TI commodity o estratégico?

IT ¿commodity o área estratégica? Panel de alto desempeño México, D.F. 01 de julio del 2010

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Contexto ,[object Object],[object Object],[object Object]

Resumen Ejecutivo Principales causas del posicionamiento actual de TI se relacionan con la propia estructura organizacional de las empresas y la falta de claridad de objetivos, procesos y alcances concretos

Resumen Ejecutivo Para llegar a la situación deseada, los Directores de TI consideran necesario atender las causas que han derivado la situación actual, siendo ellos los principales responsables de fomentar el cambio, buscando soporte de la dirección general y vinculándose en el comité directivo. Secuencia de acción requerida Aplicación práctica y rentable del expertise técnico del director de TI

Conclusiones ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

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Situación de TI: ,[object Object],[object Object],[object Object]

“ Mantiene viva a la empresa para que camine” "No todas las solicitudes son estratégicas" "No hablamos el idioma de negocios" "Por lo que vamos es por garantizar la inversión en el proyecto" "30% a 40% del presupuesto va en mantenimiento de las herramientas" "Áreas como Finanzas, Comercial, Operaciones, quieren regresar a los tiempos en los que ellos controlaban TI" "Finanzas, de los más interesados en relacionarse con tecnologías" Percepción de TI, operativo no estratégico “ Le da pies al negocio pero no es está en la cabeza” "Algo muy complicado" "Área de soporte, área staff" ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

"Talento IT no está teniendo una mentalidad de negocio” "No diferenciamos bien lo táctico de lo estratégico" "No somos muy claros en el retorno sobre la inversión, dificultad para medir" "Altos costos de las aplicaciones contra el beneficio aparente, altas expectativas del usuario, no siempre alcanzadas" "No nos entienden, somos esotéricos pero todo mundo nos necesita y eso nos mantiene en una zona de confort" "Falta de visibilidad de nuestros logros por reportar en ocasiones a Administración y Finanzas" "La confusión de expectativa es un problema, esperan la solución y nosotros sólo somos el medio" ,[object Object],“ No hay claridad sobre cuál debería ser la aportación de TI al negocio” "El talento de TI debería tener visión hacia el negocio, dinero, no sólo de fierros" "Yo quiero quedar bien con los directores, no con el de abajo, los de abajo piden nice to haves, los directores piden musts" "Aspectos cualitativos que no podemos medir" "No sabemos vender los proyectos en términos de retorno de inversión" "A los directores no les interesa entender cómo será la solución, sólo esperan la fecha de entrega más próxima al menor costo" "No hacemos transparente nuestra comunicación" Principales causas del posicionamiento de TI ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

"Necesitamos dedicar mucho más tiempo a las relaciones, a la política, nos enfocamos demasiado en lo técnico" ,[object Object],"Nos cerramos demasiado como CIO´s, no invitamos a que el negocio colabore con nosotros" "Somos malos para comunicar a toda la empresa lo que estamos haciendo, sólo se entera el que recibió, pero nadie más" "Nos enfocamos demasiado al costo y no vemos otros aspectos en los que estamos agregando valor" "No hemos dado seguimiento a los proyectos, nos desentendemos al entregarlo" "Los usuarios siguen haciendo cosas de una manera ineficiente por subutilizar las soluciones" "Hemos buscado generar dependencias” "No enteramos a los Directores Generales de lo que estamos haciendo" "No estamos sistematizados para informar de nuestros proyectos" "Nos falta contar con KPI´s " “ Nos cuesta trabajo decir que no" Impacto de gestión del director de TI en Situación actual ,[object Object],[object Object],[object Object]

"Tiene un CIO que habla el idioma del negocio, que vende y que convence” "Ser percibidos como los que proponemos la solución no los que solucionamos las cosas" Percepción deseada de TI "Cuando el consejo y los directivos tienen confianza en que por medio de IT se desarrollen estrategias planeadas" "Deja claro el dinero que se generó gracias a su gestión" "El director de TI está bien posicionado con los demás directivos y el personal" "Cuando el portafolio de proyectos refleja fielmente la estrategia de la empresa, conociendo y dominando los procesos de cada área” "Contribuye a alcanzar los objetivos estratégicos del negocio" "Al participar de primera mano con los clientes, no actuar como intermediarios" "Participamos en empujar las estrategias de negocio" "El Director General puede explicar lo que IT está haciendo" "Al conocer y dominar los procesos de cada área" "Cuando participa el CIO en el consejo / comité directivo" "Propone ideas innovadoras que agregan valor al negocio" "Responde oportunamente al negocio con soluciones rentables" "Agiliza los procesos del negocio" ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

"Encuesta interna para ver en qué debemos cambiar" ,[object Object],"Participar o al menos conocer el plan estratégico y ver como podemos participar" "Conocer, entender más el negocio, estar en la realidad, sensibilizarnos en el día a día" "Buscar nuevos retos, ser más proactivos (innovación, auditorías a procesos, etc.) " "Establecer un plan formal para contar con ciertas habilidades / competencias" Participar en otras áreas de conocimiento (SixSigma, etc.) “ Asegurar el aprovechamiento de las soluciones entregadas” "Diseño de una estrategia de comunicación" "Comunicar resultados en términos de ROI, Costo / Beneficio" "Participar, generar proyectos de valor agregado (BI, etc.)" "Gastar menos en mantenimiento y mas en innovación" "Aportar mayor cultura informática para que la gente pueda colaborar con nosotros" Estrategia para alcanzar la situación deseada ,[object Object],[object Object],[object Object]

"Convertirnos en un buen financiero" ,[object Object],Involucramiento del director de TI en la generación del cambio "Lograr ser un asesor de negocios" "No vernos en el pensamiento de un CIO, vernos como Directores Generales" "Dejar de hablar de fierros, de tecnología“ ,hablar el lenguaje del negocio, prepararnos más, salir más" Aprender a escuchar al mercado "Mejorar nuestra aversión al riesgo" "Trabajar en habilidades para vender y convencer" Complementos al perfil del director de TI

Aciertos de gestión de proveedores de TI ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Desaciertos de gestión de proveedores de TI ,[object Object]

[object Object],Expectativas generales de los clientes acerca de sus proveedores de TI ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Metodología de Sesiones de Alto Desempeño ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Contacto ,[object Object],[object Object],[object Object]

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