DISEÑO DE ESTRATEGIAS EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE.pdf

D I S E Ñ O D E
E S T R A T E G I A S E N
M O M E N T O S D E
I N C E R T I D U M B R E

01. Impacto del objetivo y/o problema
02. Modelo de ajuste del entorno interno en momentos de incertidumbre
03. Modelo de estrategias de Dirección en momentos de incertidumbre
04.
Reformar y crear el ambiente de ajuste a la estrategia para el éxito
competitivo
C O N T E N I D O

I N T R O D U C C I Ó N
En ciertos escenarios en las que una organización necesita determinar
sus estrategias a mediano y largo plazo, estas se ven afectadas por
contextos inciertos, es decir, que las técnicas y análisis que funcionan
bien en condiciones de certidumbre ya no son efectivas a la hora de
generar decisiones estratégicas
Ante estas situaciones, surgen los escenarios estrategicos alternativos,

5 . 1 . 1 I M P A C T O D E L O B J E T I V O
Y / O P R O B L E M A
Ante el marco estratégico alternativo, aumenta el grado de participación del
empleado de niveles medios y bajos en las decisiones importantes de la
organización, ya que estan en diario contacto con proveedores, consumidores,
clientes, por lo tanto, puede observar más de cerca una realidad que en muchos
casos la alta dirección solo observa a través de cúmulos de datos estadísticos que
proveen los indicadores de gestión.
Una vez tomada la decisión en cuanto a la estrategia a seguir, es importante tomar
las acciones correctas orientadas a la transmisión y puesta en marcha exitosa de la
misma por parte de la organización. Los lineamientos derivados de la estrategia
tendrán mucha más aceptación si son el resultado de un proceso de debate y de
participación de todos los elementos que componen la organización.
1 . -
2 . -

5 . 1 . 1 I M P A C T O D E L O B J E T I V O
Y / O P R O B L E M A
La implementación exitosa dependerá en gran parte de la alta gerencia, quien
deberá delinear claramente los objetivos generales, específicos, políticas
necesarias para el logro del objetivo estratégico, si esto se da correctamente
los encargados de las unidades medias y operativas podrán estructurar sus
planes de acción a corto plazo en los que la organización se apoyara para
llegar al objetivo fundamental.
3 . -

5 . 1 . 2 . M O D E L O D E A J U S T E
D E L E N T O R N O I N T E R N O E N
M O M E N T O S D E
I N C E R T I D U M B R E .

5 . 1 . 2 . M O D E L O D E A J U S T E D E L E N T O R N O
I N T E R N O E N M O M E N T O S D E I N C E R T I D U M B R E .
Se dice que hay incertidumbre cuando la toma de decisiones
se ve obstaculizada por información deficiente, la falta de
control ante la situación, y la variabilidad del problema. Se
pueden planear distintas soluciones, sin embargo no se
puede asignar probabilidad a los resulados que arrojen.
A M B I E N T E D E I N C E R T I D U M B R E

5 . 1 . 2 .
Estructurada:
No se sabe qué puede ocurrir
entre diferentes opciones, pero
sí se conoce que puede ocurrir
entre varias posibilidades.
T I P O S D E I N C E R T I D U M B R E
No estructurada:
No se sabe qué puede ocurrir
ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir, se
desconoce totalmente lo que
puede ocurrir en un caso
determinado en la vida.

5 . 1 . 3 . M O D E L O D E
A J U S T E D E L E N T O R N O
E X T E R N O
Para que la estrategia de la empresa sea exitosa , debe estar
en continua evolución con el fin de adaptarse a los cambios
que constantemente se producen, lo que permite construir
continuamente nuevas capacidades y abandonar las rutinas
que no tiene éxito. Esto permite dar respuesta rápida antes
las nuevas necesidades.

Según Andrew Grove, Punto de inflexión estratégico es el momento en el
que la empresa debe estar dispuesta a hacer un cambio estratégico
importante y atrevido, ya sea un cambio incremental o radical.
El ajuste estratégico se trata de equilibrar y maximizar dos etapas diferentes
donde, por un lado, se busque la eficiencia o explotación de los recursos y
capacidades actuales y donde, por otro lado, se pretende avanzar con la
exploración de las nuevas capacidades y recursos que demanda el entorno.
Por otro lado, hoy en día son muchos los autores que piensan que la
adaptación a los cambios externos no es una forma adecuada de competir
en el entorno actual. Entienden, por el contrario, que la mejor manera de
adquirir ventaja competitiva no está en la adaptación sino en la redefinición
tanto de la empresa como de su entorno sectorial, en definitiva, en
“anticiparse al futuro”
A J U S T E E S T R A T E G I C O

5 . 1 . 4 . M O D E L O D E
E S T R A T E G I A S D E
D I R E C C I Ó N E N M O M E N T O S
D E I N C E R T I D U M B R E
Pa

Cuando estalló la crisis del petróleo en 1973, se evidenció la necesidad
de contemplar interacciones entre estrategia y organización para
implantar la estrategia.
Como resultado, se borró la palabra “planificación” y empezó a
hablarse de “dirección estratégica” para subrayar dos necesidades:
por un lado, se pretendía solventar la interacción entre organización y
estrategia, y por otro, se añadía movimiento contemplando la
estrategia como un “proceso” dinámico que convertiría el forcejeo
entre estrategia y organización en algo fluido capaz de empujar a la
organización y a las personas a reinventarse constantemente. La
volatilidad continuó creciendo y fue entonces cuando llegó el
pensamiento estratégico, por lo que la gente ahora ponía menos
énfasis en los planes y más en los objetivos y resultados.

Entre las matrices que han sobrevivido están, la matriz de Anssoff
ampliada, la de McKinsey y GE (atracción del sector/ventajas competitivas
del negocio), y la matriz DAFO, siempre que no se limiten a la mera
enumeración de factores internos y externos, sino que se ponderen y
evalúen la implicación de cada uno de ellos.
En cuanto a la fijación de los objetivos y forma de lograrlos, son
perfectamente válidos Odiorne, Morrison, Mali y manuales de aplicación de
GE... con el nombre de dirección por objetivos, lo cual, junto con la práctica
del presupuesto base cero “montado”.
La palabra libertad en una empresa es imprescindible para enfrentarse a la
inseguridad derivada de no saber qué pensar (duda), no saber qué creer
(incertidumbre) y no saber qué hacer (irresolución o indecisión), pues
Enseñar/dirigir por medio de la motivación es acostumbrar a las personas a
responder sólo si hay motivaciones, de modo que aprenden a funcionar sin
motor propio, con pilas que hay que ir recargando.

5 . 1 . 5 . R E F O R M A R Y C R E A R
E L A M B I E N T E D E A J U S T E A
L A E S T R A T E G I A P A R A E L
É X I T O C O M P E T I T I V O .
Las organizaciones deben revisar y ajustar sus
estrategias para competir en forma satisfactoria, así
como para aprovechar las oportunidades o evitar las
amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso, ir un
paso más allá al buscar cómo dar lugar a un futuro
deseado y crear formas innovadoras de acción.

C U L T U R A C O R P O R A T I V A
Se refleja en los valores y principios que los altos directivos adoptan,
en los estándares éticos que promueven, en las políticas que
implementan, en el enfoque de trabajo, en las tradiciones arraigadas
en la empresa, en las actitudes y emociones de los empleados, en
las narrativas compartidas, en las influencias de los colegas, en las
políticas organizacionales y en el ambiente laboral que define la
cultura corporativa.
Una cultura que inyecta energía a todas las personas de la compañía
para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia
contribuye de manera importante al poder y la eficacia de la
ejecución de la estrategia.

R A S G O S Y C A R A C T E R Í S T I C A S D E C O M P A Ñ Í A S
C O N U N A C U L T U R A S Ó L I D A
Los valores y creencias más comunes que moldean la cultura incluyen:
La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio.
La creencia de ser los mejores
La creencia en la superioridad de la calidad y el servicio.
La creencia en la importancia de la gente como individuos y al fe en su
capacidad de hacer una contribución poderosa y positiva.
La creencia en la importancia de los detalles de ejecución, en todo lo
que se requiere para hacer bien el trabajo.
La creencia de que los clientes deben ser lo primero.
La creencia en inspirar a las personas sin importar su capacidad.
La creencia en la importancia de la informalidad para aumentar la
comunicación.
El reconocimiento de que el crecimiento y los beneficios son esenciales
para el bienestar de una compañía.

E S T A B L E C I M I E N T O D E N O R M A S
Y V A L O R E S É T I C O S
Los valores firmes y las altas normas de ética nutren la cultura
corporativa de manera muy positiva, ya que constituyen la piedra
angular para la creación de la cultura.
La implantación de los valores y del código de ética incluye varias
acciones:
Incorporar la declaración de valores y el código de ética en la
capacitación de los empleados y en los programas educativos.
Enfatizar los valores y la ética en el proceso de contratación
para filtrar candidatos incompatibles.
Comunicar los valores y los códigos de ética a todos los
empleados, y explicar los procedimientos para su cumplimiento.
La participación y vigilancia de la gerencia.
Fuerte respaldo del director general.
Adoctrinamiento oral.

D E S A R R O L L O D E L A C U L T U R A
O R I E N T A D A A L O S R E S U L T A D O S .
Una organización con espíritu de resultados hace énfasis en el logro
y la excelencia.
Estas organizaciones tratan a sus empleados con dignidad y
respeto, los capacitan con cuidado, los alientan a que usen su
iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo. Para crear una
cultura de la organización orientada a los resultados, una compañía
debe convertir en campeona a la gente que logra resultados
excelentes.
Una compañía que trata bien a sus empleados obtiene los
beneficios de un mayor trabajo de equipo, un buen estado de
ánimo y mayor lealtad a los empleados.

D I R E C C I Ó N P O R M E D I O D E L A
P R E S E N C I A C O N T I N U A ( D P C )
Los canales regulares incluyen platicar con subordinados clave,
leer informes escritos y los últimos resultados operativos,
obtener retroalimentación de los clientes, recibir información
por medios secretos, escuchar a empleados ordinarios y
observar directamente la situación.
Realizar la DPC es que resulta vital que la gente se encuentre
informada de lo que sucede en la compañía, en especial de los
aspectos que son importantes para ellos.

C Ó M O M A N T E N E R S E N S I B L E E
I N N O V A D O R A L A O R G A N I Z A C I Ó N I N T E R N A
El liderazgo estratégico en todos los niveles, y la motivación para que haya
un espíritu empresarial u oportunista permite una continua adaptación a las
condiciones cambiantes.
Para desarrollar campeones dentro de una organización, los gerentes
estratégicos deben:
Fomentar la expresión de ideas, la creatividad y la iniciativa tanto a nivel
individual como grupal.
1.
Permitir el espíritu rebelde del campeón y proporcionarle el espacio
necesario para trabajar.
2.
Estimular la imaginación y la exploración en diversas direcciones.
3.
Promover múltiples intentos y tolerar errores y fracasos.
4.
Utilizar diferentes formas de apoyo organizacional, como equipos de
innovación y competencias internas.
5.
Garantizar recompensas significativas y visibles para los campeones
exitosos, y alentar a aquellos que no logran éxito a seguir intentándolo.
6.

C Ó M O E N F R E N T A R S E A L O S A S P E C T O S
P O L Í T I C O S I N T E R N O S
Por lo general, las consideraciones políticas internas afectan la
estructura de la organización, las decisiones del personal y las
asignaciones presupuestarias.
Las consideraciones políticas y la formación de alianza entre
individuos y grupos son partes integrales en la creación del apoyo
al nivel de la organización para el plan estratégico y en la obtención
del consenso sobre la forma de implantarlo.

R E F U E R Z O D E L A C O N D U C T A É T I C A
Hay varias cosas que pueden hacer los gerentes para ejercer el
liderazgo ético:
Deben dar un excelente ejemplo ético con su propia conducta y
establecer una tradición de integridad.
Se tiene que educar a los gerentes y empleados para que sepan qué
es ético y qué es ético y qué no lo es; quizá sea necesario implantar
programas de capacitación ética e identificar y discutir las áreas
grises.
La alta gerencia debe mencionar con claridad el código ético de la
compañía y tomar una actitud firme en relación con los problemas
éticos.
La alta gerencia debe estar preparada para cuando se deba quitar a
personas de puestos clave o prescindir de ellas cuando sean
culpables de una violación.

C O N D U C C I Ó N D E L P R O C E S O D E
A J U S T E S C O R R E C T I V O S
Se deben hacer ajustes correctivos en el enfoque de la compañía hacia la
implementación de la estrategia conforme sea necesario.
El enfoque incluye:
Ser flexibles y mantener varias opciones abiertas.
Hacer muchas preguntas.
Obtener informaciones detalladas de especialistas.
•Alentar a los subordinados para que participen en el desarrollo de
alternativas y propongan soluciones.
Observar las reacciones de muchas personas frente a las soluciones
propuestas para probar su potencial y su aceptación política.
Tratar de crear el compromiso con una respuesta mediante el
movimiento gradual hacia una solución de consenso.

C O N D U C C I Ó N D E L P R O C E S O D E
A J U S T E S C O R R E C T I V O S
El proceso que siguen los líderes para decidir sobre las
acciones de ajuste es básicamente el mismo para los
cambios proactivos que para los reactivos; detectan las
necesidades, reúnen información, examinan los pros y
los contras, prueban las propuestas, generan soluciones
parciales, habilitan a campeones. El proceso es iterativo
y requiere muchas vueltas y cambios para afinarlo y
ajustarlo en una continua evolución.

R E F E R E N C I A S
Botín González, José Antonio. (2003) Los Procesos de Dirección en la Empresa. Editorial: Fundación Gómez
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Carron Maroto, Juan. Estrategia de la Vision a la Accion Editorial: ESIC.
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http://ww.libronauta.com/QU_Direccion.asp
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¡ M U C H A S
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