad para asociar entre si todos los parámetros administrativos de la
compañía.
El significado de cada uno de estos sietes factores de éxito se explica en los párrafos
siguientes.
1. Metodología Sistemática para la Reingeniería. La reingeniería es demasiado
importante y compleja como para anotarla al respaldo de un sobre. Debe utilizarse
siempre un enfoque totalmente sistemático para rediseñar los procesos de negocios.
Además, esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas
detallados del actual proceso de negocios.
2. Administración Coordinada del Cambio. Las operaciones de negocio debe responder a
los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras
internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación debe ser flexible y estar
diseñada para modificaciones sobre la marcha. La necesidad de coordinar todos los

58
factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia. El enfoque más
eficaz consiste en ubicar la labor de reingeniería y todas las otras actividades de cambio
en un marco general de administración.
3. Continuar el Cambio. La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra con dos
problemas. El primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy
grandes; la gerencia se siente intimidada. La segunda dificultad que parece inherente a la
reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras
proporcionaran una ventaja competitiva. Para ambos problemas existe una solución, en
lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la
corporación, puede iniciarse una serie de proyecto más pequeño que alteren la empresa
paulatinamente.
4. Análisis del Impacto.Dado que los procesos cruzan líneas organizacionales, un enfoque
de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de
cualquier proceso tendrán en todas las unidades organizacionales. Es necesario
comprender todas las relaciones entre organización, operación, funciones de negocios,
planeación, políticas recursos humanos y apoyo de los servicios de información.
5. Modelo de Simulación. Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la
capacidad de simulación de los cambios que se propone, pues este recurso permite el
ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativo. Aun cuando parece
arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar de simular los resultados, ya
se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se convierte en el banco de
pruebas para el nuevo proceso, contando únicamente con la oportunidad de rectificar
alguna parte del diseño que no se encontró satisfactoria.
6. Continuar el Uso de los Diseños. Los diseños trazados para los nuevos procesos de
negocios no deben utilizarse solamente durante la implementación de los mismos; los
diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos

59
futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compañía
necesitara cambiar sus procesos sobre una base común cuando las mejoras se implanten.
7. Asociación de los Parámetros de Administración Corporativa. El equipo requiere
acceso rápido a toda la información relacionada con los procesos de negocios en que se va
a trabajar, a los planes de la compañía, los sistemas de información utilizados, los
organigramas, la declaración de la misión de la empresa y la descripción de funciones, al
que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la organización laboral.
Tan importante como los datos para el proyecto en la relación entre estos aspectos. El
enfoque de reingeniería, por lo tanto, debe tener la capacidad para reunir y combinar
administrativa.
A continuación se presentan algunas de las llamadas nuevas tecnologías.
Downsizing: En español significa "adelgazamiento". Éste se refiere a disminuir la
estructura y fundir puestos de trabajo para acomodarse a la nueva situación; esta
tecnología implica para las instituciones, obtener presupuestos decrecientes al intentar
conseguir cada vez alcanzar más metas con menos recursos.
Aplanamiento de las Estructuras: El aplanamiento estructural es una de las acciones
que con mayor seguridad se recomendará después de realizar un esfuerzo de reingeniería,
pero debe tenerse en cuenta que el disminuir el número de niveles en la estructura
administrativa de la institución no significa haber hecho reingeniería.
Automatización: Ineludiblemente, toda organización debe involucrar la tecnología a sus
procesos para conseguir intensificar, dinamizar y mejorar lo que se está haciendo en la
actualidad, pero la reingeniería implica que se utilice la tecnología no sólo para mejorar lo
existente sino para innovar, también para verificar si los procesos que se están
automatizando son realmente necesarios, si es posible modificarlos o finalmente se deben
desechar y buscar una nueva manera de realizar las tareas.

60
Mejoramiento Continuó y Administración por Calidad Total: Son iniciativas
incontrovertibles, pues nadie niega que el mejorar continuamente sea algo bueno para una
empresa. El problema radica en la necesidad de ver los resultados en el corto plazo. Las
empresas no pueden ver la salvación en programas de mejoramiento continuo que tienen
transcurrir seguro pero lento.
Benchmarking: Consiste en proponerse metas, utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros, estos otros son los mejores en su campo, son los líderes en la
industria, son los competidores más fuertes en el mercado y los que "hacen mejor las
cosas".
El Cinismo: Los procesos de reestructuración empresarial entrañan una reducción y
reubicación de la planta de personal, especialmente cuando estos se apoyan en nuevas
tecnología automatizadas y de la Información, pero muchos directivos usan "cínicamente"
el término Reingeniería como sinónimo de estos. Frecuentemente la agenda oculta es, en
realidad, reducir costos administrativos de personal de la organización minimizando
planta y reduciendo oportunidades a sus trabajadores.
2.18. ERRORES MÁS COMUNES EN LA REINGENIERIA
Hammer y Champy señalan algunos de los errores más comunes que llevan a las
organizaciones a fracasar en el proceso de Reingeniería:
Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

61
Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece
la reingeniería.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería
Escatimar los recursos destinados a la reingeniería.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.
Disipar la energía en un gran número de proyectos.
Entregar el liderazgo del proceso a una o varias personas a quienes falta poco
tiempo para jubilarse.
No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en el diseño y no ponerlos en práctica.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado.
Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo" (Hammer y Champy 1994).
2.19. METODOLOGÍAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
Un programa de reingeniería normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 2 etapas
según Lefcovich:
Descubrimiento:
Identificación de objetivos y resultados (no tareas) esperados.

62
Análisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad.
Redescubrimiento y redefinición de reglas.
Consideración de posibles alternativas en la realización del trabajo.
Observación del proceso a través de los ojos del cliente.
Discusión de ideas y sugerencias.
Alternativas:
Integración de las mismas y objetivos de la unidad en un marco más
amplio.
Rediseño del proceso dentro del contexto de una nueva misión y de las
Tecnologías de la información con que cuenta la organización Prueba de
Hipótesis.
Búsqueda de posibles defectos mediante la ejecución de diferentes
pruebas.
Revisión del nuevo proceso resultante de la reingeniería por parte del
responsable de la unidad.
Para la evaluación del proceso de reingeniería Lefcovich en su obra Reingeniería del
Proceso (1997) presenta un esquema simple que se muestra a continuación para ser
aplicado sobre el procedimiento.
Gráfico nº3 Evaluación del Proceso
Los factores claves del éxito son: visión, compromiso y dedicación, liderazgo,
comunicación y la aportación de las tecnologías de la información.

63
Modelo de reingeniería
2.20. La Matriz FODA
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difícil poder modificarlas.
FORTALEZAS: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que
cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
OPORTUNIDADES: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

64
DEBILIDADES: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.
AMENAZAS: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen
conceptos fundamentales de la Administración.
Partes fundamentales:
Se tiene un objetivo: convertir los datos del universo (según se percibe) en información,
procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de
sistemas, se tiene un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis
FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe
FODA que resulta del análisis FODA).
Se debe tener la capacidad de distinguir en un sistema:
1. Lo relevante de lo irrelevante
2. Lo externo de lo interno
3. Lo bueno de lo malo
En otras palabras el FODA ayudar a analizar la empresa siempre y cuando se pueda
responder tres preguntas: Lo que se está analizando, ¿es relevante? ¿Está fuera o dentro
de la empresa? ¿Es bueno o malo para la empresa?
Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso
central.

65
La relevanciaes el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a
componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la
vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce
el universo de análisis disminuyendo la necesidad de procesamiento (que no es poca
cosa).
Claro que la relevancia de algo depende de dónde se esté observando, y este concepto de
relatividad es importante. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en
muchas empresas de la "Nueva Economía"... Es por eso que quien hace un análisis
FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando).
Filtrados los datos sólo queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, se construye una
matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo.
Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control
que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y
controlo, es interno al sistema. Lo que afecta pero está fuera de control, es ambiente
(externo).
Sólo queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer
dificultad, pero hay que tener cuidado. Las circunstancias pueden cambiar de un día para
el otro también en el interior de la empresa. La sagacidad del empresario debe convertir
las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.
2.21. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS
2.21.1.ACTIVIDADES: los principales componentes de un trabajo que se hace en un
proceso. Cada actividad se compone de insumo-proceso-resultado (producto).

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2.21.2.ACTIVIDADES DE VALOR AGREGADO: son los que agregan valor (desde el
punto de vista del cliente) a los productos o servicios que son el resultado del
proceso.
2.21.3.BENCHMAKING: el proceso de encontrar los puntos de referencia pertinentes
para el proceso y entender las diferencias del proceso que explican las diferenciasen
los resultados.
2.21.4.CAMBIO ORGANIZACIONAL: capacidad de una organización para
evolucionar y adaptarse a su contexto.
2.21.5.CULTURA ORGANIZACIONAL: modo de vista sistema de creencias y
valores, y forma aceptada de interactuar y relacionarse en una organización.
2.21.6.DIAGNÓSTICO: proceso de acercamiento gradual al conocimiento analítico de
un hecho o problema, que permite destacar los elementos más significativos de su
composición y funcionamiento, para realizar acciones de ajuste o desarrollo
orientadas a optimizarlo.
2.21.7.DISEÑO DE ESTRUCTURA: descripción o representación grafica del perfil de
una estructura organizacional.
2.21.8.DISEÑO TÉCNICO: el diseño de los elementos técnicos de un proceso:
Tecnología, sistemas, procedimientos, políticas, etc.
2.21.9.EFICACIA: Capacidad de alcanzar los objetivos propuestos.
2.21.10. EFICIENCIA: Uso adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar
un objetivo.

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2.21.11. EMPRESA: organización de una actividad económica que reúne elementos de
capital y trabajo con el fin de producir bienes o servicios para el mercado.
2.21.12. ENTIDADES: las “cosas” que interesan por ejemplo clientes, empleados,
maquinas, pedidos y productos. Cada entidad es una abstracción que se realiza en
uno o más casos.
2.21.13. ESTADO: las condiciones en que se encuentra una entidad, descritas por el
valor de sus atributos.
2.21.14. JERARQUIZACIÓN: proceso de clasificación y ubicación de los puestos o
unidades administrativas que integran la organización de acuerdo con la importancia
que tiene dentro de la misma.
2.21.15. MODULARIZAR: dividir un diseño en módulos.
2.21.16. MÓDULOS: subdivisiones principales de un diseño.
2.21.17. OPERACIÓN: cada una de las acciones pasos o etapas físicos o mentales que
es necesario realizar para ejecutar una actividad.
2.21.18. PASOS: subdivisiones de las actividades.
2.21.19. PROCESO: una serie de actividades relacionadas entre sí, que convierten
insumos en resultados (cambiando el estado de las entidades pertinentes).
2.21.20. PUNTOS DE REFERENCIA (BENCHMARKS): comparaciones con los
resultados específicos alcanzados por diferentes organizaciones.

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2.21.21. VISIÓN: una conceptualización de alto nivel de un resultado que se desea.
Generalmente se describe en función de rendimientos económicos y no económicos
y del “estilo de vida” del trabajo.
2.22. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población es la totalidad del fenómeno a estudiar y la parte representativa de la población
se denomina muestra
La muestra debe reflejar las características, similitudes y diferencias de la población por ello
se denomina a la muestra un subconjunto de la población (Blanco L-1999).
Es importante para seleccionar una muestra determinar cuál será la unidad de análisis
(ejemplo empresas comerciales).
Características de la población (empresas que comercializan electrodomésticos
importados del Asia).
Seleccionar los elementos de la muestra (cantidad de empresas comerciales que
representan al total de las mismas).

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Las muestras se clasifican en:
Probabilísticas.
No probabilísticas.
2.23. PROBABILÍSTICAS
En este tipo de muestra todos los elementos de la población tienen la posibilidad de ser
escogidos para ello se definen las características de la población, tamaño de la muestra a
través de una selección aleatoria de las unidades de análisis.
Entendemos por selección aleatoria a la selección mecánica de las unidades a ser
analizadas.
Las selecciones de la muestra pueden efectuarse a acuerdo a las siguientes técnicas:
Aleatorio simple son reposiciones en la que se selecciona cada elemento de la
muestra en forma aleatoria y ese elemento no es considerado más.
Aleatorio simple con reposición en el que se selecciona cada uno de los
elementos de la muestra en forma aleatoria, pero estos se reponen y pueden ser
seleccionados de nuevo.
Estratificado en el que se agrupa la muestra en estratos o categorías relevantes
para los objetivos del estudio.

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Por racimos este es el caso típico de investigaciones que están limitadas por el
tiempo, las unidades de estudio están encapsuladas en determinadas
características: edad, categoría social, laboral, por especialidad, etc.
2.24. NO PROBABILÍSTICAS
La selección de los elementos de la población no depende de la probabilidad sino de
causas relacionadas con las características del investigador o de quien hace la muestra.
En este tipo de selección de la muestra el procedimiento no en mecánico ni en base a
formulas sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de
personas.
2.25. SELECCIÓN DE LA MUESTRA
Existen dos formas de selección de la muestra:
2.25.1.NO ESTÁTICO
En este tipo de selección de la muestra, interviene mucho el criterio del investigador.
Entre los diferentes criterios se pueden mencionar:
El 10% del universo, seleccionado aleatoriamente los documentos,
comprobantes, tienen la misma oportunidad de ser elegidos.
También se pueden elegir comprobantes y/o documentos comprendidos entre
deferentes rangos; así por ejemplo entre Bs. 5.000 a Bs. 10.000.
También se pueden ordenar los documentos y/o comprobantes
cronológicamente y elegir cada determinado número; así por ejemplo cada
quince comprobantes, recibos, etc.
2.25.2.ESTÁTICO
2.25.2.1. Métodos y técnicas de selección de muestras.

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El 10% del total del universo seleccionado de manera aleatoria los
comprobantes, documentos, etc., para dar oportunidad a todos ellos, sin
ningún tipo de restricción.
Documentos ordenados cronológicamente y seleccionados cada cierto
número de ellos.
2.26. SISTEMA
Un sistema (lat.systema, proveniente del griego σύστημα) es un conjunto de funciones,
virtualmente referenciada sobre ejes, bien sean estos reales o abstractos, es decir es un
conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactúan entre sí para lograr
un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen
(salida) información, energía o materia.
Un sistema puede ser físico o concreto (una computadora, un televisor, un humano) o puede
ser abstracto o conceptual (un software).
Cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto un sistema puede estar formado
por subsistemas y partes, y a la vez puede ser parte de un supersistema. Los sistemas tienen
límites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese límite puede ser físico (el gabinete
de una computadora) o conceptual. Si hay algún intercambio entre el sistema y el ambiente a
través de ese límite, el sistema es abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado.
El ambiente es el medio en externo que envuelve física o conceptualmente a un sistema. El
sistema tiene interacción con el ambiente, del cual recibe entradas y al cual se le devuelven
salidas. El ambiente también puede ser una amenaza para el sistema.
Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relación e interacción, que de
la idea de un "todo" con un propósito (ver holismo y sinergia).

72
2.27. SISTEMA DE INFORMACIÓN
Un sistema de información (SI) es un conjunto organizado de elementos, los cuales
formarán parte de alguna de las siguientes categorías:
Personas.
Datos.
Actividades o técnicas de trabajo.
Recursos materiales en general (típicamente recursos informáticos y de
comunicación, aunque no tienen por qué ser de este tipo obligatoriamente).
Todo ese conjunto de elementos interactúan entre sí para procesar los datos y la información
(incluyendo procesos manuales y automáticos) y distribuirla de la manera más adecuada
posible en una determinada organización en función de sus objetivos. Normalmente el
término es usado de manera errónea como sinónimo de sistema de información informático,
estos son el campo de estudio de la tecnología de la información (IT), y aunque puedan
formar parte de un sistema de información (como recurso material), por sí solos no se pueden
considerar como sistemas de información, este concepto es más amplio que el de sistema de
información informático. No obstante un sistema de información puede estar basado en el uso
de computadoras. Según la definición de Langefors1
este tipo de sistemas son:

73
Un medio implementado tecnológicamente para grabar, almacenar y distribuir
expresiones lingüísticas, así como para extraer conclusiones a partir de dichas
expresiones.
2.28. TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Los sistemas de información pueden clasificarse en transaccionales, de apoyo a las
decisiones y estratégicos.
Los transaccionales, se caracterizan porque a través de ellos se automatizan las tareas y
procesos operativos, se puede integrar gran cantidad de información institucional para ser
utilizada posteriormente por los funcionarios de nivel operativo de la organización en la
toma de decisiones.
Los de apoyo a las decisiones, por su naturaleza misma apoyan la toma de decisiones
repetitivas y no estructuradas, generalmente son desarrollados por el usuario final,
proporcionan información de soporte para los mandos intermedios y la alta gerencia en el
proceso de toma de decisiones.
Los estratégicos, su función principal no es apoyar la automatización de los procesos
operativos ni proporcionar información para apoyar la toma de decisiones, son
desarrollados para uso interno, para lograr ventajas competitivas a través de su
implantación y uso apoyando al nivel alto de la organización.

74
2.29. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
2.29.1.LA OBSERVACIÓN
Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis.
La observación es un elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se
apoya el investigador para obtener el mayor numero de datos. Gran parte del acervo de
conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación.
Existen dos clases de observación: la Observación no científica y la observación
científica. La diferencia básica entre una y otra está en la intencionalidad: observar
científicamente significa observar con un objetivo claro, definido y preciso: el
investigador sabe qué es lo que desea observar y para qué quiere hacerlo, lo cual implica
que debe preparar cuidadosamente la observación. Observar no científicamente significa
observar sin intención, sin objetivo definido y por tanto, sin preparación previa.
2.29.2.Pasos Que Debe Tener La Observación
a. Determinar el objeto, situación, caso, etc. (que se va a observar)
b. Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar)
c. Determinar la forma con que se van a registrar los datos
d. Observar cuidadosa y críticamente
e. Registrar los datos observados
f. Analizar e interpretar los datos
g. Elaborar conclusiones
h. Elaborar el informe de observación (este paso puede omitirse si en la
investigación se emplean también otras técnicas, en cuyo caso el informe
incluye los resultados obtenidos en todo el proceso investigativo)

75
2.29.3.Recursos Auxiliares De La Observación
Fichas
Récords Anecdóticos
Grabaciones
Fotografías
Listas de chequeo de Datos
Escalas, etc.
2.29.4.MODALIDADES QUE PUEDE TENER LA OBSERVACIÓN CIENTÍFICA
La Observación científica puede ser:
Directa o Indirecta
Participante o no Participante
Estructurada o no Estructurada
De campo o de Laboratorio
Individual o de Equipo
Observación Directa y la Indirecta
Es directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o fenómeno
que trata de investigar.
Es indirecta cuando el investigador entra en conocimiento del hecho o fenómeno observando a
través de las observaciones realizadas anteriormente por otra persona. Tal ocurre cuando nos
valemos de libros, revistas, informes, grabaciones, fotografías, etc., relacionadas con lo que

76
estamos investigando, los cuales han sido conseguidos o elaborados por personas que observaron
antes lo mismo que nosotros.
Observación Participante y no Participante
La observación es participante cuando para obtener los datos el investigador se incluye en el
grupo, hecho o fenómeno observado, para conseguir la información "desde adentro".
Observación participante es aquella en la cual se recoge la información desde afuera, sin
intervenir para nada en el grupo social, hecho o fenómeno investigado. Obviamente, La gran
mayoría de las observaciones son no participantes.
Observación Estructurada y No Estructurada
Observación no Estructurada llamada también simple o libre, es la que se realiza sin la ayuda de
elementos técnicos especiales.
Observación estructurada es en cambio, la que se realiza con la ayuda de elementos técnicos
apropiados, tales como: fichas, cuadros, tablas, etc., por lo cual se los la denomina observación
sistemática.
Observación de Campo y de Laboratorio
La observación de campo es el recurso principal de la observación descriptiva; se realiza en los
lugares donde ocurren los hechos o fenómenos investigados. La investigación social y la
educativa recurren en gran medida a esta modalidad.
La observación de laboratorio se entiende de dos maneras: por un lado, es la que se realiza en
lugares pre-establecidos para el efecto tales como los museos, archivos, bibliotecas y,
naturalmente los laboratorios; por otro lado, también es investigación de laboratorio la que se

77
realiza con grupos humanos previamente determinados, para observar sus comportamientos y
actitudes.
Observación Individual Y De Equipo
Observación Individual es la que hace una sola persona, sea porque es parte de una investigación
igualmente individual, o porque, dentro de un grupo, se le ha encargado de una parte de la
observación para que la realice sola.
Observación de Equipo o de grupo es, en cambio, la que se realiza por parte de varias personas
que integran un equipo o grupo de trabajo que efectúa una misma investigación puede realizarse
de varias maneras:
a. Cada individuo observa una parte o aspecto de todo
b. Todos observan lo mismo para cotejar luego sus datos (esto permite superar las
operaciones subjetivas de cada una)
c. Todos asisten, pero algunos realizan otras tareas o aplican otras técnicas.
2.30. LA ENTREVISTA
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El
entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener
información de parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia
de la investigación.
La entrevista es una técnica antigua, pues ha sido utilizada desde hace mucho en
psicología y, desde su notable desarrollo, en sociología y en educación. De hecho, en
estas ciencias, la entrevista constituye una técnica indispensable porque permite obtener
datos que de otro modo serían muy difíciles conseguir.

78
2.30.1.Empleo De La Entrevista
a. Cuando se considera necesario que exista interacción y diálogo entre el
investigador y la persona.
b. Cuando la población o universo es pequeño y manejable.
2.30.2.Condiciones Que Debe Reunir El Entrevistador
a. Debe demostrar seguridad en sí mismo.
b. Debe ponerse a nivel del entrevistado; esto puede esto puede conseguirse con
una buena preparación previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el
entrevistado.
c. Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse.
d. Comprender los intereses del entrevistado.
e. Debe despojarse de prejuicios y, en los posible de cualquier influencia
empática.
2.31. LA ENCUESTA
La encuesta es una técnica destinada a obtener datos de varias personas cuyas opiniones
impersonales interesan al investigador. Para ello, a diferencia de la entrevista, se utiliza
un listado de preguntas escritas que se entregan a los sujetos, a fin de que las contesten
igualmente por escrito. Ese listado se denomina cuestionario.
Es impersonal porque el cuestionario no lleve el nombre ni otra identificación de la
persona que lo responde, ya que no interesan esos datos.

79
Es una técnica que se puede aplicar a sectores más amplios del universo, de manera
mucho más económica que mediante entrevistas.
Varios autores llaman cuestionario a la técnica misma. Los mismos u otros, unen en un
mismo concepto a la entrevista y al cuestionario, denominándolo encuesta, debido a que
en los dos casos se trata de obtener datos de personas que tienen alguna relación con el
problema que es materia de investigación.
2.32. RIESGOS QUE CONLLEVA LA APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS
a. La falta de sinceridad en las respuestas (deseo de causar una buena impresión o de
disfrazar la realidad).
b. La tendencia a decir "si" a todo.
c. La sospecha de que la información puede revertirse en contra del encuestado, de
alguna manera.
d. La falta de comprensión de las preguntas o de algunas palabras.
e. La influencia de la simpatía o la antipatía tanto con respecto al investigador como
con respecto al asunto que se investiga.
2.32.1.TIPOS DE PREGUNTAS QUE PUEDEN PLANTEARSE
El investigador debe seleccionar las preguntas más convenientes, de acuerdo con la
naturaleza de la investigación y, sobre todo, considerando el nivel de educación de
las personas que se van a responder el cuestionario.
1. Clasificación de acuerdo con su forma:
1. Preguntas abiertas
2. Preguntas cerradas

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1. Preguntas dicotómicas
2. Preguntas de selección múltiple
1. En abanico
2. De estimación
2. Clasificación de acuerdo con el fondo:
1. Preguntas de hecho
2. Preguntas de acción
3. Preguntas de intención
4. Preguntas de opinión
5. Preguntas índices o preguntas test
2.33. DEFINICIÓN DE SOFTWARE
Probablemente la definición más formal de software sea la siguiente:
Es el conjunto de los programas de cómputo, procedimientos, reglas, documentación y datos
asociados que forman parte de las operaciones de un sistema de computación.
Bajo esta definición, el concepto de software va más allá de los programas de cómputo en sus
distintos estados: código fuente, binario o ejecutable; también su documentación, datos a
procesar e información de usuario es parte del software: es decir, abarca todo lo intangible,
todo lo "no físico" relacionado.
El término «software» fue usado por primera vez en este sentido por John W. Tukey en 1957.
En las ciencias de la computación y la ingeniería de software, el software es toda la
información procesada por los sistemas informáticos: programas y datos. El concepto de leer
diferentes secuencias de instrucciones desde la memoria de un dispositivo para controlar los

81
cálculos fue introducido por Charles Babbage como parte de su máquina diferencial. La teoría
que forma la base de la mayor parte del software moderno fue propuesta por vez primera por
Alan Turing en su ensayo de 1936, "Los números computables", con una aplicación al
problema de decisión.
2.34. CLASIFICACIÓN DEL SOFTWARE
Si bien esta distinción es, en cierto modo, arbitraria, y a veces confusa, a los fines
prácticos se puede clasificar al software en tres grandes tipos:
Software de sistema: Su objetivo es desvincular adecuadamente al usuario y al
programador de los detalles del computador en particular que se use, aislándolo
especialmente del procesamiento referido a las características internas de: memoria,
discos, puertos y dispositivos de comunicaciones, impresoras, pantallas, teclados, etc. El
software de sistema le procura al usuario y programador adecuadas interfaces de alto
nivel, herramientas y utilidades de apoyo que permiten su mantenimiento. Incluye entre
otros:
Sistemas operativos
Controladores de dispositivo
Herramientas de diagnóstico
Herramientas de Corrección y Optimización
Servidores
Utilidades
Software de programación: Es el conjunto de herramientas que permiten al
programador desarrollar programas informáticos, usando diferentes alternativas y
lenguajes de programación, de una manera práctica. Incluye entre otros:

82
Editores de texto
Compiladores
Intérpretes
Enlazadores
Depuradores
Entornos de Desarrollo Integrados (IDE): Agrupan las anteriores herramientas,
usualmente en un entorno visual, de forma que el programador no necesite
introducir múltiples comandos para compilar, interpretar, depurar, etc...
Habitualmente cuentan con una avanzada interfaz gráfica de usuario (GUI).
Software de aplicación: Aquel que permite a los usuarios llevar a cabo una o varias
tareas específicas, en cualquier campo de actividad susceptible de ser automatizado o
asistido, con especial énfasis en los negocios. Incluye entre otros:
Aplicaciones de Sistema de control y automatizaciónindustrial
Aplicaciones ofimáticas
Software educativo
Software empresarial
Bases de datos
Telecomunicaciones (p.ej. internet y toda su estructura lógica)
Videojuegos
Software médico
Software de Cálculo Numérico
Software de Diseño Asistido (CAD)
Software de Control Numérico (CAM)

83
2.35. PROCESO DE CREACIÓN DE SOFTWARE
Se define como Proceso al conjunto ordenado de pasos a seguir para llegar a la solución
de un problema u obtención de un producto, en este caso particular, para lograr la
obtención de un producto software que resuelva un problema.
Ese proceso de creación de software puede llegar a ser muy complejo, dependiendo de su
porte, características y criticidad del mismo. Por ejemplo la creación de un sistema
operativo es una tarea que requiere proyecto, gestión, numerosos recursos y todo un
equipo disciplinado de trabajo. En el otro extremo, si se trata de un sencillo programa
(ejemplo: resolución de una ecuación de segundo orden), éste puede ser realizado por un
solo programador (incluso aficionado) fácilmente. Es así que normalmente se dividen en
tres categorías según su tamaño (líneas de código) y/o costo: de Pequeño, Mediano y
Gran porte. Existen varias metodologías para estimarlo, una de las más populares es el
sistema COCOMO que provee métodos y un software (programa) que calcula y provee
una estimación de todos los costos de producción en un "proyecto software" (relación
horas/hombre, costo monetario, cantidad de líneas fuente de acuerdo a lenguaje usado,
etc.).
Considerando los de gran porte, es necesario realizar tantas y tan complejas tareas, tantas
técnicas, de gerenciamiento, fuerte gestión y análisis diversos (entre otras) que toda una
ingeniería hace falta para su estudio y realización: es la Ingeniería de Software.
En tanto que en los de mediano porte, pequeños equipos de trabajo (incluso un avezado
analista-programador solitario) puede realizar la tarea. Aunque, siempre en casos de
mediano y gran porte (y a veces también en algunos de pequeño porte, según su
complejidad), se deben seguir ciertas etapas que son necesarias para la construcción del
software. Tales etapas, si bien deben existir, son flexibles en su forma de aplicación, de
acuerdo a la metodología o Proceso de Desarrollo escogido y utilizado por el equipo de
desarrollo o analista-programador solitario (si fuere el caso).

84
Los "procesos de desarrollo de software" poseen reglas preestablecidas, y deben ser
aplicados en la creación del software de mediano y gran porte, ya que en caso contrario
lo más seguro es que el proyecto o no logre concluir o termine sin cumplir los objetivos
previstos y con variedad de fallos inaceptables (fracasan, en pocas palabras). Entre tales
"procesos" los hay ágiles o livianos (ejemplo XP), pesados y lentos (ejemplo RUP) y
variantes intermedias; y normalmente se aplican de acuerdo al tipo y porte y tipología del
software a desarrollar, a criterio del líder (si lo hay) del equipo de desarrollo. Algunos de
esos procesos son Extreme Programming (XP), Rational Unified Process (RUP),
FeatureDrivenDevelopment (FDD), etc.
Cualquiera sea el "proceso" utilizado y aplicado en un desarrollo de software (RUP,
FDD, etc.), y casi independientemente de él, siempre se debe aplicar un "Modelo de
Ciclo de Vida".
Se estima que, del total de proyectos software grandes emprendidos, un 28% fracasan, un
46% caen en severas modificaciones que lo retrasan y un 26% son totalmente exitosos.
Cuando un proyecto fracasa, rara vez es debido a fallas técnicas, la principal causa de
fallos y fracasos es la falta de aplicación de una buena metodología o proceso de
desarrollo. Entre otras, una fuerte tendencia, desde hace pocas décadas, es mejorar las
metodologías o procesos de desarrollo, o crear nuevas y concientizar a los profesionales
en su utilización adecuada. Normalmente los especialistas en el estudio y desarrollo de
estas áreas (metodologías) y afines (tales como modelos y hasta la gestión misma de los
proyectos) son los Ingenieros en Software, es su orientación. Los especialistas en
cualquier otra área de desarrollo informático (analista, programador, Lic. en Informática,
Ingeniero en Informática, Ingeniero de Sistemas, etc.) normalmente aplican sus
conocimientos especializados pero utilizando modelos, paradigmas y procesos ya
elaborados.
Es común para el desarrollo de software de mediano porte que los equipos humanos
involucrados apliquen sus propias metodologías, normalmente un híbrido de los procesos
anteriores y a veces con criterios propios.

85
El proceso de desarrollo puede involucrar numerosas y variadas tareas, desde lo
administrativo, pasando por lo técnico y hasta la gestión y el gerenciamiento. Pero casi
rigurosamente siempre se cumplen ciertas etapas mínimas; las que se pueden resumir
como sigue:
Captura, Elicitación, Especificación y Análisis de requisitos (ERS)
Diseño
Codificación
Pruebas (unitarias y de integración)
Instalación y paso a Producción
Mantenimiento
En las anteriores etapas pueden variar ligeramente sus nombres, o ser más globales, o
contrariamente más refinadas; por ejemplo indicar como una única fase (a los fines
documentales e interpretativos) de "Análisis y Diseño"; o indicar como
"Implementación" lo que está dicho como "Codificación"; pero en rigor, todas existen e
incluyen, básicamente, las mismas tareas específicas.
2.36. VINCULACIONES CON OTRAS TÉCNICAS
2.36.1.Just – In – Time: Es una técnica que tiende a eliminar ineficiencias en todo el
ciclo, permite a una institución convertir el sistema en un instrumento de
trascendencia estratégica defectos globales y de largo plazo, JIT (Just – In – Time /
Justo A Tiempo) no solo mejora costos y la calidad sino que también permite
reducir drásticamente los tiempos de espera del sector de atención dentro el
Policlínico 10 de Febrero JIT (Just – In – Time / Justo A Tiempo) se apoya en tres
componentes básicos para la eliminación de ineficiencias.

86
Sincronización y equilibrio en los diferentes procesos.
Aplicación práctica del concepto de calidad total.
Énfasis en la participación en el campo de relaciones humanas.
JIT
Eliminar deficiencias
Movimientos
Relaciones
Humanas
Calidad
Menores tiempos
de preparación
Sincronismo y
equilibrio
Disposición de
equipos
El sistema kanban
Compras JIT
Participacion
Responsabilidad
Reconocimiento
Calidad Total
Cero defectos
Just – In – Time: Requiere práctica diaria de los sistemas de calidad, un proceso por lo
menos predecible como requisito previo a la introducción de JIT es preciso contar con un
sistema de control que permite pronosticar no solamente los rendimientos, sino también
los porcentajes de ocupación de equipos, capacidades y defectos del proceso. De esta
relación JIT/TQM se obtienen usualmente los siguientes subproductos:
Menores de porcentajes de defectos.
Menores variaciones dimensionales.
Paradas de equipos menos frecuentes.
Mayor duración de herramientas de corte

87
2.36.2.Kaizen: Significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de
trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaizen significa un mejoramiento
continuo que involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.
Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es la acción sistemática y a largo plazo
destinada a la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de superar a la
competencia en niveles de calidad, productividad, costos y plazos de entrega.
Como filosofía, el Kaizen es una forma de vida. Una forma de búsqueda incesante
de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios niveles de
performance, y de lograr mayores niveles de satisfacción para el consumidor.
Constituye tanto una ética del trabajo, como una férrea disciplina destinada a
mejorar los procesos para bien tanto de la empresa, como de sus miembros,
propietarios, clientes y la sociedad en su conjunto. Así pues, es tan importante
mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de vida de los
trabajadores, como para suministrar productos de mayor valor a los clientes y
consumidores, disminuir los niveles de desperdicio y contaminación, mejorar las
utilidades para los propietarios y suministrar fuentes de trabajo de calidad, buenos
salarios, para mayor número de individuos y con mayor seguridad en el empleo.
Es una estrategia dirigida al paciente para el mejoramiento. Comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del paciente para luego satisfacerlas y
superarlas. Se supone que a la larga todas las actividades deben conducir a una
mayor satisfacción del paciente.
2.37. Análisis Del Valor: Es una metodología dirigida a estudiar productos, entendidos
como resultados de una actividad, que pueden ser material, un servicio, un sistema, una
obra, un proceso industrial o administrativo o cualquier combinación de estos, con el
objeto de obtener el menor costo total posible, compatible con las exigencias de
funcionamiento, confiabilidad y mantenimiento. Se define como: “La sistematización del

88
pensamiento creativo que identifica y elimina costos innecesarios mediante el análisis
crítico de las funciones” [PARRO 1995]. La diferencia fundamental con las Técnicas
convencionales de reducción de costos es la forma de atacar los problemas.
El Análisis de Valor se orienta hacia la “Función” de servicios y no trata exclusivamente
la reducción de material, mano de obra o gastos.
La definición de Función se elabora subdividiendo en funciones básicas y secundarias
con el siguiente significado:
Funciones Básicas: Es el fin especifico que debe cumplir el elemento analizado.
Funciones Secundarias: Aquellas que no cumplen directamente la función
básica pero que le sirven de apoyo.
Por ejemplo la función básica de una heladera es: “Conservar alimentos”, pero existen
otras funciones secundarias como “Producir hielo” e “Hidratar verduras”. En general las
funciones secundarias complementan las básicas o realizan sus posibilidades de venta.
Genéricamente el problema del Análisis del Valor consiste en hallar la combinación de
los parámetros, diseño, materiales, procesos y proveedores, que satisfaga la función
requerida al costo más bajo [PARRO 1995].
Los beneficios resultan, por ejemplo de los siguientes conceptos:
Mayor Confiabilidad.
Mejor Calidad (menos desechos)
Simplificación de tareas
Simplificación de herramientas
Economía de materiales.

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