1) La empresa Destin Brass Products Co. se reúne para discutir la rentabilidad de sus productos ante la presión de la competencia por bajar los precios de las bombas. 2) La contadora Peggy Alford explica que su sistema de costeo actual es tradicional pero que propone un enfoque más moderno de costeo basado en actividades para asignar costos indirectos. 3) Este nuevo método podría arrojar costos más bajos que expliquen por qué la competencia reduce precios, mejorando el margen de Destin a pesar de igualar

1. CASO PROBLEMA
Costeo ABC (Costeo Basado en Actividades)
Caso1
Destin Brass Products Co.
Cada mes es más claro para mí que nuestros competidores saben algo que nosotros
ignoramos, o bien están locos. Considero que las bombas para agua son un importante
producto y con amplio mercado para todos los que lo elaboramos. Pero con lascontinuasbajas
en su precio de venta tal parece que nadie obtendrá utilidades. Nuestros competidores siguen
obligándonosa igualar sus precios de venta cada vez más reducidos. Afortunadamente debo
agradecer que la competencia no haya incursionado en el producto de controladores de flujo;
inclusive con nuestro último incremento en el precio de estos, equivalente a un 12.5%, nuestros
representantes de ventas no reportan competencia en este producto..
Ronald Guidry, Presidente de Destin Brass Products, estuvo comentando respecto a la rentabilidad de
sus productos con su Contralora Peggy Alford y con su gerente de producción John Scott. La reunión
se llevó a cabo en un clima aprensivo dada la actuación de la competencia respecto a la disminución
de precios de venta de las bombas para agua, producto principal de la empresa. Sin ninguna ventaja
en diseño, los administradores de Destin no han tenido más alternativa que igualar los precios de la
competencia, tratando de mantener sus volúmenes de venta. Las utilidades de la empresa han sido
menores que las de los meses anteriores.
1 Caso preparado por el Profesor William J. Bruns Jr., para Harvard Business School. Caso 190-089. E.U.A. 1989. Traducción y adaptación libre.

2. El propósito de la reunión fue tratar de entender a la competencia, así como desarrollar nuevas
estrategias para mantener y ampliar su mercado. Los tres directivos, además de Steve Abbott, Gerente
de Ventas y Mercadotecnia (que no estuvo presente en la reunión dado que no se encontraba en la
ciudad), están preocupados dado que además son propietarios de acciones representativas del capital
social de Destin Brass Products. Localmente la compañía ha tenido un buen desarrollo, de tal manera
que es una importante empresa en Destin, Florida, más conocida por sus playas con arenas blancas
y como la “Villa de Pesca más atractiva del mundo”.
La empresa.
Destin Brass Products Co. se fundó con la asociación de Abbott, Guidry y Scott, quienes adquirieron
una empresa comercial moribunda en 1984. Steve Abbott vio una oportunidad en una conversación
con el presidente de una manufacturera de equipo para purificación de agua quien estaba insatisfecho
por la calidad de las válvulas que podían adquirirse en el mercado. John Scott era una leyenda local
en la preparación de accesorios de latón para botes de pesca en el área de la Costa del Golfo en Florida.
Roland Guidry se había retirado recientemente de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos, donde
logró reconocimientos en actividades administrativas. Entre los tres seleccionaron después a Peggy
Alford, una contadora con experiencia en manufactura, y la invitaron a que se les uniera.
John Scott analizó rápidamente la naturaleza de los problemas que tenían los fabricantes de válvulas
para purificación de agua. Las tolerancias en su elaboración eran pocas pero se requería amplia
habilidad en la mano de obra y/o caros controles en el uso de maquinaria. Durante las semanas que
siguieron a la formación de la empresa, Scott y su equipo fabricaron válvulas que cumplían e incluso

3. excedían las especificaciones solicitadas por los usuarios. Abbott logró un contrato con los fabricantes
de equipo de purificación de agua y en forma rápida empezaron a obtener ingresos.
La compañía creció rápidamente dado el incremento en la demanda de equipo para purificación de
agua y Destin Brass se convirtió en el único abastecedor de válvulas en el mercado. Dado que se
requerían habilidades y equipo similar para fabricar bombas de latón y controladores de flujo, crearon
un departamento de ingeniería y diseño de nuevos productos para cubrir esos mercados.
El mercado para las bombas era mayor que el de las válvulas y los controladores de flujo eran
normalmente utilizados en los mismos sistemas de distribución de flujos que las válvulas y las
bombas. Con la especialización en el uso del latón, la compañía pudo explotar el conocimiento de Scott
en esa área.
Destin no se dedicó a la fundición del latón, sino que adquiría los componentes en compañías
fundidoras ya existentes y trabajaba y ensamblaba las piezas. El mismo equipo y fuerza humana se
utilizaba para las tres líneas producidas y se hacían los ajustes requeridos en las máquinas para
elaborar cada producto de acuerdo a los pedidos y requerimientos de sus clientes. Las fundidoras
proveedoras de Destin se comprometieron con ésta a hacer entregas bajo el esquema “justo a tiempo”
y los productos se empacaban y embarcaban conforme se completaban los pedidos. Guidry describía
a la empresa como una moderna fábrica especializada en productos hechos de latón.
Los productos.
Las válvulas, cuya venta representaba el 24% de los ingresos de la compañía, se elaboraban con cuatro
componentes de latón. Scott diseñó las máquinas, mismas que preparaban las partes para luego ser

4. ensambladas. Cada maquinista podía operar dos máquinas y ensamblar las válvulas conforme la
producción se llevaba a cabo. El gasto por ajustar las máquinas para la adecuada precisión en cada
producto, hacía alto el costo de las válvulas para competir en un mercado no especializado, por lo cual
la producción mensual de válvulas se llevaba a cabo en una sola corrida que al terminarse era
inmediatamente embarcada al cliente. A pesar que Scott sentía que varios competidores podían igualar
su calidad en la producción de válvulas, ninguno trataba de ganar más mercado a través de la
disminución de los precios de venta, y el margen bruto en este producto se había mantenido en un
35% promedio.
Las bombas, cuya venta representaba el 55% de los ingresos de la compañía, se elaboraban en un
proceso prácticamente similar que el de las válvulas. Cinco componentes debían prepararse y
ensamblarse. Las bombas terminadas eran embarcadas a cada uno de los siete distribuidores con los
que operaban, sobre bases de cuotas mensuales. Para abastecer a los distribuidores que pedían
precios competitivos, se llevaban a cabo cinco corridas de producción al mes.
Los precios de las bombas para los distribuidores han sido objeto de altas presiones. El mercado de
las bombas es amplio y las especificaciones son menos precisas que las de las válvulas. Recientemente
se tienen frecuentes reportes de reducción de precios por parte de los competidores: Steve Abbott
siente que Destin no tiene otra alternativa que igualar los precios de la competencia, para poder lograr
sus ventas. Como resultado el margen bruto en la venta de bombas en el último mes ha caído al 22%,
abajo del margen planeado de la compañía del 35%. Guidry y Alford no entienden como los
competidores pueden estar logrando utilidades a los precios actuales, a menos que las bombas estén
siendo subsidiadas por los costos de otros productos.

5. Los controladores de flujo, cuya venta representa el 21% de los ingresos de la compañía, son utilizados
para controlar la cantidad y dirección de flujos de líquidos. Como las bombas, los controladores de
flujo requieren de operaciones de fábrica similares a las de las válvulas. Más componentes se requieren
en su elaboración así como mayor mano de obra directa. En los últimos meses Destin ha fabricado
4,000 controladores en diez corridas de producción y los controladores terminados se distribuyen en
22 embarques a los distribuidores y otros clientes.
Steve Abbott ha tratado de comprender el mercado de controladores de flujo, dado que parece que
Destin no tiene competencia en este mercado. Recientemente incrementó los precios de los
controladores en un 12.5%, aparentemente sin efecto en la demanda.
La junta.
Después que los resultados del último mes se sumarizaron y reportaron, Roland Guidry se reunió en
su oficina con Peggy Alford y John Scott a efecto de definir que acciones ejercer. La junta se inició con
un análisis de la rentabilidad por producto (Cuadro 1).
John Scott (Gerente de Producción):
Es realmente asombroso como los competidores continúan reduciendo el precio de las bombas.
Aún considerando que nuestro proceso de producción es mejor que el de ellos no creo que seamos
menos eficientes o tengamos menos efectividad en los costos. Es más, no alcanzo a comprender
cual es la intensión de los competidores. Existen muchos fabricantes de bombas, y en
consecuencia si nosotros o varios salieran del mercado, continuarían tantos competidores que no

6. se podría mantener un precio monopolístico u oligopolístico. Quizá los competidores no sepan
cuáles son sus costos de producción. ¿Pudiera ser eso Peggy?
Peggy Alford (Contralora):
No lo creo, la Contabilidad de Costos es un arte (Sic) muy bien desarrollado, y la mayoría de los
administradores competentes y contadores de costos saben como deben ser determinados los
costos de producción. En los negocios de manufactura como el nuestro, el costo de los materiales
y la mano de obra directa está bien relacionado con la producción, tanto desde el diseño del
producto como después de su elaboración. En consecuencia nuestros competidores han de estar
basándose en diferentes criterios para distribuir los gastos indirectos de fábrica, o tal vez como
tú lo indicas Roland, quizá tontamente están olvidando que en el largo plazo los precios deben
ser los suficientemente altos para lograr márgenes adecuados que cubran además costos
corporativos y rentabilidad para los dueños.
Roland Guidry (Presidente):
Peggy: tú me has explicado varias veces como se pueden distribuir los gastos indirectos de fábrica.
De hecho el mes pasado casi me vendiste la idea de los que tú llamaste “un moderno sistema de
costos” mismo que rechacé dado el trabajo y costo adicional que implicaba. También me
preocupaba la inconsistencia y sus efectos en nuestros datos históricos. Pero creo que requiero
una lección adicional para ayudarme a comprender que está pasando. ¿Puedes explicarme una
vez más que es los que hacemos?.
Peggy Alford:

7. Con gusto vuelvo a explicarlo: Nuestro sistema de costos es tradicional y cumple todos los
requisitos para preparar nuestros reportes financieros y fiscales. Se basa en la cuantificación de
nuestros costos directos e indirectos y en estimaciones respecto a nuestra producción y ventas.
(Cuadro 2). A cada unidad de producto se le carga el costo del material primo y la mano de obra
directa; el costo de la materia prima se basa en los precios que nosotros pagamos por los
componentes y la mano de obra directa se carga con base en los tiempos estándares multiplicados
por la cuota actual de $ 16 la hora. Los gastos indirectos de fabricación se asignan a la producción
mediante un prorrateo de dos pasos. Primero, los indirectos se aplican a la producción, que en
nuestro caso por tratarse de un sólo proceso productivo, tenemos la seguridad de que son
aplicados correctamente en esta primer etapa. Después distribuimos todos los indirectos sobre
la base del costo de la mano de obra para cada producto, de suerte tal que en el último mes, por
ejemplo, a cada dólar de mano de obra directa le correspondieron $ 4.39 de indirectos. Puedes
apreciar lo anterior en nuestra hoja de costos estándar unitarios que aquí traigo (Cuadro 3). Esta
es una forma económica y sencilla de aplicar los gastos indirectos de fabricación.
Roland Guidry:
Todo esto lo se bien, pero recuérdame sobre otras alternativas de aplicación de indirectos que ya
habíamos comentado anteriormente.
Peggy Alford:
Bueno, una alternativa que algunos siguen es, por ejemplo, considerar los indirectos como gastos
del período. Bajo este enfoque, la rentabilidad por producto se mide como el precio de venta
menos todos los costos variables. Tendríamos que hacer algunos ajustes al final de cada período

8. para efectos fiscales, pero este esfuerzo adicional puede ser insignificante. El principal peligro es
que olvidemos que los indirectos son de todas maneras, independientemente del tratamiento
contable, parte integrante del costo y podemos equivocarnos al asignar los precios de venta.
John Scott:
Estoy de acuerdo; con la mentalidad de vendedor de Steve Abbott el manejar ese tipo de costeo
directo puede resultar peligroso. El buscaría clientes marginales que paguen precios marginales
basados en costos marginales. Esto no ha ocurrido actualmente dada nuestra insistencia de
mantener el margen del 35% sobre el costo, incluyendo los indirectos.
Roland Guidry:
John: los competidores son reales y también sus precios. Si deseamos mantenernos en el mercado
de bombas debemos hacer algo. Por favor Peggy, continúa.
Peggy Alford:
Roland, la última vez que comentamos esto te mostré los costos unitarios estándar revisados,
(Cuadro 4). Estos están basados en un punto de vista moderno respecto a la asignación de costos.
Son un intento de asignación de los costos indirectos con base en actividades. Primero identifiqué
los gastos indirectos relacionados con los materiales directos, esto es el costo de recepción y
manejo de materiales y se aplicó a cada producto con base en el costo del material. La justificación
de este cambio es que el costo del manejo de materiales no tiene ninguna relación con el costo de
la mano de obra de operación de máquinas. En segundo lugar, segregué el costo del ajuste de
máquinas de los indirectos de fábrica y se aplicó a cada línea de producto, según correspondiera.
Esto es un importe pequeño, pero el costo de ajuste de máquinas tampoco se relaciona con el

9. costo de la mano de obra directa. Finalmente, substituí las horas máquina por costo de mano de
obra como base para aplicar el remanente de los gastos indirectos de fábrica. John (Scott) a hecho
maravillas con nuestras máquinas, pero nuestros gastos relacionados con la maquinaria son
probablemente el doble de nuestros costos de mano de obra directa. De ahí que me parece que
las horas máquina reflejan mejor el uso de un recurso caro y deben ser utilizadas para aplicar
los indirectos de fabricación.
Los resultados de esta propuesta me parecen razonables y pueden ser la clave sobre porqué los
competidores están bajando los precios de las bombas. Los costos estándar revisados sobre estas
bases reflejan más de $ 4 menos que nuestro estándar actual, lo cuál representa un margen del
27% comparado con el actual del 22 %. Quizá nuestros competidores manejen una Contabilidad
de Costos más moderna que nosotros.
Roland Guidry:
¿Y tú crees que este enfoque más moderno no nos costará mucho más para mantenerlo una vez
que los adoptemos?.
Peggy Alford:
No, no nos costará mucho más. Todo lo que hice fue dividir los gastos indirectos en dos grupos,
cada uno de los cuáles se relaciona con diferente medida de actividad.
Roland Guidry:
¿Y podemos utilizar los mismos números tanto para efectos financieros como fiscales?.
Peggy Aford:
Absolutamente.

10. (John Scott ha estado examinando los costos unitarios revisados y repentinamente toma la
palabra).
John Scott:
¡Peggy!. Este nuevo método hace que las válvulas sean más costosas y los controladores más
rentables que como actualmente parecen.
Peggy Aford:
... o como creemos que cuestan!. La utilidad de cada producto cambia si modificamos las bases
para la asignación de los indirectos.
John Scott:
Así lo veo. Pero me parece que los costos de los productos deben tener más relación con los
causados para producir y vender cada producto. Esto es usualmente cierto para los materiales y
quizá para el costo de la mano de obra directa, pero no lo es para la mayoría de los costos
indirectos. Por ejemplo: Nosotros invertimos probablemente más de la mitad de nuestra actividad
de ingeniería en los controladores de flujo, pero dado que utilizamos el costo de la mano de obra
directa o las horas máquina para la distribución de los gastos indirectos, a los controladores de
flujo les toca sólo una mínima parte de los costos de ingeniería.
He estado pensando mucho en esto desde la semana pasada que asistí a una conferencia sobre
Excelencia en Tallahassee. Una de las ponencias se relacionó con la Contabilidad de Costos en
los nuevos entornos de producción. Francamente no pude entender todos los argumentos del
expositor, pero la clave de la generación de costos parece que es la actividad más que el volumen
de producción. En nuestro caso, las actividades pudieran ser la recepción y manejo de materiales,

11. el empaque y el embarque, y las órdenes de ingeniería las que causan que incurramos en costos,
y de ninguna manera el tamaño de la producción.
Si entendí bien al expositor, es que no deben asignarse costos indirectos en función de volúmenes
sino sobre la base de transacciones, dado que son éstas las que incurren en costos. Un producto
que requiera tres veces más de transacciones que cualquier otro producto, le deberán de tocar
tres veces más de los costos relacionados con dichas transacciones. Dicho de otra manera, a un
producto que consuma el 3% del total de actividades, deberá aplicársele el 3% del total de los
costos relacionados con dichas actividades. Esto si tiene sentido para mí.
Peggy Aford:
Recientemente y en relación con lo que mencionas, he estado leyendo mucha literatura en mis
revistas contables acerca de ese sistema de Costeo por Actividad o ABC...
Roland Guidry:
Pero costear productos de esa manera debe implicar un alto costo en nuevos controles, ya que es
más complejo, ¿no es así?.
Peggy Aford:
Puede ser algo difícil. Toda asignación de indirectos suele ser algo arbitraria. Pudiéramos
experimentar con estimaciones para ver como se afectaría el costo unitario de los productos. Los
costos de materiales, mano de obra directa, ajuste de maquinaria tal vez sean los mismos que el
revisado. Para distribuir el resto de los indirectos sólo requerimos definir y estimar que
transacciones ocurren y cuales son causadas por cada producto.
John Scott:

12. Me gustaría que Peggy hiciera un estudio para analizarlo. Los administradores de diversas
compañías que asistieron a la conferencia y que han usado dicho sistema de costeo se expresan
muy bien de los informes recibidos y de lo mucho que han aprendido respecto a costos.
Roland Guidry:
¡Muy bien!. Peggy, tú y John se juntan esta misma tarde para definir las actividades y demás
información que requieran. Tan pronto como sea posible me informan los resultados de su
análisis. Quizá podamos saber porqué nuestros competidores presionan con el precio de las
bombas.
Después de comer, Peggy Alford y John Scott se reúnen en la oficina de Peggy. Una vez que han
definido actividades y su relación con los costos indirectos, obtienen como resultado el análisis de
costos indirectos por actividad que se muestra en el Cuadro 5.

13. Cuadro 1
Destin Brass Products Co.
Análisis de rentabilidad de productos
Válvulas Bombas Controladores
Costo unitario estándar
Precio de venta meta
Margen bruto (%) (Plan)
Ultimo mes:
Precio de venta
Margen bruto (%)
$ 37.56
57.78
35
$ 57.78
35
$ 63.12
97.10
35
$ 81.26
22
$ 56.50
86.96
35
$ 97.07
42
Cuadro 2
Destin Brass Products Co.
Resumen de costo y producción mensual
Líneas Válvulas Bombas Controladore
s
Producción
mes
7,500 unidades
1 corrida
7,500 unidades
12,500
unidades
5 corridas
4,000
unidades
10 corridas

14. Embarques
mes
Costos
fabricación
Materiales
Total
materiales
Mano de obra
($16
por hora,
incluyen-
do
prestaciones)
Ajustes
máquinas
1 embarque
4
componentes:
2 a $ 2 = $ 4
2 a $ 6 = 12
$ 16
8 horas por
corrida
0.25 horas x
unidad
0.50 horas x
unidad
12,500
unidades
7
embarques
5
componente
s
3 a $ 2 = $ 6
2 a $ 7 = 14
$ 20
8 horas por
corrida
0.50 hs. x
unidad
4,000
unidades
22
embarques
10
componentes
4 a $ 1 = $ 4
5 a $ 2 = 10
1 a $ 8 = 8
$ 22
12 hs. por
corrida
0.40 horas x
unidad
0.20 horas x
unidad
Total
mensual
$ 458,000
168 horas
9,725 horas
10,800 horas
$20,000
200,000
100,000
60,000
30,000

15. Trabajo en
corridas
Uso máquinas
Gastos
indirectos:
Recepción
Manejo
materiales
Ingeniería
Empaque y
envío
Manteniemient
o
Total
Depreciación
máquinas
($ 25 por hora
de uso)
0.50 hs. x
unidad
$ 410,000
$ 270,000

16. Cuadro 3
Destin Brass Products Co.
Costos estándar unitarios
Válvulas Bombas Controladores
Materiales
Mano de obra
directa
Gastos indirectos
(439% de la
MOD)
Costo estándar
unitario
Gastos
indirectos:
Depreciación
máquinas
Ajustes máquinas
Recepción
Manejo
materiales
Ingeniería
Empaque y
embarque
Manteniemiento
Suma
$ 16.00
4.00
17.56
$ 37.56
$ 270,000
2,688
20,000
200,000
100,000
60,000
30,000
$ 682,688
$ 20.00
8.00
35.12
$ 63.12
$ 22.00
6.40
28.10
$ 56.50
Total trabajo en corridas 9,725 horas x $ 16 = $ 155,600
Cuota de GIF = 682,688 / 155,600 = 439 %

17. Cuadro 4
Destin Brass Products Co.
Costos unitarios revisados
Válvulas Bombas Controladores
Materiales
directos
Material indirecto
(48%)
MO de ajuste
máquina
Mano obra
directa
Otros indirectos
(base ho
ras máquina)
Costo estándar
revisado
$ 16.00
7.68
.02
4.00
21.30
$ 49.00
$ 20.00
9.60
.05
8.00
21.30
$ 58.95
$ 22.00
10.56
.48
6.40
8.52
$ 47.96
Gastos indirectos relacionados con materiales:
Recepción
Manejo
Suma
$ 20,000
200,000
$ 220,000
Factor de aplicación= $ 220,000 / $ 458,000 = 48% (en base a costo de materiales)
Otros indirectos de fábrica:
Depreciación
máquina
Ingeniería
Empaque y envío
Mantenimiento
Total
$ 270,000
100,000
60,000
30,000
$ 460,000
Factor de aplicación= $ 460,000 / 10,800 horas = $ 42.59 por hora máquina.

18. Cuadro 5
Destin Brass Products Co.
Análisis de Actividades mensuales
Válvulas Bombas Controlad
ores
Recepción y manejo
Materiales:
Recepción de cada
componente
una vez por corrida.
Manejo de cada
componente una vez
por corrida.
Empaque y embarque.
Un empa
que por embarque
Ingeniería. Estimación
subjetiva de carga de
ingeniería
Mantenimiento: Base
horas
máquina.
4 transacciones
(3%)
4 transacciones
(3%)
1 transacción
(3%)
20%
3750 horas
(35%)
25
transacciones
(19%)
25
transacciones
(19%)
7 transacciones
(23%)
30%
6250 horas
(58%)
100
transacciones
(78%)
100
transacciones
(78%)
22
transacciones
(73%)
50%
800 horas
(7%)