6. ¿Por qué un libro más sobre hablar en público?
Durante los últimos veinte años, he compaginado el papel de orador
profesional con el de consultor de exposiciones orales, y me he dedicado a
asesorar a otras personas para que su mensaje hablado fuera oído, asimilado y
seguido.
La primera vez que hablé en público tenía trece años. No me preocupaba
especialmente la idea de presentarme ante un grupo de gente, porque desde los
diez ya había participado en varios concursos sobre lengua inglesa. De todos
modos, en aquellas competiciones tenía que aprender de memoria poemas,
pasajes de la Biblia o fragmentos de obras teatrales. No se me exigía que
inventara mis propias palabras. Así que, de pronto, descubrí que ser el creador de
lo que salía por mi boca me asustaba un poco.
No me daba miedo hablar. Lo que me daba miedo era prepararme para hablar.
Aquella experiencia infantil me convenció de la necesidad de contar con un
proceso de preparación fiable que contribuyera a elaborar unos materiales
prácticos. No quiero que usted experimente esa sensación en la boca del
estómago cuando se enfrente a una hoja en blanco o a una pantalla de ordenador
vacía y piense: «No sé por dónde empezar».
Después, ya en la universidad, como integrante del público de la Cambridge
Union Society, tuve ocasión de asistir a varias conferencias extraordinarias
dictadas por una amplia variedad de destacados oradores, entre ellos Enoch
Powell y Barry Humphries. A pesar de saber que, a menudo, sus exposiciones
eran brillantes, en ocasiones me sucedía que, al día siguiente o incluso pocos
minutos después de que hubieran terminado de hablar, ya no recordaba lo que
habían dicho. Muchos otros asistentes me comentaban que a ellos les sucedía
algo parecido.
7. Por tanto, para mejorar mi propia experiencia como público, intenté tomar
apuntes, hacer resúmenes, cristalizar lo mejor de lo que aquellos oradores
invitados decían… mientras los escuchaba. De ese modo fui capaz de recordar, y
de transmitir, en mis conversaciones posteriores, sus «grandes éxitos» a terceras
personas. Con el tiempo, pude definir lo que, de hecho, hacía que un discurso
fuera tan bueno.
No tardé en darme cuenta de que encapsular el mejor material de un discurso
en una afirmación breve, concisa y con gancho servía también como
«mecanismo preparatorio» para quien hablaba, y no solo para quien escuchaba.
Gradualmente, empecé a elaborar ese concepto y a aplicarlo a las exposiciones
orales que empezaba a preparar para mí mismo y para otros.
Al poco de abandonar Cambridge, ya hablaba en público dos o tres veces por
semana, y asesoraba a muchas otras personas sobre sus presentaciones. Además,
en calidad de abogado, debía pronunciar discursos todos los días en los
tribunales. Aun así, preparaba lo que debía decir sin saber en realidad cuál era la
manera más eficaz y efectiva de hacerlo.
En 1994 conocí a Dan Bond, y juntos fundamos una consultoría especializada
en presentaciones: Straight Talking (en castellano, «Hablando claro»). Dan venía
del mundo de la gestión teatral y la organización de congresos… una formación
algo distinta a la que yo tenía cuando me incorporé al proyecto.
Los dos acumulábamos varios años de experiencia en el coaching de las
presentaciones, pero sabíamos que nuestros consejos, más que abordar el núcleo
de estas, se limitaban a pulir su superficie. Así pues, nos dedicamos a investigar
con detalle las técnicas de exposición oral más en boga en aquel momento.
Y nos sentimos animados y decepcionados a partes iguales al constatar que no
había, en nuestra opinión, ningún autor cuyos consejos valoráramos realmente.
La única excepción era la primera parte de un libro titulado Speak and Get
Results (1991), cuya autora, Sandy Linver, defendía una comprensión profunda
del público como parte esencial para lograr acelerar la aceptación del «mensaje»
del orador. Consideramos que aquella idea tenía sentido, era algo que ya
8. constituía una actitud básica de nuestro coaching.
Sandy Linver daba un nombre a ese punto de la aceptación del público:
«punto X». Nosotros preferimos usar otro término, algo menos exótico:
«resultado». Pero su alusión a un «mapa» y al «viaje» del público también
apelaba a algo que se hallaba presente en nuestra propia experiencia.
Con todo, su concepto de «mensaje» no era lo bastante preciso y contundente.
Nos parecía que debía existir un concepto más concreto en el núcleo mismo de la
preparación de las exposiciones orales. Asimismo, tampoco nos convencía su
enfoque de las palabras de apertura en dichas exposiciones, pues proponía evitar
afirmaciones controvertidas y limitarse a transmitir al público algo que este ya
supiera. En cuanto a la forma de hablar en público, no nos gustaba el énfasis que
ponía en los ejercicios de respiración y de voz, pues sabíamos que muy pocos
clientes contaban con el tiempo o la predisposición para ponerlos en práctica en
el mundo real.
Pero ¿cómo podemos asegurarnos de que el público nunca se aparte del
camino básico hacia la iluminación? Ni uno solo de los numerosos manuales
disponibles en el mercado proporcionaba un «proceso lineal» verdaderamente
exhaustivo y a la vez simple, que sirviera para preparar las presentaciones. Todo
lo que había experimentado en Cambridge, y a lo largo de mi propia carrera
como orador y como coach hasta ese momento me había enseñado que crear
contenidos era algo que debía abordarse de un modo mucho más sistemático.
Así pues, en este libro voy a exponer el riguroso método que Dan y yo hemos
creado y desarrollado durante más de quince años. Sirve para que cualquier
persona pueda preparar y realizar una presentación. Nuestro enfoque
diferenciado incluye el uso de una «tubería preparatoria» que obliga al orador u
oradora a abordar la creación de presentaciones siguiendo una línea recta. Le
ayuda a crear una microdeclaración bien afilada, memorizable y reproducible
para controlar la redacción de material. También le enseñamos a usar filtros
especiales para convertir borradores en material definitivo. Defendemos la
inyección de frases y de expresiones ingeniosas, que atrapan al público, que lo
9. mantienen atento, y que deben distribuirse a lo largo de toda la exposición, de
principio a fin.
Todo ello se combina con una actitud escéptica y minimalista hacia el
PowerPoint (cuidadosamente matizada por sugerencias adicionales de carácter
práctico a cargo de Warren Evans, orador profesional de primer nivel y de
repercusión internacional, además de atleta del Slideware), y con consejos
meticulosamente calculados sobre el poderoso y terrorífico papel del humor.
Hemos perfeccionado nuestra «tubería preparatoria» a lo largo del tiempo que
hemos pasado asesorando a decenas de empresas y a centenares de personas.
Entre nuestros clientes se encuentran IBM, Ford, Bain, KPMG, Deutsche Bank,
Tesco y Vodafone… así como políticos, famosos y deportistas olímpicos.
El resultado es un proceso que denominamos el método A puño limpio. Le
funciona a mucha gente, en muchas situaciones, y seguro que puede funcionarle
a usted también.
10. 1
Puntos básicos
Hablamos en público más de lo que creemos. Hablar en público no implica
necesariamente plantarse frente a un auditorio… aunque, en el mundo de los
negocios, ese es el escenario que causa un mayor grado de ansiedad a un gran
número de personas, un gran número de veces. De hecho, tanto en el lugar de
trabajo como en otros ámbitos, realizamos exposiciones cada vez que intentamos
modificar el punto de vista de alguien mediante la expresión oral.
Hablar en público es una actividad que todos realizamos todos los días.
Quienes la desarrollan con soltura tienen más probabilidades de llegar a lo más
alto de la profesión que han elegido. Se trata de una práctica tan importante que
no debe dejarse al azar. En las elecciones generales celebradas en 2010 en Reino
Unido fueron las presentaciones de Nick Clegg durante los debates televisados
—inesperadamente brillantes— las que catapultaron al Partido Liberal
Demócrata desde el olvido hasta el gobierno, además de valerle a él,
personalmente, el segundo cargo más poderoso del país. Las técnicas que
contiene este libro pueden hacer de una excelente comunicación personal una
certeza, y no una lotería, tanto si uno es primer ministro, director de producción,
predicador o docente de enseñanza primaria.
Este libro aborda la gran variedad de escenarios donde tienen lugar las
presentaciones. Para algunos, se trata de situaciones que pueden darse con
regularidad. Para otros, la invitación a hablar en público puede surgir de modo
inesperado, y exigir darle muchas vueltas a las cosas, además de cuidar mucho la
preparación: por ejemplo, cuando nos piden que pronunciemos unas palabras de
elogio en el funeral de un ser querido. Con todo, sospecho que si está leyendo
11. este libro es porque quiere mejorar su actuación cuando se encuentra ante un
público formado por más de cinco personas. Así pues, los primeros seis capítulos
se centran en ese formato, que a partir de ahora paso a definir como
«presentación formal». Una vez domine ese escenario, podrá dominar cualquiera
de las otras situaciones que abordo en los capítulos posteriores.
Para ayudarle a alcanzar el éxito en ese punto, el método A puño limpio
recurre a una «tubería preparatoria» por la que se puede transitar a una velocidad
máxima y con una angustia mínima.
Esta metodología paso a paso ha sido verificada y está comprobada, y le
permitirá obtener unos resultados de los que se sentirá orgulloso cada vez que se
exprese en público. Es posible que no siempre tenga una victoria definitiva, pero
siempre puede imponerse por puntos, enfrentándose a todos los retos que supone
hablar sabiendo que las técnicas del método le proporcionan las mejores
posibilidades de éxito.
¿Por qué «a puño limpio»?
Recurro a este término porque hay que luchar constantemente para obtener el
privilegio que supone contar con la atención del auditorio. No peleamos contra
las personas que tenemos delante… sino que combatimos contra todos los demás
hechos, cifras y opiniones que ocupan sus mentes en un momento dado. Durante
unos minutos, tendrán que ser su información y su actitud las que consigan
influir en dichas personas.
En el boxeo «a puño limpio», el luchador recurre a una gran variedad de
técnicas de combate poco convencionales para obtener los resultados que busca,
sin sentirse atado por un conjunto restrictivo de reglas. Del mismo modo, el
«orador a puño limpio» no sigue las normas de boxeo del marqués de
Queensberry y no se limita al rígido estilo de listas numeradas y separadas por
puntos.
Por ello, los aspectos básicos de mi coaching siempre han encarnado una
12. actitud bastante dinámica. Este enfoque, característicamente asertivo, implica
pedir al lector que pase por una «tubería preparatoria» cada vez que deba hablar
en público.
La característica clave de la «tubería» es que nos obliga a ser disciplinados sin
asfixiar nuestra creatividad.
La metodología puede no ser una garantía absoluta (¡debo dejar al lector algo
de responsabilidad!), pero sin duda aligera el proceso, y nos convierte en
auténticos contrincantes.
El reto
Es muy posible que usted tenga miedo a realizar presentaciones en público. Pero
debe tener siempre presente que el público tiene todavía más miedo de
escucharlas. Temen perder el tiempo. Les preocupa oír cosas que ya han oído
muchas veces. Y, más que cualquier otra cosa, les preocupa aburrirse.
Si eso es así, ¿por qué molestarse en preparar una presentación? ¿Por qué no
limitarse a enviar la información por correo electrónico?
La diferencia debe aportarla usted, que es quien va a realizar la presentación.
Usted debe ser el que aporte el motivo que la justifique.
En un siglo en que los ejecutivos reciben, con frecuencia, más de un centenar
de correos electrónicos diarios, la información que aparece en una pantalla nunca
puede resultar del todo atractiva. Las presentaciones orales son verdadera
comunicación, están dotadas de aliento, carne y sangre. Lo que marca la
diferencia es el factor humano. Solo un orador de carne y hueso puede
proporcionar la información de manera inspirada, crear impacto. Las palabras
son solo munición… usted debe ser el arma.
Pero se realizan demasiadas exposiciones orales. La mayoría de ellas son
demasiado largas, en una época en que el límite de la atención humana nunca
había sido tan corto. Creo firmemente que muy pocas presentaciones deberían
alargarse más allá de los veinte minutos, por más brillante que resulte el orador.
13. De hecho, algunas de las exposiciones empresariales más populares que se
pronuncian en todo el mundo tienen lugar en conferencias TED (véase
www.TED.com). Allí han reunido a muchos de los principales pensadores de
todo el mundo en prácticamente todas las disciplinas para que compartan sus
ideas, invenciones e interpretaciones. El motivo principal por el que esas
presentaciones resultan tan atractivas es porque no pueden exceder los 18
minutos.
El conocimiento y el intelecto resultan inútiles sin el poder de comunicar. En
la actualidad existen, sin duda, más instrumentos de comunicación que nunca,
desde el PowerPoint hasta el puntero. Aun así, el mejor instrumento sigue siendo
usted. El principal problema al que nos enfrentamos hoy es la falta de tiempo.
Tiempo para preparar, y tiempo para exponer.
No se trata de crear una «relación estable» con una presentación. Hay que
tratarla, más bien, como una «aventura», breve pero memorable. Debe constar de
algunos puntos álgidos, pero no puede durar. La oración que reza el público del
siglo XXI es:
Quiero oír lago nuevo que merezca la pena escuchar. Por favor, no me haga bostezar.
El mantra del orador del siglo XXI debería ser:
Dígalo, justifíquelo y ciérrelo.
Este libro le enseña a hacerlo.
El método
Puedo resumir la metodología de preparación del contenido A puño limpio de
manera rapidísima. Se basa en la convicción de que toda comunicación oral
debería incluir una «microdeclaración» en su núcleo. Una microdeclaración es lo
que comunicaríamos a un auditorio dado si dispusiéramos de solo diez segundos
para comunicarlo. Es la piedra preciosa resplandeciente que, esperamos, lo
deslumbrará y lo convencerá para que piense y haga lo que queremos que piense
y haga.
14. He aquí la «tubería preparatoria» en cinco pasos de la que le he hablado antes,
y que tiene que grabar a fuego en su psique:
1. Conozca a su auditorio (mediante un análisis exhaustivo).
2. Decida adónde quiere llevarlo (llegando a comprender lo que realmente
quiere oír).
3. Cree una microdeclaración (que propulsará a su auditorio a lo largo del
camino que haya escogido).
4. Defienda la microdeclaración (para aportar las pruebas del caso que está
planteando).
5. Perfeccione el principio y el final de su exposición (para que las palabras
con las que ha empezado y las que usa para terminar sigan reverberando en la
mente de los asistentes mucho después de que usted abandone la sala).
Al inicio de los seis siguientes capítulos encontrará una secuencia de
encabezamientos que componen las secciones detalladas de la «tubería», para
que pueda tener en todo momento una idea clara de la parte del proceso en la que
se encuentra.
Estoy seguro de que está impaciente por descubrir qué es eso de un «resultado
definitivo», pero voy a dejarlo para el siguiente capítulo. Probablemente le
entusiasma menos la idea del «análisis del público», porque suena a algo tal vez
bastante… «anal». Pero, en cualquier caso, no tiene por qué estar relacionado
con hojas de cálculo ni con tediosos programas de ordenador. Para los públicos
más numerosos, es posible que el organizador nos haya facilitado una cantidad
de información incluso excesiva sobre cada uno de los miembros que lo
componen: no es razonable pretender proporcionar información exhaustiva a
todos los asistentes.
15. Pero cuando se trata de tres personas sentadas a una mesa, la información
personal es mucho más deseable para quien ha de dirigirse a ellas. Incluso los
asistentes a bodas y a funerales pueden ser sometidos a análisis eficaces, para
que, de ese modo, nuestras palabras contengan el material más conmovedor
sobre la vida del novio o del difunto.
Recuerde que, para el auditorio, la sensación dominante es de intenso temor, y
no solo de desagrado. Y usted debe luchar constantemente contra ese marco
mental adverso. Pero asestará el primer golpe eficaz en esta lucha cuando venza
el imperioso deseo de contárselo todo a todo el mundo.
Una presentación que lo abarca todo suele no conseguir nada.
16. El público está interesado solo en la parte de su exposición que les hace la
vida más fácil, por lo que recortar drásticamente constituye un acto de cortesía
fundamental. El público le agradecerá siempre el tiempo que ha dedicado a
suprimir las cosas que no necesita oír. Si quiere hablar durante una hora, será
mejor que empiece a hacerlo ya. Si quiere hablar solo un minuto, tal vez necesite
una hora solo para recortar. El análisis del público y su importancia a la hora de
decidir adónde debemos conducir a los asistentes durante las presentaciones, son
aspectos que se cubren con detalle en el capítulo 2.
Encapsular el contenido de las exposiciones en una frase relevante, concisa y
atractiva conduce al aumento de una posibilidad clave: que el público recuerde
lo que usted quiere que recuerde.
En la presentación, todo debe poder retrotraerse hasta la microdeclaración. Si
alguna parte del contenido no hace referencia a ella, entonces esa parte deberá
ser suprimida sumariamente. La microdeclaración es a la vez mecanismo de
transporte y guía que llevará al público donde usted necesita hacerle llegar.
También constituye un valioso regalo que quiere que los asistentes se lleven
consigo. En el capítulo 3 se aborda con detalle el modo de crearla.
Aunque la microdeclaración es básica, rara vez triunfa por sí sola… De ahí la
necesidad de apoyarla.
Que hayamos dicho algo en concreto no implica necesariamente que el
auditorio vaya a recordarlo. Una presentación no debería ser una sucesión de
listas a memorizar, algo así como la cinta transportadora de premios en un
concurso: si los asistentes recuerdan tres puntos clave que apoyan su mensaje
durante una presentación de 20 minutos, lo habrá hecho muy bien. Si, en
cambio, está absolutamente decidido a incluir 17 puntos clave, entonces va a
tener un problema: es posible que el público deje de escucharle antes de que
usted deje de hablar. Su deber pasa por resumir para lograr un «impacto». En los
capítulos 4 y 5 encontrará orientación para estructurar y resumir.
He oído en muchas ocasiones a clientes pronunciar este sentido lamento:
18. inclinaciones artísticas. Intentar aprenderse contenidos como si fueran el guión
de una obra resulta poco realista, y además asusta. Aun así, es necesario retener
de algún modo las palabras que van a usarse. Por ello, en el capítulo 7 se
abordan las ventajas y los métodos relacionados con notas, guiones y
teleprompters o apuntadores automáticos.
En el capítulo 8 le pediré que someta su pensamiento a un cambio sísmico. Lo
que pretendo es que acepte la siguiente herejía:
Es posible —y, en ocasiones, altamente deseable— realizar una presentación empresarial seria y
atractiva sin recurrir al PowerPoint.
He pronunciado esta afirmación muchas veces en las salas de juntas de
algunas de las empresas más grandes del mundo (algunas de las cuales figuran
en la lista de las 500 más importantes que publica la revista Fortune). Con
frecuencia, es recibida con el gesto airado que debieron de dedicar los
prohombres de la Iglesia católica al primer tipo que fue a decirles que la Tierra
era redonda.
La idea de que una presentación ha de contar con una redacción potente y muy
pensada desde el primer momento va en contra de las prácticas más
generalizadas. Tradicionalmente (es decir, desde hace cinco años), cuando a un
ejecutivo se le pide que prepare una presentación, su primera reacción consiste
en abrir el portátil para usar el PowerPoint. La «exposición oral» se convierte en
una secuencia numerada de diapositivas que forman un collage empresarial de
puntos, cifras y tablas. No siente la necesidad de preparar lo que va a decir,
porque cree que lo que aparece en la pantalla lo guiará mágicamente. Puede
«hablar con las diapositivas», como si de un doctor Doolittle digital se tratara.
La finalidad del capítulo 8 es proporcionarle una metodología enormemente
práctica y mostrarle cómo adaptarla para obtener el resultado que necesita…
incluso cuando use el PowerPoint.
Los capítulos 9 y 10 se basan en el punto de vista que dice que es tan
importante resumir mucho como exponer bien. No tiene sentido gastar millones
19. de dólares en el desarrollo de unos esquíes de última generación si quien los va
llevar va a ser el nefasto saltador británico Eddie Edwards, apodado
irónicamente el Águila. Estoy en absoluto desacuerdo con la opinión expresada
por Jerry Weissman en Presenting to Win (2003):
Cuando la historia es buena, la exposición tiende a encajar prácticamente sola, casi de manera
mágica.
Se trata de una actitud muy peligrosa, con la que se corre el riesgo de echar
por la borda todo el trabajo invertido en conseguir unos buenos contenidos.
Hemos visto en numerosas ocasiones contenidos excelentes expuestos de manera
pésima, y que han perdido, por ello, la mayor parte de su valor. La preparación y
la exposición no deberían verse como disciplinas separadas. Están tan
inextricablemente unidas como las ventas y los beneficios… o el pan y las ganas
de comer.
El capítulo 9 trata del control de los nervios y del perfeccionamiento de
habilidades relacionadas con las presentaciones. Los nervios pueden ser algo
bueno: una respuesta natural de supervivencia que aguza los sentidos. Pero hay
personas para las que suponen una barrera horrible que les impide hablar en
público de manera eficaz. Todo orador debería perseguir más el control de los
nervios que su erradicación. Estos pueden ser férreamente canalizados de
manera que nos obliguen a prepararnos convenientemente y a concentrarnos en
las verdaderas necesidades del público. Así, la ansiedad negativa puede
convertirse en anticipación positiva.
Ese capítulo también le mostrará cómo potenciar el control sobre su cuerpo y
su voz, y lo hará de un modo que lo situará en el carril de aceleración de las
presentaciones. Le animaré a adoptar una actitud de «A puño limpio» ante el
hecho de hablar en público, es decir, a ir al grano de la manera más directa
posible.
Los capítulos 10 y 11 le enseñan a adaptar sus aptitudes como orador a las
exigencias del día en cuestión. También abordan el control del entorno en que la
20. exposición oral va a tener lugar. Ello implica saber qué cabe esperar, qué se
puede pedir y sobre qué hay que insistir. Y en ellos le enseño a conseguir que las
relaciones entre orador, auditorio, proyector, pantalla y micrófono resulten todo
lo eficaces que puedan ser.
Uno de los monstruos que acecha las mentes de muchos oradores es la idea de
tener que responder a preguntas ante un público. Ese horror absoluto solo se
justifica si usted no posee la combinación correcta de actitud estratégica y
practicidad táctica que le aguarda en el capítulo 11.
Un público sonriente es un público receptivo. Sin embargo, la creación de la
risa es una ciencia exacta que requiere del uso de fórmulas precisas. Cuando se
usa incorrectamente, el humor puede tener efectos desastrosos. El capítulo 12 le
proporciona instrumentos para esquivar esas minas antipersona.
El capítulo 13 trata de la cuerda floja más alta del circo de las exposiciones
orales. Un discurso de sobremesa puede ser la manera más deliciosa y
entretenida de poner fin a una celebración. Pero también puede convertirse en la
más espantosa de las torturas. Trufado de relatos de mis propios triunfos y
desastres tras los banquetes, este capítulo identifica cómo lograr que sea una
experiencia agradable para todos los presentes.
Tanto si le han pedido que hable en público como si se ha ofrecido
voluntariamente, debe asegurarse de que la presentación sea la opción más
adecuada. El capítulo 14 contiene los criterios según los cuales debería tomar la
decisión. No hacerlo puede ser la decisión correcta si ha identificado vías más
eficaces.
Las restricciones
La palabra hablada ha dominado mi vida laboral, pero soy muy consciente de sus
limitaciones. Una presentación oral puede iluminar, persuadir y entretener, pero
nunca puede cubrir la totalidad del tema a tratar. Una exposición que entre en
detalles exhaustivos se convierte en una conferencia que se pronuncia ante un
21. auditorio exhausto. Una conferencia está pensada para satisfacer las necesidades
de un grupo de personas estudiosas. Incluso el menor de los detalles puede
implicar que se apruebe o se suspenda un examen, por lo que el público
académico se esfuerza al máximo por anotar prácticamente todas las palabas que
pronuncia el conferenciante.
Sin embargo, le aseguro que, en toda la historia de las presentaciones de
empresa, ni un solo asistente como público ha tomado nunca un solo apunte
escrito.
¿Qué separa a un «orador a puño limpio» de un conferenciante?
Unos 300.000 dólares al año.
La tecnología alienta y a la vez posibilita el espectro de atención microscópico
que caracteriza el siglo XXI. Si está viendo la televisión, sabe que si se aburre
puede cambiar de canal instantáneamente. Incluso si está viendo un DVD, tiene
el dedo puesto en la tecla de adelantar rápido, y lo pulsa si la historia que le
cuentan se estanca. Cuando navega por la red, si una página tarda más de diez
segundos en descargarse, seguramente buscará otra. La impaciencia del público
de empresa es similar.
Los «oradores a puño limpio» han de intentar encontrar una mezcla exquisita
de brevedad, claridad e impacto… si no quieren que sus exposiciones sean
víctimas de esa mentalidad tan del siglo XXI, según la cual si algo no gusta, un
clic basta para desconectarlo.
Mi mentalidad básica dice:
Una presentación es cualquier forma de comunicación oral diseñada para modificar el punto de vista
de alguien.
La palabra clave es «modificar». Todas las exposiciones orales eficaces
incluyen un elemento de desafío al statu quo anterior. Una presentación nunca
debería consistir en una secuencia de palabras que actúan meramente como
recordatorio de algo que el público ya sabe: los recordatorios nunca son
atractivos. La definición expuesta arriba recurre al término «alguien», y no a
22. «público», porque, en muchos escenarios habituales de presentación, lo que se
hace es hablar con una sola persona (por ejemplo, durante una llamada
telefónica).
Para que una presentación sea una experiencia que merezca la pena tanto para
el orador como para el auditorio, debe existir una razón poderosa para
pronunciar las palabras que se pronuncian. Si solo quiere recordarle algo a
alguien, entonces no prepare una presentación; limítese a enviar un correo
electrónico.
En este libro, las palabras «discurso» y «presentación» se usan a veces como
sinónimas, aunque aceptamos que en otras ocasiones se usan para referirse a
escenarios muy distintos.
Cuando David Cameron habla en un congreso del Partido Conservador,
pronuncia un «discurso». Un director financiero que expone sus iniciativas de
reducción de costes a un ejecutivo pronuncia una «presentación».
De hecho, esas dos situaciones se encuentran en los extremos más alejados del
mismo continuum comunicativo. Existen muchas técnicas que son igualmente
vitales para ambos escenarios. Siempre hay que decidir cuáles son las adecuadas
para el público en cada ocasión.
A Cameron nadie lo habrá visto nunca usar el PowerPoint (¡aleluya!). La
presentación de su director financiero, por otra parte, nunca irá precedida de
unas palabras del político conservador William Hague (¡aleluya también!).
Pero el término «presentación» tiene una implicación concreta para muchos,
que consideran que esa palabra implica que quien habla va a ofrecer al auditorio
algo que «mirar». Acepto que se trata de una realidad en el mundo empresarial, a
pesar de mi anterior asalto al PowerPoint. Pero, sea lo que sea que se muestra, si
se quiere que tenga algún impacto sobre el público, debe usarse con moderación
y crearse con detenimiento.
He aquí algunas peticiones típicas en presentaciones del mundo empresarial:
• «Me gustaría que animara al equipo para que supere su objetivo.»
23. • «¿Puede hacer que asimilemos más rápidamente su proyecto?»
• «Cuéntenos más cosas sobre su empresa.»
• «¿Puede presentar nuestro producto ante alguien potencialmente
interesado?»
• «Por favor, muéstrenos los hallazgos de su investigación.»
Existen innumerables situaciones en que puede requerirse una exposición
argumentativa:
• quejarse sobre un servicio,
• responder preguntas bajo presión,
• formar parte de una mesa de debate,
• entrevistas con medios de comunicación,
• charla técnica a un equipo,
• pronunciar el elogio de un difunto,
• presentar a otro orador,
• conferencia telefónica,
• discurso en una boda.
En todas ellas debe darse también un uso selectivo del método A puño limpio,
y se abordan en los capítulos 15 y 16.
El resultado
Todas y cada una de las situaciones donde se da una presentación implican
transferencia de información. Los públicos varían, y pueden ir desde una sola
persona hasta las mil. Los escenarios también son muy diversos, y tanto pueden
consistir en salas de juntas como en salones de baile. Aun así, en todos los casos
rige un mismo principio fundamental: las presentaciones deben concebirse para
modificar el punto de vista del público y, en condiciones ideales, para llevar a
este a pasar a la acción como resultado de dicha modificación.
24. Si la información se ofrece en forma de presentación, entonces hay que decir
al público qué debe hacer con ella.
Sería mucho más fácil «echar» la información directamente en el cerebro,
cumpliendo con la tendencia dominante:
Se lo he contado absolutamente todo. Sí, tal vez haya tardado casi tres horas… pero he hecho mi
trabajo.
La información, por sí misma, rara vez basta. Si ha de tener lugar algún
cambio, debe haber ideas, entusiasmo y actitud.
Para distribuir estos componentes de manera adecuada, debe tener en cuenta
lo que sienten quienes le escuchan, y perseguir resituar los sentimientos de estos
en relación con el material al que tienen acceso durante la presentación. Colgar
la información de un gancho emocional servirá para mejorar significativamente
la retención: el público seguirá recordando cómo le hizo sentirse mucho después
de haber olvidado los datos que le proporcionó.
A diferencia de la mayoría de los libros sobre presentaciones, este va a
enseñarle un proceso preciso, adaptable y centrado en el auditorio, y también le
enseñará a presentar el material creado durante ese proceso, que puede usarse
incluso cuando el tiempo de que se dispone es extremadamente limitado. Las
presentaciones no son como la Roma de la Antigüedad: sí pueden construirse en
un día. O en una hora. O incluso en cinco minutos, si el tiempo se usa
disciplinadamente.
Voy a mostrarle la importancia de escoger las palabras adecuadas mucho antes
de que las pronuncie ante el público. Con unas diapositivas fantásticas no logrará
que su presentación destaque. Pero con unas palabras fantásticas, sí, porque son
muy pocos los oradores que se molestan en pensar cuidadosamente en las
palabras que van a usar antes de que llegue el momento de la presentación.
Descubrirá que sus cuerdas vocales pueden funcionar solas, sin el
acompañamiento del clic de un ratón.
Dicho sea de paso, tampoco me gusta la idea de «contar historias». Eso era lo
25. que hacían Arthur Andersen, Enron y Lehman Brothers. Es lo que a Bill Clinton
se le da tan bien. Esa palabra incorpora un tufo no intencionado de
embellecimiento y de falta de precisión. Espero que su público no crea solo que
le está contando una historia.
Este libro no contiene ficciones. Le proporciono solo lo que necesita. Ni una
sola palabra más. Aquí no hay paja, ni aire, ni blablabá, ni lugares comunes.
Existen algunas costumbres tan arraigadas en el mundo de las presentaciones
que han llegado a aceptarse como ortodoxia. Por desgracia, esos mismos hábitos
son promovidos por muchos de los libros que se ocupan del tema. Despréndase
de esos libros ahora mismo. De acuerdo, de acuerdo, de todos no. Más adelante
me referiré a la pequeña minoría que incorpora técnicas útiles. Pero no dudaré en
atacar tonterías tópicas y trasnochadas. Si buscaba un libro humildemente
respetuoso con sus competidores, entonces ha tirado el dinero.
Este enfoque agresivo es del todo necesario. Como dijo Isaiah Berlin:
Pocas verdades nuevas se han abierto camino contra la resistencia de las ideas establecidas, salvo las
que se expresan con vehemencia.
Muchos coachs especializados en presentaciones odiarán este libro. Unos
pocos se enamorarán de él. Espero que usted se halle entre estos últimos.
27. enorme. El público ha invertido su activo más irreemplazable: su tiempo.
También le ha consentido que sea el único de los presentes en tomar la palabra.
Y le retirará rápidamente su consentimiento si considera que le hace perder el
tiempo. Ello implica que en todo momento debe luchar por mantener su
atención, al tiempo que se asegura de que el rato que pasa frente a ellos es lo más
potente posible.
No busca, en absoluto, el mínimo común denominador. Con esa expresión da
a entender que va a aportar unos comentarios baratos y fabricados en serie. Lo
que debe buscar son los máximos comunes denominadores: los factores más
inteligentes y sofisticados en los que basarse mientras sigue ganándose a la
mayoría del público. Se trata de una clase de información que le permite
convertir sus palabras en un producto de gran calidad, elegante, hecho a medida.
Para obtener los mejores resultados ha de ser muy egoísta sobre el resultado
que pretende conseguir. Pero el egoísmo más eficaz es aquel que se combina con
la sensibilidad: una sensibilidad a las necesidades del público. No puede dejarse
guiar por el auditorio, pues ello implica una gran pérdida de control. Pero sí debe
usar su control para centrarse en el auditorio.
Mi experiencia con docenas de empresas incluidas en el índice FTSE a lo
largo de los últimos quince años me ha enseñado que existe una tremenda
necesidad de centrarse más en el público. Solo raras veces se produce una
coincidencia entre lo que el orador desea transmitir y lo que el público necesita
oír.
Solo cuando los asistentes están seguros de que el orador se ha centrado en lo
que ellos necesitan, son capaces de centrarse en lo que necesita el orador.
Para proporcionarle más elementos de comprensión sobre aquello a lo que un
orador debería mostrarse sensible, a continuación incluyo una lista con diez
frases que jamás oirá pronunciar a alquien que asista a una presentación:
• «Esta presentación debería haber sido mucho más larga.»
• «Su mensaje es tan fácil que no se entiende.»
29. ¿Qué pretendo lograr?
Toda presentación debe plantearse con vistas a lograr algo específico. Deberá
definir con precisión qué es eso que pretende conseguir en una etapa muy
temprana del proceso de presentación. Si no sabe desde el principio adónde se
dirige, el público no sabrá adónde se supone que debe llegar al final.
La mayoría de los libros sobre presentaciones le dirán que existen muchos
tipos de presentación. Pero en realidad solo existe uno: toda presentación debe
ser una presentación persuasiva. Tanto la forma como el contenido de la
presentación deben resultar igualmente persuasivos, porque… una chapuza bien
presentada sigue siendo una chapuza.
¿Un resultado definitivo?
El primer paso para la creación de un contenido persuasivo implica definir con
precisa exactitud qué es lo que querríamos conseguir. Regresemos a mi
convicción básica de que hay que luchar constantemente por mantener la
atención del público. En cualquier forma de combate, el resultado ideal es la
victoria total e inmediata, que culmina con nuestro contrincante tendido en el
suelo, sin oponer la menor resistencia. Usted debe determinar qué constituiría
una conquista tan completa en el terreno de las presentaciones. En otras
palabras: ¿qué «resultado definitivo» persigue?
Un «resultado definitivo» es el que, en un mundo absolutamente ideal, querría
obtener con el público al que se dirige.
Le sugiero encarecidamente que intente decidir cuál sería su «resultado
definitivo» ideal recurriendo a su intuición, a lo que le dicte su instinto visceral.
No permita que su ambición para la presentación se vea asfixiada por un exceso
de fría realidad… al menos en esta etapa.
A continuación expongo varias metas empresariales que es posible que
persiga:
30. • Quiero persuadir al público de que absorba todos estos importantes datos y
que los ponga en práctica.
• Quiero persuadir al público para que invierta en nosotros todos sus planes de
pensiones.
• Quiero persuadir al público de que adopte todos los aspectos del plan de
reducción de costes.
• Quiero persuadir al público de que me duplique la paga extra.
• Quiero persuadir al público de que se sienta motivado.
El requisito de la persuasión no se limita a las presentaciones de negocios.
También se aplica a muchos otros contextos:
• Quiero persuadir al público para que recuerde al difunto con cariño, entre
lágrimas y risas.
• Quiero persuadir al público para que me vote.
• Quiero persuadir al público para que aporte dinero a mi fundación benéfica.
• Quiero persuadir al público para que se concentre exclusivamente en este
aspecto del Nuevo Testamento.
• Quiero persuadir al público para que se ría.
Los discursos de sobremesa son, probablemente, las únicas presentaciones en
las que el único «resultado definitivo» que queremos obtener es la risa del
público. El éxito o el fracaso de ese tipo de discurso se mide casi por completo
por la cantidad y la intensidad de las risas suscitadas. En todas las demás
presentaciones, la risa puede ser algo que, simplemente, nos ayude a conseguir el
resultado deseado. En otras ocasiones, en cambio, puede constituir un obstáculo.
El poder y el peligro del humor es un tema que se aborda más en detalle en el
capítulo 12.
Analice a su público
31. Son relativamente pocos los combates de boxeo que se deciden por «fuera de
combate» o victoria definitiva. En su mayoría, los asaltos van sucediéndose, y
uno de los dos luchadores acaba ganando por puntos. Aunque al vencedor le
habría encantado imponerse con un solo puñetazo, la victoria tras quince asaltos
no deja de ser un logro muy satisfactorio.
Viéndolas con mirada cínica, repase las posibles metas sobre presentaciones
enumeradas más arriba. Verá que algunos de esos resultados ideales no llegarán
a producirse, por más persuasiva que resulte su exposición. Su intuición
instintiva sobre lo que debe ser el «resultado definitivo» debe moderarse
mediante un análisis del público.
El público le resultará mucho más fácil de persuadir si usted cuenta con un
conocimiento preciso de la posición en la que se encontrará, mental y
metafóricamente, cuando se enfrente por primera vez a sus palabras habladas.
Solo cuando haya recabado suficiente información sobre su auditorio podrá
responder a la siguiente pregunta:
¿Es el «resultado definitivo» que ha seleccionado factible para este público, en este momento?
Si exige implicación con una acción determinada, antes debe saber si hay
alguien con el nivel de autoridad adecuado presente entre el público. Debe saber
si los asistentes ya están implicados en proyectos similares, que se tragarían
todos los recursos que su proyecto necesitaría. Debe saber si la logística es
posible ahora, o dentro de seis meses. Su presentación podría llegar demasiado
pronto (o demasiado tarde). Tras las consideraciones pertinentes, tal vez se
percate de que la respuesta a la pregunta es dolorosa: el resultado deseado es,
simplemente, inalcanzable. En ese caso, tendrá que hacer algo que tal vez le
resulte más doloroso aún: aceptar que no podrá obtener su «resultado definitivo»
ideal.
Si desde un buen principio a su público le queda claro que el resultado que
persigue es, simplemente, inviable, es posible que usted «se pase de largo» en su
presentación. Su credibilidad a largo plazo también podría verse dañada. Si
32. fracasa, fracasa públicamente.
Cuando juego a golf, sé que nunca seré capaz de usar el driver para hacer
pasar la pelota por encima del estanque que se encuentra a doscientos metros del
tee. De modo que lo que hago es escoger un hierro del 5 y lanzar la pelota,
deliberadamente, para que se detenga antes de llegar a ese estanque. Mi
resultado deseado se vuelve realista. La credibilidad de mi hándicap 28 se ve
potenciada.
Del mismo modo, su «resultado definitivo» ideal puede ser:
Quiero que coincidan conmigo en mi proyecto de consultoría en tres etapas.
Pero, tras averiguar todo lo que pueda sobre su público, tal vez tenga que
rebajar su deseo y perseguir algo menos espectacular:
Quiero que pongan en práctica la primera fase de mi proyecto de inmediato y que se planteen las otras
dos fases en un período de tres meses.
Si apunta hacia un objetivo asumible, la pelota no acabará hundida en el
estanque.
La «tubería preparatoria»
Las situaciones en que pueden darse las presentaciones varían enormemente, lo
que implica que hay que modificar el grado de rigor con el que se usa el
proceso… recurriendo, en ocasiones, a todas y cada una de las etapas y
explotándolas al máximo, y, en otras, solo a conceptos individuales. Lo que sí es
imprescindible es usar siempre, al menos, una parte de la tubería.
Pueden darse situaciones internas que le lleven a tener que presentar,
momentos en los que son terceros los que le piden que presente y ocasiones en
las que es usted el que quiere presentar. Tanto si es usted el que ha decidido
hablar como si se trata de algo que le ha venido impuesto, no existe excusa para
renunciar a la planificación y el análisis, a menos que no le importe arriesgarte al
fracaso. Yo he sido testigo de lamentables faltas de preparación en muchas y
33. dolorosas ocasiones. Esas presentaciones pobres pueden haber resultado
informativas, incluso entretenidas, pero aun así me dejaron con la sensación de
que el orador no estaba del todo seguro de hacia dónde quería ir.
Usar la «tubería preparatoria» para seguir el proceso expuesto en este capítulo
y los cinco siguientes sirve para minimizar el riesgo de perderse, o de perder al
público en el momento de la presentación. La «tubería» nos anima a obtener un
resultado más simple, lineal (y, por ello, más fácil de seguir), a la vez que nos
deja espacio para ideas más complejas y creativas a medida que avanzamos.
DEFINIR LAS POSICIONES
Para ser un orador y un líder efectivo, tiene que ser riguroso con la planificación
de la ruta mental por la que va a conducir a su público. Para ello, antes debe
establecer con exactitud dónde se encuentra, como si dibujara una de esas
flechas de los mapas de información pública con las que se indica «usted está
aquí». Ese es el primer punto de la «tubería». Para hacerlo, debe identificar lo
que piensa y siente su público sobre el tema de la presentación. Ello le permitirá
definir lo que yo llamo el «punto de partida» del público.
El punto de partida es lo que el público cree, conoce o siente sobre el tema
de la presentación antes de que esta se haya iniciado.
Es tal vez más exacto decir que el punto de partida es nuestra suposición más
fundada sobre lo que el público cree, conoce o siente inicialmente, pues, de
manera inevitable, existirá un elemento de subjetividad en el cálculo.
Una vez determinada la posición inicial, y solo entonces, podrá decidir con
precisión lo que quiere decir a todas esas personas que le observan con tanta
atención. En la inmensa mayoría de los casos, un «resultado definitivo» quedará
fuera de su alcance. Sin embargo, un logro perfectamente deseable (si bien
menos formidable) seguirá siendo factible. A ese estado mental del público,
deseado y alcanzable en la práctica, yo lo llamo «punto de llegada».
El punto de llegada es lo que quiere que el público crea, conozca o sienta al
34. terminar la presentación, una vez tenida en cuenta la realidad práctica de la
situación.
Y solo puede decidir cuál debería ser el punto de llegada después de haber
recabado suficiente información sobre las personas ante las que pronunciará la
presentación.
RECABAR INFORMACIÓN SOBRE LA PRESENTACIÓN
Debe abordar este aspecto como una parte esencial del proceso. Aquí no existen
atajos. Tiene que obtener información sobre usted, sobre los organizadores y
sobre el público. Después de todo, el único líder eficaz es el que se entiende a sí
mismo y a la gente a la que intenta dirigir. Debe conocerlo todo sobre usted y
sobre la gente ante la que pronunciará la presentación. La principal fuente de
información sobre esta la obtendrá de las personas que le han pedido que
pronuncie la presentación.
CONOCERSE UNO MISMO
Formúlese la pregunta más difícil de todas:
¿Por qué estoy preparando esta presentación?
Para mucha gente, la respuesta es, a menudo:
Porque me lo han pedido.
Las presentaciones suelen caer encima de un ejecutivo incauto tras una dura
ronda en que los compañeros se dedican a pasarse la pelota. Si la bomba de
relojería le cae a usted encima, asegúrese de usar el medio de comunicación
adecuado, de la manera adecuada, con la gente adecuada y en el momento
adecuado.
Los documentos presentados por escrito, y los correos electrónicos, rara vez
resultan tan persuasivos como las presentaciones en vivo. Sin embargo, incluso
36. la tendremos disponible. Pero no hay que confiarse: como el orador posee la
información básica sobre el público, puede creer, erróneamente, que lo sabe
todo.
Las preguntas 8, 9 y 10 son relevantes en todas las situaciones en las que ha
de hablarse en público.
Tras obtener los datos básicos, el siguiente paso consiste en meterse en las
cabezas de los asistentes. Como diría Stephen Covey, «primero busque entender,
y después, que le entiendan».
En este mismo capítulo, más arriba, hemos repasado lo que un público típico
nunca piensa sobre cuestiones como el tiempo, la forma y el contenido.
Sin embargo, le aseguro que todos los asistentes a una presentación piensan en
una combinación de lo siguiente:
• Por favor, cuénteme algo que no sepa.
• Por favor, no me haga perder el tiempo.
• Por favor, proporcióneme algo que me haga la vida más fácil.
Son pocas las personas a las que les gusta verse condenadas al purgatorio del
PowerPoint. No olvide que el público es una entidad de un egoísmo inherente.
Debe tratarlo como trataría a un pesado profesional de esos que asisten a las
fiestas y que no se siente a gusto a menos que se hable de él. Esta es la actitud
universal del público:
Yo ya me he cansado de pensar en mis necesidades. ¿Qué piensa usted de mis necesidades?
El éxito de su presentación depende de hasta qué punto lo que usted quiere
decir coincide con lo que ellos quieren o necesitan oír.
Una presentación exitosa nace de un proceso constante de respuesta a las
preguntas que los asistentes albergan en su mente. Pero aunque, en efecto, hay
que tener siempre presente al público, no hay que dejarse dominar por él.
Después de todo, el orador tiene una misión que cumplir. Lo que le conviene es
responder a sus preguntas imperiosas y, a la vez, conseguir lo que quiere. Para
37. lograrlo, hay que trazar un mapa del viaje en el que queremos embarcar al
público, con un punto de partida muy claro, y con un destino más claro aún.
No todo el mundo opina que ello deba hacerse antes de la presentación. Por
raro que parezca, en algunos libros se recomienda dejar una gran parte de la
investigación… ¡para cuando empecemos a hablar! En ellos sugieren arrancar
formulando preguntas a los asistentes, e incorporar sus respuestas a la
presentación sobre la marcha.
Yo discrepo con vehemencia de ese planteamiento. Iniciar la investigación en
el momento de pronunciar la presentación es un error, porque entonces ya es
demasiado tarde. El público creerá que no se ha molestado en prepararse
adecuadamente, que no es lo bastante importante para usted.
La interacción no sustituye a un contenido bien preparado.
Después de todo, si ha considerado que no merecía la pena prepararlo con
antelación, el público considerará que no merece la pena el esfuerzo de
escucharle. Preparar sobre la marcha es de una descortesía desastrosa.
No debe consentir que el público le domine, pero cierta dosis de «obsesión»
con el público es del todo saludable:
• Un exceso de preparación es posible.
• Un exceso de ensayos es posible.
PREGUNTAS PARA LOS ASISTENTES A LA PRESENTACIÓN
Todas las preguntas que se formulan a continuación están pensadas para ayudarle
a responder una pregunta básica o general:
¿Qué debo darles para obtener lo que quiero de esta presentación?
O, por expresarlo de un modo más emocional:
¿Cuál es el incendio que mi presentación puede servir para apagar (o encender)?
Las preguntas tienen que ver con sentimientos, además de con datos:
38. • ¿Qué le interesa sobre este tema?
• ¿Cuál ha sido la reacción ante el tema en presentaciones anteriores?
• ¿Qué sabe ya sobre el tema de la presentación?
• ¿Qué tiene que saber sobre este tema?
• ¿Se siente bien, mal o indiferente por asistir a esta presentación?
Debe formular estas preguntas incluso si se dirige a un público interno (por
ejemplo, de su propia empresa). Que vea a los asistentes todos los días no
implica que tenga que saber automáticamente cuál es su actitud hacia una
próxima presentación importante.
Toda comunicación es tan buena como su comprensión de las personas con las
que intenta comunicarse. Llámelas, vaya a verlas o, como último recurso,
envíeles correos electrónicos. Se sentirán sorprendidas y halagadas por el
esfuerzo que sin duda está mostrando para ajustar sus palabras a sus necesidades.
La ropa a medida siempre sienta mejor que la fabricada en serie.
Cuando el número de asistentes sea mayor, tal vez deba esforzarse más para
conseguir los números de teléfono y las direcciones de correo electrónico de una
proporción significativa de asistentes. No le estoy pidiendo lo imposible: si los
asistentes van a ser quinientos, una proporción significativa equivaldrá a diez
personas. Pero si van a ser solo cinco, debería intentar ponerse en contacto con
todos.
Cuando lo haga, formúleles las cinco preguntas clave que he identificado
arriba. Las respuestas le permitirán crear unos contenidos atractivos, pues
resultarán relevantes para esas personas en concreto. Intente obtener la
información a partir de conversaciones presenciales, y no pidiéndoles,
meramente, que rellenen unos formularios online. Esta será más viva y tendrá
más valor que si se la proporciona alguien que, simplemente, la teclea en un
ordenador y se la envía.
Aun así, si está preparando un tema para un público numeroso, tal vez estaría
bien que establiera un contacto breve por internet con tantos asistentes como sea
40. que ha mantenido con ellos. Y no tardará en ganarse fama de ser alguien que se
preocupa por las necesidades del público… y si una proporción significativa de
este percibe que usted se preocupa por lo que el público quiere, ese público será
mucho más comprensivo con lo que quiere usted… incluso antes de que inicie la
presentación.
En ocasiones, tal vez le parezca que con su análisis del público ha tenido casi
un éxito excesivo, pues descubre que muchos miembros del auditorio tienen
intereses muy distintos. Entonces puede resultarle difícil decidirse sobre un
«punto de partida» que sea un reflejo fiel de esa amalgama de puntos de vista.
En esas circunstancias, hay que buscar los máximos comunes denominadores, es
decir, los temas más distintivos y sofisticados que la mayoría del público
coincide en considerar los más importantes.
He usado deliberadamente el término «mayoría» porque es improbable que
existan muchas cuestiones sobre las que todo el mundo coincida plenamente.
Como consecuencia de ello, ninguna presentación puede satisfacer a todo el
mundo siempre. Son pocos los países en los que los discursos dirigidos a
auditorios multitudinarios son recibidos con muestras de aprobación universales,
y en algunos de ellos no es recomendable ser el primero en sentarse tras una
larga ovación de la gente puesta en pie, animada a hacerlo por los kalashnikov.
CLARIFICAR LAS POSICIONES
Sus conocimientos recién adquiridos serán el trampolín que le llevará al proceso
de escritura. La información obtenida a partir del análisis del público le
proporciona el punto de partida, es decir, el punto en el que el público se
encuentra al principio de su presentación: este tiene en cuenta lo que los
asistentes creen, saben y sienten sobre su tema antes de que usted haya tenido
ocasión de influir en ellos. Debe incluir su sensación instintiva además de sus
conocimientos concretos.
Debería ser capaz de expresar en palabras ese punto de partida, por ejemplo,
así:
41. Antes de dar inicio a la presentación, el público ya sabrá algo sobre mí y mi empresa. Sin duda está
interesado en mi producto, pero ignora los resultados que hemos alcanzado con nuestros clientes más
recientes.
Sométase a la disciplina de poner por escrito el punto de partida. Ello le
obligará a aclarar exactamente dónde se encuentra el público.
Durante la presentación, su objetivo será llegar a su auditorio desde el punto
de partida hasta el punto de llegada. El punto de llegada es el estado mental que
quiere que el público alcance al final de la presentación, habiendo considerado
todas las circunstancias. También en este caso debería ser capaz de definir el
punto de llegada con una frase:
Al final de mi presentación quiero que el público quede tan impresionado con nuestro software que
esté interesado en saber si es compatible con el que tiene en la actualidad.
El punto de llegada debería ser un pensamiento concreto. Debe saber
exactamente dónde quiere que se dirija el público antes de intentar llevarlo hasta
allí. No le interesa que los asistentes a la presentación piensen: «Sí, esto es
bastante interesante, pero no sé adónde va con todo eso en realidad».
Una vez haya decidido cuál puede ser su punto de llegada, sométalo a una
prueba formulándose las siguientes preguntas:
• ¿Está seguro/a de que el salto mental que hace falta dar entre el punto de
partida y el punto de llegada no es demasiado grande?
• ¿Está seguro/a de que el público se encuentra en una posición que le
permitirá emprender la acción que le proponga?
• ¿Está seguro/a de que se trata del momento adecuado para transmitir esa
información?
• ¿Está seguro/a de que no les está pidiendo que absorban demasiada
información en el tiempo de que disponen? Tenga en cuenta de que si el trasero
se cansa de estar sentado, la mente deja de procesar la información.
Soy consciente de que la gran cantidad de preguntas que le pido que se
42. formule puede disuadirle de emprender el análisis del público. También me doy
cuenta de que, con frecuencia, no dispondrá de tiempo para plantearlas todas.
Por eso, las acciones que incluyo abajo incorporan solo las preguntas cuyas
respuestas no puede ignorar. Concentran todos los temas que podrían surgir si se
formulara el resto de las preguntas que aparecen repartidas por todo el capítulo.
Úselas como análisis en bruto, de urgencia, cuando no tenga tiempo de hacer las
cosas despacio y bien.
Si recurre al planteamiento que se expone en el siguiente capítulo, habrá
avanzado un buen trecho para romper las cadenas impuestas por la página en
blanco del ordenador que tiene delante, y será más probable que logre generar el
impacto vigoroso que necesita.
Si, cuando termine de hablar, el público ha pasado del punto de partida al
punto de llegada que usted deseaba, entonces la presentación habrá sido un éxito.
El capítulo siguiente trata sobre el mecanismo al que puede recurrir,
exactamente, para que lo logre.
Acciones
1. Pregúntese de qué quiere convencer a su público.
2. Decida qué «resultado definitivo» persigue.
3. Investigue a su público, usando las siguientes preguntas como pautas
mínimas:
• ¿Quiénes son? Identifique a los individuos y las categorías de individuos
presentes.
• ¿Por qué están juntos en la misma sala? Asegúrese de averiguar si
están allí sobre todo para escucharle a usted o por otra razón totalmente
distinta.
• ¿Qué quieren oír? Tal vez no lo hayan averiguado, pero si lo han hecho,
usted debería hacer el esfuerzo de descubrir de qué se trata.
• ¿Qué necesitan oír? Puede tratarse de algo totalmente distinto de lo que
45. cosa pensada para concentrar las palabras más importantes de una presentación
debe definirse con precisión e ir muy bien dirigida. Solo entonces puede
constituir una manera eficaz de lograr que el auditorio absorba y aprecie lo que
se le dice, y que actúe en consecuencia.
El público, hoy
En la actualidad somos bombardeados con mucha más información que hace
diez años, e incluso que hace cinco. Pero nuestra capacidad de asimilación no ha
aumentado al mismo ritmo. Intentamos filtrar lo que de verdad necesitamos,
pero ese proceso de filtrado no es fácil. Las agencias de publicidad se
aprovechan de esa limitación. Trabajan con empeño por plasmar la esencia de
sus actividades en unas pocas palabras con garra:
• «CNN: Vive la Noticia.»
• «Federal Express le trae el mundo a tiempo.»
• «Para su bienestar, Cook Electric.»
• «En BA Club World, más camas, más destinos, más frecuencias.»
Estas palabras actúan como instantáneas de la empresa o el producto en
cuestión. Son meramente un aperitivo, interesantes en sí mismas, pero que nos
dejan con ganas de más.
Todas ellas son ejemplos de lo que yo llamo «macrodeclaración».
Una macrodeclaración es una secuencia de palabras que captura rápida y
poderosamente la esencia de lo que queremos que el público recuerde.
Una macrodeclaración debería ser breve, instantánea y memorizable. Pero no
hace falta el presupuesto de Saatchi and Saatchi para crear una. En una ocasión,
en el escaparate de una pequeña tienda de delicatessen de Manchester leí lo
siguiente:
Churchill's Sandwiches: haga del almuerzo su mejor hora.
46. Todos esos ejemplos comparten una característica que es, a la vez, su mayor
fortaleza y su mayor debilidad: se crean para que lleguen a todo el mundo, y no a
un grupo específico de personas.
Las macrodeclaraciones suelen estar pensadas para ser leídas, más que para
ser pronunciadas. No están hechas a medida. Están diseñadas para captar la
atención de un máximo número de personas, pero solo durante unos breves
instantes. No están hechas para hacer que la gente piense cuidadosamente sobre
esa organización o ese producto particulares. Se presupone que el efecto será
superficial. Se presupone que son más un fogonazo que un foco.
Las macrodeclaraciones se han usado profusamente en el mundo de las
presentaciones políticas en Gran Bretaña. En 1979, el Partido Conservador basó
su campaña a las elecciones generales en la siguiente macrodeclaración inspirada
en Saatchi and Saatchi: «El Partido Laborista no funciona» (en su versión
original inglesa: «Labour isn't working»; donde se jugaba con los conceptos de
«trabajo» y «desempleo»). La macrodeclaración se veía reforzada por la
oportuna imagen de una cola ante una oficina de empleo. Se trató de un ejercicio
muy exitoso de persuasión superficial de masas.
En las elecciones de 2010, los Tories recurrieron a dos macrodeclaraciones
distintas: «Vota por el cambio» y «Estamos todos juntos en esto». Estas dos
afirmaciones no poseían la elegante concisión de la macrodeclaración de 1979.
Estoy seguro de que su vaga debilidad intrínseca fue uno de los factores
principales que llevaron al Partido Conservador a no retener la mayoría absoluta.
Con todo, para capturar una presentación viva, hablada, hay que ir mucho más
lejos. En este caso, la declaración debe estimular al público y llevarlo a
considerar el tema con mucha mayor profundidad. La única manera de lograrlo
es afinar esa sintetización, adaptarla al público concreto.
Al hacerlo, se convierte en lo que denomino «microdeclaración».
Crear una microdeclaración
47. Una «microdeclaración» es una secuencia de palabras que captura rápida y
poderosamente la esencia de nuestra presentación de un modo adaptado
específicamente a las necesidades de un público específico en un momento
específico.
La microdeclaración es básica para el éxito de toda la presentación. Es el
catalizador en el proceso, cuidadosamente coordinado, que se encarga de llevar
al público desde el punto de partida hasta el punto de llegada deseado por el
orador «a puño limpio».
Los dos conceptos, el de punto de llegada y el de microdeclaración, están
estrechamente relacionados. Uno está pensado para llevar al público hasta el
otro. La manera más fácil de comprender esta afirmación es pensar en ellos
como conectados por la palabra.
Al público se le convencerá para que adopte el enfoque de su punto de llegada
deseado a través de la información y los conceptos contenidos en la
microdeclaración.
La microdeclaración es la esencia destilada, el diamante en bruto que encierra
el núcleo de la presentación. Es lo que usted diría si solo dispusiera de diez
segundos para decirlo. Es lo que quiere que el público recuerde sobre todo lo
demás. De hecho, si el público no recordara nada más que su microdeclaración,
habría conseguido mucho más que la mayoría de los oradores.
Una microdeclaración afilada y definida es lo que, de hecho, impide que una
presentación sea una fuente de luz tenue y difusa y se convierta en un penetrante
rayo láser.
Una microdeclaración clara resulta particularmente importante cuando las
ideas se lanzan desde lo alto de una empresa o una organización. No conviene
que esas ideas se diluyan. La creación de una microdeclaración breve, relevante
y memorable lo evita. Los beneficios deberían estar implícitos en la
microdeclaración. Piense en el resultado que quiere imaginando que yo me
llevara aparte a uno de los asistentes a su presentación y le preguntara: «¿Puede
decirme ahora mismo qué es lo más importante de todo lo que el orador
48. intentaba expresar?». La respuesta que quiere que ese asistente sea capaz de
proporcionar contiene las palabras exactas de la microdeclaración.
Una microdeclaración posee seis características esenciales:
1. Debería ser creada específicamente solo para un público.
2. El público ha de percibirla como crucial.
3. Debería estimular el pensamiento del público.
4. Debería caber en una sola frase.
5. Debería ser lo bastante simple para memorizarse.
6. Debería contener en sí misma su propia justificación.
Constituye todo un reto meter todas esas características en una sola frase. Por
ello, crear una microdeclaración es la parte de la preparación de contenido que
lleva más tiempo. Pero ese tiempo invertido merece la pena. Si no cuenta con
una microdeclaración clara y fácilmente memorizable, no conseguirá que su
presentación sea clara ni fácilmente memorizable.
Crear materiales a partir de una microdeclaración
Imaginemos que usted es un ejecutivo de ventas de una empresa que fabrica
equipamientos para el golf. Tiene que dirigirse a dos públicos distintos. El
primero es un grupo de propietarios de tiendas de golf que, cómo no, quieren
ganar dinero vendiendo equipos a sus clientes. El segundo es un grupo de
golfistas que son los consumidores finales de esos equipos. Ambas
presentaciones tienen puntos de partida y de llegada similares.
Punto de partida: antes de que se inicie la presentación, el público sabe muy
poco sobre el producto, más allá de algunos rumores vagos, positivos; pero está
interesado en conocer más.
Punto de llegada: el público sentirá que Lazerforce es una gama de palos de
golf que satisface sus necesidades.
Pero cada uno de los grupos tiene preocupaciones distintas. Ello implica que
50. La segunda microdeclaración, dedicada a los golfistas, aborda temas que
importan a cualquier persona que practique el deporte:
Mayor distancia de lanzamiento posible
• ¿A qué distancia lanzan?
• ¿Lanzan más lejos que los palos que ya tengo?
• ¿Pueden usarlos eficazmente personas de mi nivel?
• ¿Quién dice que son tan buenos?
• ¿Cómo logran funcionar tan bien?
En línea recta
• ¿A qué tipo de pruebas han sido sometidos?
• ¿Es eso cierto incluso para alguien que juega tan mal como yo?
• ¿Puedo solicitar una demostración?
Precio más competitivo
• ¿Cuánto cuestan?
• ¿En qué difieren de la competencia?
• ¿Merecen la pena?
Las presentaciones deberían contener las respuestas a estas preguntas. Así, la
microdeclaración constituye el foco del que parte el proceso de preparación.
Todo debe surgir de ella.
Tiene que usar la microdeclaración para disciplinarte a sí mismo. Esta debe
convertirse en los cimientos sobre los que construya su presentación.
A medida que vaya creando sus contenidos, se planteará usar o descartar
materiales, que tal vez acabe incluyendo o excluyendo de su presentación final.
Entre ellos pueden figurar estadísticas, hechos, citas, anécdotas, chistes y
muchas otras cosas. Todo, en las presentaciones, debe poder vincularse a la
microdeclaración. Cada vez que se le ocurra un posible contenido, piense:
¿Me sirve para convencer al público del valor de mi microdeclaración?
51. Si no le sirve para ello, descártelo. En el capítulo siguiente le proporcionaré
más detalles para que use las microdeclaraciones como motores del proceso de
redacción.
A continuación reproduzco una microdeclaración que Dan Bond (mi socio en
Straight Talking) creó para el director ejecutivo de un proveedor multinacional
de telecomunicaciones, que debía hablar ante sus empleados europeos:
Para expandirnos en Europa debemos convencer a nuestros clientes de que somos capaces de
responder a sus necesidades las veinticuatro horas del día.
Usó el verbo «convencer», y no «asegurar», porque tanto para él como para
sus superiores estaba claro que hacía falta una importante campaña de
persuasión. Es posible crear una microdeclaración que sirva para vender un
producto y, además, muestre cierta visión de futuro. En el ejemplo siguiente, el
director de marketing de una compañía de seguros internacional se aseguró de
que su público, perteneciente a su empresa, fuera consciente de las implicaciones
profundas de hacer bien su trabajo:
Tenemos el deber de animar a los consumidores a comprar productos de protección y de disuadirlos
de que, simplemente, ignoren la cuestión.
Uno de nuestros clientes es el presidente de la Asociación de Fomento
Empresarial de su país. Para el discurso que debía pronunciar durante la cena
anual de su asociación, necesitaba una microdeclaración que no solo capturara la
urgencia de la situación en su industria, sino que también fuera lo bastante
simple para que los asistentes la recordaran (tras beberse una botella de vino) y
pudieran reproducirla ante sus colegas al día siguiente.
Esto fue lo de dijo:
A pesar de las reformas impopulares, si queremos incrementar nuestra cuota de mercado, debemos
ayudar al gobierno a llevar a cabo una importante campaña de marketing internacional.
Esta microdeclaración era directa sin resultar ofensiva para ninguno de los
políticos presentes.
52. Aunque, si quiere sonar ofensivo, también puedo proponerle algo. En un
tribunal de justicia, las microdeclaraciones no deben ser sutiles… Después de
todo, han de ser comprendidas por jueces y miembros del jurado. Yo he usado la
siguiente con éxito:
Mi cliente no pudo cometer este delito porque resulta evidente que tiene la inteligencia de un kebab.
La creación de una microdeclaración eficaz tiene que ser un tormento. Ha de
resultar tan fácil como tragarse un melón. Su primer intento rara vez será el que
acabe usando en la presentación final. Todas y cada una de las palabras de la
microdeclaración han de meditarse mucho, porque juntas constituyen el legado
que dejará a su público. Trátela como la preciosa joya en que desea que se
convierta.
Soy consciente de que podrían acusarme de apología del masoquismo en la
preparación. Bien, en mi defensa puedo ofrecerle cierto consuelo: cuando
finalmente encuentre la microdeclaración correcta, lo sabrá al instante. Es como
el amor a primera vista. Casi todos los posibles compradores de casas saben que
han encontrado la vivienda que buscan desde el momento en que atraviesan el
umbral. La microdeclaración correcta tendrá el mismo efecto sobre usted.
El proceso mental que hace falta para llegar a la microdeclaración varía según
cada individuo. Conozco a personas tan concisas y seguras en su día a día que el
uso de microdeclaraciones, simplemente, refleja su manera de comunicarse. En
el otro extremo del espectro están los que hablan por los codos y que, cuando
intentan crear una microdeclaración, es como si Tolstói en persona se lo dictara.
Sea cual sea su marco mental de partida, lo mejor suele ser moverse en una
combinación de preguntas estructuradas e ideas nacidas de la inspiración del
momento, intuiciones, elementos sacados de la manga. El proceso implica
hacerse a sí mismo, y tal vez también a algunos compañeros de trabajo en los
que usted confíe, una serie de preguntas para la creación de microdeclaraciones:
1. ¿Qué es lo más llamativo sobre la información que quiero transmitir?
54. microdeclaraciones. Su discurso tras la victoria de 2008 alumbró el que tal vez
sea el eslogan político más citado del milenio, hasta la fecha: «Yes we can» (en
castellano: «Sí, podemos»).
Uso deliberadamente el término «eslogan», y no «microdeclaración», por lo
simple de su naturaleza. De hecho, podría decirse que se trata de una
macrodeclaración, porque estaba pensada para atraer a todo el país, y no solo al
millón de personas que, aproximadamente, se congregaban ante él. Era una frase
que Obama intentaba conseguir que el público coreara… empeño en el que solo
triunfó a medias. Las llamadas y respuestas de ese tipo no suelen prender más
allá de las iglesias evangelistas.
El otro problema, además de su simplicidad, ha sido la facilidad con la que
puede parodiarse, cosa que han hecho, por ejemplo, los humoristas republicanos,
formulando la pregunta: «¿Puede crear un Plan Sanitario asumible? No, no
puede».
Más perturbador resulta que la frase fuera tomada de un personaje de la
comedia de situación Glee, que iniciaba una campaña pidiendo el regreso de los
castigos corporales en la escuela con la frase: «Yes we cane» (se trata de un
juego de palabras en el que cane significa «castigar con una vara»).
Por otra parte, Obama asumió un enfoque totalmente distinto durante el
discurso inaugural de su presidencia, más comedido y propio de un hombre de
Estado, en consonancia con la ocasión y con los problemas a los que se
enfrentaba su país. La frase que se acercaba más a una microdeclaración fue:
Es hora de levantarse del suelo, sacudirse el polvo e iniciar la labor de poner en pie al país una vez
más.
Nadie coreará esta frase dentro de diez años. No posee la accesibilidad simple
(tal vez simplista) del «Yes we can». Insisto en que, dado que el público
internacional era tan inmenso, podría definirse como macrodeclaración. Pero se
trataba sin duda de un resumen eficaz de lo que quería que su público recordara,
y sobre lo que actuara, en aquel momento concreto. Y, por tanto, tuvo éxito
55. como microdeclaración. Más importante aún: la mayoría de los medios de
comunicación lo escogieron como la frase que representaba su actitud madura
ante la ingente tarea que tenía encomendada.
Poner a prueba la declaración
No debe fiarse solo de su instinto. Puede poner a prueba su microdeclaración
para comprobar que sea la adecuada, y para ello debe asegurarse de que le lleve
a responder afirmativamente a las preguntas para verificar la microdeclaración,
algunas de las cuales, deliberadamente, repiten conceptos surgidos ya en las
preguntas de creación:
• ¿Se recuerda con facilidad la microdeclaración?
• ¿Aborda el tema candente?
• ¿Es lo bastante directa para atrapar al público?
• ¿La verá el público como algo tan valioso que querrá compartirlo con otras
personas?
• Si el público recordara su microdeclaración y pasara a la acción a partir de
ella, ¿lo consideraría un resultado satisfactorio?
Como digo, todas las preguntas han de responderse con un sonoro «SÍ». Solo
cuando haya dado con la microdeclaración adecuada podrá crear una
presentación atractiva.
Límites de tiempo
Cuando introduzco por primera vez el concepto de microdeclaración a algún
cliente, este se pelea con él durante un tiempo, hasta que, tras haberlo puesto en
práctica varias veces, acaba abrazándolo. Pero, por lo general, el cliente me
desafía en los siguientes términos:
La mayoría de mis presentaciones no pueden durar menos de treinta minutos, porque tengo una gran
57. La microdeclaración de la segunda presentación se centra en el futuro, y no en
el pasado:
La única manera de aumentar nuestros niveles de producción y mantener la calidad es repartir el
proceso en fábricas distintas.
Un discurso político de una hora de duración puede prestarse a varias
microdeclaraciones. David Cameron no utiliza por el momento el método A
puño limpio, pero conceptos similares a las microdeclaraciones salpican sus
alocuciones. El importante discurso que pronunció en 2009 durante el Congreso
del Partido Conservador fue más memorable por su tono que por su contenido.
Pero hubo una microdeclaración llamativa, muy típica de Cameron, que iluminó
la parte central de su discurso:
El Partido Conservador es el único partido que puede combatir eficazmente la pobreza en este país.
La frase suscitó el aplauso inmediato de un público puesto en pie, y fue el
centro de atención de los medios de comunicación durante los dos días
posteriores.
Fíjese de nuevo en las preguntas para verificar la microdeclaración, y verá lo
bien que Cameron se ajustaba a mis criterios. El legado resultaba, sin duda,
llamativo y fácil de recordar, abordaba una cuestión fundamental y suscitaba
preguntas duras (¿cómo podemos permitirnos hacerlo?).
Sin duda, Cameron quería que el público se entusiasmara con un programa
conservador radicalmente nuevo, por lo que probablemente lo acercó bastante
hasta el punto de llegada que él deseaba. Pero cuando llegamos a la última de las
preguntas para verificar la microdeclaración («si el público recordara su
microdeclaración y pasara a la acción a partir de ella, ¿lo consideraría un
resultado satisfactorio?»), vemos que la microdeclaración solo ha tenido éxito en
parte. Existen muchas otras cuestiones en el discurso que Cameron también
quería que el público asumiera y pusiera en práctica. Aun así, esa
microdeclaración concreta sí funcionó extraordinariamente bien, siempre y
58. cuando se entienda como la microdeclaración de esa subsección concreta del
discurso.
DIFERENCIACIÓN POR SECCIONES
No hay duda de que no se debe pasar por el tormento del análisis del público
cada vez que se quiera crear una microdeclaración para las subsecciones de una
presentación larga: el público es un factor constante. Pero el punto de llegada de
cada sección sí deberá ser calculado. Por ejemplo:
• Al final de la subpresentación 1, quiero que el público admita que
necesitamos contratar a más personal para la sucursal de Bristol.
• Al final de la subpresentación 2, quiero que el público perciba que el equipo
de ventas de la sucursal de Birmingham ha hecho un trabajo extraordinario, y
que debería recibir una paga extraordinaria.
Y así sucesivamente. Hacen falta dos microdeclaraciones distintas para llevar
al público a dos puntos de llegada distintos.
Adaptabilidad al concepto
Las microdeclaraciones funcionan en una gran variedad de situaciones.
Cuando yo preparaba el discurso que iba a pronunciar en el funeral de mi
madre, mi punto de llegada deseado era que el público la recordara entre sonrisas
y lágrimas. Casi al principio, incluí la siguiente microdeclaración:
De una cosa estoy seguro: ella querría que la recordáramos como una escocesa orgullosa de serlo
pero, más aún, como una madre cariñosa y orgullosa.
También fueron esas palabras las que me disciplinaron y me guiaron durante
todo el proceso de escritura, en plena tormenta emocional. Me ayudaron a
centrarme en las anécdotas.
Yo conocía detalles de sus primeros años en Glasgow, así como de cuando se
