1. CASO PRÁCTICO TEMA 7:
OPIOCOLOR
Opiocolor es una empresa líder en el mercado francés en el campo del
mosaico de vidrio. Fue fundada en 1966 y tiene su sede al sur de Francia, en la
Costa Azul, concretamente en Opio, el Silicon Valley Francés.
Los mosaicos fabricados por Opiocolor se usan en la decoración interior
y exterior, piscinas, saunas, jacuzzis, salas de baño, cocinas, fachadas, muros,
etc. Los mosaicos ofrecidos en el catálogo de productos son diseños exclusivos
desarrollados en colaboración con artistas y diseñadores, creando así piezas
únicas con un sello artístico.
Esta empresa cuenta con una red comercial internacional para atender a
los proyectos de envergadura de constructores, arquitectos y otros clientes. Los
clientes eligen los mosaicos del catálogo de Opiocolor y realiza sus pedidos a
través de los comerciales. En ocasiones, los clientes solicitan un diseño a la
medida, no recogido en catálogo. Esto implicaba detallar a los comerciales qué
se deseaba para que éstos se lo comunicaran al Departamento de Estudio de
Diseño ubicado en Francia, junto con el área de producción.
Opiocolor se planteó la modernización del proceso de diseño,
apoyándose en herramientas CAD específicas para el diseño de mosaicos,
aunque conservando los métodos tradicionales de fabricación de los mismos.
Así, además de una gran variedad de composiciones de mosaicos presentadas
en el catálogo, Opiocolor ofrece la posibilidad al cliente de que realice su
proyecto de mosaico a la medida.
El software CAD permite al Departamento de Estudio Artístico de
Opiocolor convertir cualquier diseño, dibujo, foto o pintura en un mosaico, y
visualizarlo en la pantalla del ordenador. El segundo paso inserta el mosaico
virtual diseñado en el ordenador en una imagen o representación visual de su
ubicación definitiva, para que los clientes puedan valorar el resultado final o
modificar los aspectos que deseen. El tercer paso consiste en fabricar
manualmente un modelo a escala del diseño realizado, para que el cliente dé
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2. su conformidad. Finalmente, se fabrica artesanalmente el mosaico y se envían
al cliente en placas numeradas, preparadas para su colocación.
Gracias a la tecnología aplicada, los mismos comerciales repartidos por
el mundo pueden realizar los diseños personalizado s para los clientes que lo
soliciten. Aunque esto requiere que se les forme en las tecnologías de diseño
CAD y en sistemas de comunicación, tiene la ventaja de que el Estudio Artístico
deja de ser necesario para atender a toda la demanda y el pedido entra antes
en el proceso productivo.
Las ventajas alcanzadas son múltiples. Se ha eliminado el cuello de
botella (que originaba mayores tiempos de entrega del pedido) y parte de los
gastos que repercutía el Departamento de Estudio Artístico. Además, el cliente
ha ayudado a realizar el diseño en contacto directo con el comercial y se le
ofrecerá justo lo que ha pedido, en lugar de sufrir variaciones no deseadas.
La siguiente figura muestra con claridad la variación sufrida en el
proceso para el caso de pedidos internacionales de mosaicos a la medida
atendidos directamente por representantes localizados cerca del cliente.
Preguntas
1. Utilice la matriz de McFarlan para determinar en papel de las TIC´s en
Opiocolor. En función de su respuesta, describa el impacto que tendría a
corto y largo plazo la caída de sus sistemas de información y la adopción
por parte de sus competidores de las TIC´s más novedosas.
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3. 2. Utilice la metodología DAFO, empleando tanto la información disponible
en el caso como aquella complementaria que usted pueda recabar
utilizando otras fuentes para determinar la estrategia genérica que
considere más adecuada para Opiocolor. A continuación, en función de
la información que disponga, elija (y justifique) las herramientas que
considere más adecuadas para realizar un análisis estratégico de las
TIC´s de la empresa.
3. Analice los cambios que se han producido en este caso desde la
perspectiva de análisis de Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR)
4. Señale qué enlaces y actividades se han modificado, según el análisis
de la cadena de valor de Porter. ¿Cómo redundan estos cambios en la
mejora de los procesos de negocio?
Preguntas de capítulos anteriores
5. ¿En qué nivel jerárquico se aplican las tecnologías de la información que
se describen en el caso?
Preguntas de casos previos
6. En el caso American Airlines (capítulo 2), y atendiendo a la estructura
sectorial desarrollada por Porter, ¿qué fuerzas competitivas han
cambiado para la empresa y en qué sentido?
7. Indique cómo han cambiado las actividades y enlaces de la cadena de
valor entre las agencias de viaje y American Airlines. Señale también en
el caso Motorola (capítulo 1) si la aplicación de gestión de personal
altera alguna actividad o enlace de la cadena de producción de valor.
8. Atendiendo también al caso American Airlines, clasifique en la matriz de
McFarlan el sector de las reservas de billetes antes de aparecer el
sistema SABRE, cuando apareció y hoy en día. Indique asimismo la
posición en la matriz de McFarlan para el caso Cádiz Electrónica
(capítulo 4) y el caso Comitas Comunicaciones (capítulo 6).
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4. 9. Señale, por último, en el caso Motorola, qué principios de entre los
distintos consejos que se dan en la Reingeniería de los Procesos de
Negocio (BPR) se aplican cuando se traslada a los trabajadores
responsabilidad de introducir directamente sus datos en el sistema de
gestión de personal, y qué principios cuando se traslada a los directivos
la posibilidad de realizar consultas directas en dicho sistema para apoyar
sus decisiones de gestión de personal.
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