Analisis y descripcion de cargos

Análisis, Descripción, Valoración y Clasificación de Puestos
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Antes de proceder con lo referente al análisis y descripción de cargos,
conviene considerar las definiciónes de cargo, puesto de trabajo, tareas o
funciones, especificaciones y el diseño de los cargos.
Definición de cargo
Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y Velandia N. (1999) lo
define así: “es el conjunto de tareas y responsabilidades reconocidas, normales y
periódicas que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado” (p. 21)
Por su parte Chiavenato (ob.cit) lo define como: “... una unidad de la
organización, cuyo conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los
demás cargos. Los deberes y las responsabilidades de un cargo, que corresponde
al empleado que lo desempeña, proporcionan los medios para que los empleados
contribuyan al logro de los objetivos en una organización”. (p. 333).
Conviene entonces considerar al cargo y su descripción, como el proceso
racional de la organización por medio del cual se le asigna valía a un cargo
mediante sus especificaciones.
Definición de puesto
Comprende las tareas y requisitos de aptitudes del tipo de personas que se
desea contratar tomando en cuenta la naturaleza del puesto, por lo que las
actividades que se generen de éste, deben ser ejecutadas por las personas que
reúnan los requerimientos exigidos.
Asimismo, puede ser concebido como el conjunto de tareas homogéneas
que corresponde desempeñar a un trabajador en un tiempo y lugar específico,
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para lo cual debe hacerse de las técnicas necesarias y adecuadas, debiendo
poseer en consecuencia su ocupante, las habilidades esenciales, para lograr
como fin último el aporte significativo a los objetivos institucionales, teniendo
siempre presente dentro de su grupo de trabajo, el reconocimiento de sus clientes
y sus proveedores, tanto internos como externos.
Se puede afirmar que no hay diferencia entre cargo y puesto, ya que son
sinónimos empleados en la administración de recursos humanos que abarcan en
el análisis los mismos elementos.
En lo referente al puesto según Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por
Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.) es “la agrupación de cargos idénticos en cuanto
a sus tareas y responsabilidades principales o siginificativas, y lo bastante
parecidas para justificar la inclusión en un único análisis. Puede haber una o
varias personas que ocupen el mismo puesto de trabajo”
Definición de tareas
En cuanto a las tareas, Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta
en “la agrupación de elmentos, una de las distintas actividades que constituyen
pasos lógicos necesarios en la realización de un trabajo. Siempre que se hace un
esfuerzo físico o mental con una finalidad concreta.” Lo que hace el ocupante de
manera rutinaria o de manera constante.
En consecuencia, todas las actividades que se realizan en el cumplimiento
de deberes y responsabilidades de un cargo y se distinguen de acuerdo a las
funciones que se desempeñan. Las tareas diarias, son las que se generan de una
rutina establecida y sistemática; las periódicas, se realizan por lapsos o períodos y
complementas las diarias; las eventuales, se ejecutan esporádicamente y se
pueden relacionar con los objetivos a mediano o largo plazo.
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Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de
manera diaria registrar las operaciones contables que realiza una institución,
siendo la emisión de los balances de mensuales la tareas periódicas y el estado
de ganancias y pérdidas, una tarea eventual que igualmente puede realizar
periódicamente.
Entre los elementos que separan y distingue de los demás cargos se
tienen: la posición del cargo en el organigrama que define su nivel jerárquico, la
subordinación, los subordinados y el departamento o división donde está situado.
Especificaciones y diseño de cargo.
La especificación del puesto resulta en las carácteristicas indispensables que
el ocupante o aspirante a un cargo debe poseer para su eficaz desempeño y entre
ellas se destacan: conocimientos, experiencias, habilidades y destrezas, por tanto
las exige el mismo cargo según sea su diseño.
El diseño de cargo incluye las especificaciones del contenido de cada
cargo, los métodos de trabajo y las relaciones en los demás cargos; y puede ser
definido como un proceso organizacional del trabajo a través de las tareas
necesarias para desempeñar un cargo específico y para lo cual es importante
definir cuatro condiciones básicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar
(contendido del cargo).
2. Cómo deben desempeñarse las tareas o las atribuciones (métodos y
procesos del trabajo).
3. A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir,
quién es su superior inmediato.
4. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) del ocupante del cargo; es
decir, quiénes son sus subordinados.
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Analizando lo anterior, se puede afirmar que el diseño del cargo es la
especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los
demás cargos para satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales,
sociales y los personales del ocupante. En sí, el diseño de cargo representa el
modo como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones. Racionaliad organizativa.
Dicho de otra manera, el diseño de los cargos consiste de manera
fundamental en la proyección o visualización de las dimensiones del cargo
considerando su contenido, los métodos y procedimientos, sus clientes y
proveedores (internos o externos), las responsabilidades, la autoridad y los
resultados esperados, en base a las cuales se realiza la visualizacion de los
cargos de manera independientes y vinculados a las diversas dependencias o
unidades dentro de la organización.
El diseño de cargos así como las diversos enfoques organizacionales ha ido
evolucionando en el tiempo, han pasado de estáticos en el modelo clásico a
dinámicos en el modelo situacional, teniendo el medio ambiente, los trabajadores y
la tecnología un impacto determinante, no obstante, ayer como hoy, el diseño de
cargos se realiza con un sentido de racionalidad organizacional en pro de la
eficiencia.
En esta actividad que muchos autores consideran su existencia desde el
mismo inicio de la humanidad, pasa a ser fundamental a partir de la revolución
industrial lo que llevó a un aumento significativo de las funciones y de los
trabajadores en la organización. Seguidamente serán considerados los modelos
administrativos en el diseño de cargos.
♦ Administración Científica: Entre su enfoque principal se encuentra el
mecanisismo imperante (mayor preponderancia en la tecnología y los
métodos de trabajo), pués se partía de la premisa que el trabajador se
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debía limitar a hacer y no a pensar (el hombre como extensión de la
máquina), lo cual se realizó con el cronometraje de las labores (estudio
de tiempo y movimiento), incluyendo tareas simples y repetitivas para lo
cual se especializaba al trabajador quien tan sólo recibía recompensas
de orden salarial.
♦ Relaciones Humanas: En contraposición a la administración científica
sustituye el rol de los ingenieros por las ciencias sociales y reconocen la
existencia de grupos informales, apareciendo el liderazgo en reemplazo
a los jefes, colocando el énfasis en las personas y no en las tareas. En
el diseño de los cargos, sólo se limitan a incluir el tema de las relaciones
humanas en el trabajo, centrándose en las necesidades y motivaciones
de los ocupantes.
♦ Situacional o Contingencial: Consideran como aspectos fundamentales
a la organización, el desarrollo tecnológico de las actividades y la
persona que las realiza. Resulta fundamental el valor agregado de los
trabajadores a sus funciones destacándose el conocimiento, la
creatividad, proactividad, autodirección y autocontrol como elementos
fundamentales para la subsitencia de la organización y la satisfacción de
los ocupantes de los cargos a quienes permite conocer el significado de
su labor, los resultados que de ellos espera, lo cual le permite planear
conjuntamente con el trabajador los objetivos institucionales y medir sus
resultados. Parte del principio de la evolución del hombre de un estado
dependiente a un estado interdependiente pasando por la indepenencia.
No consideran al cargo como estable sino que por el contrario es
dinámico o situacional, motivo por lo cual es relevante la variedad en el
puesto, la autonomía e independencia (autogestión), significado de la
labor lo que le permite ajustarse a las necesidades del medio ambiente y
sus clientes, identidad con la actividad encomendada lo que le permite
alcanzar los objetivos previamente acordados, así como, la autonomía
que mediante la retroalimentación le permite medir el éxito alcanzando y
mejorar su labor. En consecuencia, el trabajador demandado habrá de
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aplicar diversidad de conocimientos y habilidades con lo cual se
modifica la especialización impuesto por la administración científica. Al
reforzar la importancia del trabajador en el desempeño eficaz de la
labor, éste habrá de agregar valor a los cargos permitiendo su
satisfacción con lo cual enrriquecerá el puesto de trabajo con la
incorporación de nuevas tareas y responsabilidades, siendo la
tecnología elemento destacable que genera nuevas formas de
organización y nuevas formas de realizar las labores. Un ejemplo
palpable de ello se puede apreciar en la evolución de las instituciones
bancarias en poco tiempo, lo cual ha transformado significativamente la
actividad financiera. En contraposición a éstas ventajas, es necesario
destacar la natural resistencia a los cambios por parte de los
trabajadores, lo cual conlleva a una modificación del clima
organizacional.
Seguidamente, se presentan de manera esquemática, los tres enfoques
antes considerados en relacion al análisis y descripción de cargos.
Enfoques
Características, análisis y
descripción de cargo
Modelo
clásico
- Enfatiza en la tarea y en la tecnología.
- Concepto de hombre económico.
- Recompensas salariales y materiales.
- Mayor eficiencia, gracias al método de trabajo.
- Preocupación por el contenido del cargo.
- El gerente imparte órdenes.
- Órdenes e imposiciones. Obediencia estricta.
Modelo
humanista
- Énfasis en la persona y el grupo social.
- Concepto del hombre social.
- Recompensas sociales y simbólicas.
- Mayor experiencia, gracias a la satisfacción de las
personas.
- Preocupación por el contexto del cargo.
- El gerente es líder.
- Comunicación e información.
- Participación en las decisiones.
Situacional - Énfasis en la estructura organizacional, la tarea y la
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o
contingenci
al
persona.
- Equipo de múltiples habilidades.
- Concepto del hombre dinámico y social (autónomo).
- Recompensas sociales, personales y económicas.
- Desempeño de alta calidad en el trabajo, debido a la
elevada motivación intrínseca.
- Identidad con la tarea. Visión amplia de las consecuencias
y las interdependencias del trabajo.
- El gerente comunicativo y motivador.
- Comunicación y consulta para lograr productividad.
En el diseño de los cargos, hoy resulta indispensable para el éxito
organizacional, la satisfacción que el mismo permita al trabajador. Se parte del
principio que al trabajador le agrade y desee realizarlo a cambio de la obligación
de cumplir una labor, de ahí que la constitución de equipos de trabajo en donde
los miembros practiquen una comunicación abierta y honesta, vean en el conflicto
una oportunidad de obtener nuevas ideas y de desarrollar soluciones creativas,
reconozcan la interdependencia con fundamento esencial y entienden que las
metas son más fáciles de alcanzar con apoyo mutuo y estén motivados en aplicar
al trabajo lo que aprenden y a desarrollar nuevas habilidades, desemboca en un
deber insoslayable de la gerencia.
Utilidad y uso del análisis y descripción de cargos
Partiendo de que el análisis y descripción de cargos es la representación
cartográfica de lo que se ejecuta en la organización, es importante enumerar, a
título ilustrativo y no limitativo su utilidad y uso:
1. Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos,
en el cual se debe reclutar, así como los datos necesarios para elaborar los
avisos o emplear las técnicas de reclutamiento. Dónde buscar
2. Ayuda a la selección del personal. Perfil y características del ocupante al
cargo, requisitos exigidos, definición de las pruebas y los tests de selección. A
quién captar
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3. Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de
entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes
frente al cliente. En qué entrenar y desarrollar.
4. Sirve de base para evaluación y clasificación del cargo. Definición de
franjas salariales, elección de cargos referenciales para integración de salarios.
Cómo clasificar y valorar.
5. Evalúa el desempeño. Definición de criterios y estándares de desempeño
para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar.
Especificación que se utilizan como factores de evaluación de cargos. Qué
evaluar.
6. Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre
condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos.
Cómo prevenir.
7. Guía al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los
cargos y el desempeño que se espera de los ocupantes.
Enfoque sociotécnico aplicado al diseño de cargo
Está constituido por tres subsistemas:
a) Técnico o de tareas. Incluye el flujo de trabajo, la tecnología
utilizada, los roles que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas.
b) Gerencial o administrativo. Implica la estructura organizacional, las
políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensa y castigo, el
modo de tomar las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los
procesos administrativos.
c) Sistema social o humano. Relacionado con la cultura
organizacional, los valores, las normas y la satisfacción de las necesidades
personales, aquí también se incluye la organización informal, el nivel de
motivación de los miembros y sus aptitudes individuales.
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Del modo situacional, el enfoque sociotécnico se aprecian las dimensiones
del cargo: variedad, autonomía, significado de la tarea, identidad con la tarea,
feedback o retroalimentación.
a) Variedad. Incluye la intervención de diferentes habilidades y
conocimientos del ocupante, la utilización de diversos equipos y procedimientos, y
la ejecución de diferentes tareas.
b) Autonomía. Se refiere al grado de independencia y criterio
personal que tiene el empleado para planear y ejecutar el trabajo.
c) Significado de tarea. Abarca la interdependencia del cargo con
los demás cargos de la organización y la contribución del trabajo, cuanto más
significado tenga la tarea, mayor será la responsabilidad.
d) Identidad con la tarea. Grado en el que el cargo requiere que la
persona complete la unidad integral de trabajo, y que es significante para el
empleado.
e) Retroalimentación o feedback. Se refiere a la información del
entorno que recibe el trabajador para evaluar la eficiencia de su esfuerzo en la
producción de resultados, la cual le indica cómo está desempeñándose en su
tarea.
Visión analítica y sistémica del puesto
En el diseño moderno del puesto, existe una fuerte tendencia a crear
equipos de trabajos autónomos o autogestionarios, conformados por personas
cuyas tareas se diseñan para crear alto grado de interdependencia. A estos
equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el
trabajo que deben realizar, funcionan con procesos participativos en las decisiones
y con tarea compartidas.
Asimismo, esta visión se fundamenta porque sus empleados posean
habilidades multifuncionales, o sea, cada miembro del grupo debe poseer
habilidades y destrezas para desempeñar varias tareas. Los miembros responden
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por los resultados y metas alcanzadas o no, decidiendo la distribución del trabajo
entre sí, evalúan la contribución individual, son responsables de la calidad del
trabajo grupal y del mejoramiento contínuo.
Lo anteriormente expuesto, genera un alto desempeño en el puesto o
cargo, debido a que parte de atributos como: participación, responsabilidad,
claridad, interacción, flexibilidad, focalización, creatividad y rapidez.
En consecuencia, se realiza como práctica administrativa, la
interdependencia de los participantes en una organización de manera que, se
impone la integración de equipos de trabajo sobre los grupos de trabajo. Sinergia
La sinergia lo que propone es la constitución de equipos de trabajo
efectivos, no grupos. A continuación se presentan la diferencia entre equipos y
grupos realizada por Salerno (Ob. Cit.)
Equipos Grupos
♦ Los miembros practican una
comunicación abierta y honesta.
♦ Ven en el conflicto una oportunidad
de obtener nuevas ideas y de
desarrollar soluciones creativas.
♦ Reconocen la interdependencia con
fundamento esencial y entienden
que las metas son más fáciles de
alcanzar con apoyo mutuo.
♦ Están motivados a aplicar al trabajo
lo que aprenden y a desarrollar
nuevas habilidades.
♦ Los miembros son cautelosos para
hablar.
♦ Limitan sus competencias al aplicar
al trabajo.
♦ Se encuentran en condiciones
conflictivas que no saben como
resolver.
♦ Trabajan de manera
independientemente y a veces con
intereses cruzados.
♦ No establecen compromiso. Pueden
participar o no en las decisiones que
los afectan.
Proceso de análisis y descripción de cargos
Como punto previo al analisis y descripcion de cargos, resulta indispensable
el conocer el fin que persigue la organización, toda vez que, como fuera apuntado
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lineas atrás, corresponde a cada uno de los cargos que la conforman, el contribuir
al logro de ese fin organizacional. Asimismo y dado que cualquier ente
organizacional se encuentra estructurado por una serie de unidades
administrativas, toca entonces igualmente determinar cómo estas contribuyen al
éxito empresarial.
Otro aspecto fundamental a tener en cuenta es el modelo organizacional
empleado para lo cual se debe determinar además del modelo administrativo, el
liderazgo que se mantiene en la organización y el tipo de relaciones existentes, sin
olvidar los métodos y procedimientos en ella empleados para su subsistencia.
Descripción de cargos
Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman
y diferencian a un cargo de los demás existentes en la organización. Se realiza la
enumeración precisa de las funciones y tareas (qué hace el ocupante); el tiempo
de ejecución (cuándo lo hace); los medios utilizados (cómo lo hace) y, (el por qué
lo hace) o sea, los objetivos.
La descripcion, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades
del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el
aspirante debe poseer. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas
descripciones y análisis..
Como antes fuera señalado, el concepto de cargo se basa en algunas
nociones fundamentales:
a) Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el
ocupante del cargo; simples o rutinarias.
b) Atribuciones: actividades individuales que ejecuta el ocupante del
cargo. Incluyen actividades más diferenciadas.
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c) Función: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o
atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce
de manera sistemática y reiteradas o repetitivas.
d) Cargo: conjunto de funciones con posición definida dentro de la
estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Incluye
entonces a quién rinde cuenta de su labor (responsabilidad), asi
como a quiénes dirige (autoridad).
En conclusion, se podría afirmar que la descripcion del cargo es
básicamente hacer un inventario de los deberes y las responsabilidades que
comprende.
Es asi, que la descripción del cargo implica obtener respuestas a las
interrogantes siguientes:
♦ ¿Por qué lo hace? Forma de lograr el objetivo o propósito del cargo.
Conversión o conservación de materiales, prevención de errores,
desarrollo de nuevos métodos o mejora de los existentes. Para la
obtencion de esta información tan valiosa es necesario responder a las
interrogantes siguientes: ¿Por qué se hace el trabajo?: ¿Cuál es el
propósito general?; ¿Por qué se hace cada tarea?; ¿Cuál es el propósito
de cada una de ellas?; y ¿Cuál es la relacion existente de cada una de las
tareas con las demás, así como con el puesto de trabajo en su conjunto?
♦ ¿Qué hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo físico y/o mental
relacionados con el puesto. La mayor parte de los trabajos incluyen más
de una tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de actividades
(fisicas y/o mentales), que necesariamente deben ser descritas de manera
de permitir una visión clara y coherente de ellas, siendo entonces
importante presentarlas de manera cronológicas o agrupadas según su
naturaleza. Entre las actividades fisicas se tienen: trasladar material
(llevar – traer), cortar, doblar, unir, separar, preparar, cargar, bajar,
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limpiar, etc.. Así entre las actividades mentales se destacan: coordinar,
dirigir, analizar, planear, etc.
♦ ¿Cómo lo hace?. Implica los métodos aplicados en la ejecucion de las
tareas. Físicamente tienen que ver con el uso de métodos, máquinas,
herramientas y/o equipos como dispositivos de medicion, además de los
movimientos del trabajador. Mentalmente, se relaciona con el saber
aplicar un conocimiento específico o la solucion de problemas e incluye la
aplicación de fórmulas y cálculos, juicios o decisiones, selección o
eliminacion, etc.
♦ ¿Cuándo lo hace? Periodicidad en la ejecucion de las tareas (frecuencia).
Análisis de cargo
Después de identificar los aspectos intrínsecos, se analiza el cargo con
relación a los aspectos extrínsecos; es decir, los requisitos que el cargo exige a su
ocupante.
La descripción y análisis de cargo están estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtención de datos, se diferencian entre sí; la
descripción se orienta al contenido del cargo (qué hace el ocupante, cuándo lo
hace, cómo lo hace y por qué lo hace); mientras que el análisis pretende estudiar y
determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las
condiciones que el cargo exige para ser desempeñado de manera adecuada.
Posiciones teóricas del análisis y descripción del cargo
Posición
teórica
Análisis y descripción de cargo
Modelo
tradicional
- Descripción de tareas por puesto, limitando tanto el
desarrollo de la persona como el de la empresa.
- Define y limita la actividad laboral de la persona al puesto
con una descripción de tareas acotadas y de aplicación
repetitiva.
Modelo - Descripción de las funciones derivadas de los objetivos de
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gestión de
rrhh por
competenci
as
laborales
la empresa.
- Busca responder a las necesidades cambiantes que le
demanda el mercado.
- Define la función de la persona a partir del cumplimiento de
los objetivos de la organización más allá de un puesto, con las
tareas amplias y enriquecidas, orientadas a estimular el
aprendizaje individual y el de la empresa,
Fuente: Chiavenato (Ob. Cit.)
Propósito o fin del cargo
Permite ejecutar tareas en la organización para conseguir determinados
objetivos, representa la intersección entre la organización y las personas que
trabajan en ella.
Producto o servicio del cargo
Es la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y
las relaciones con los demás cargos, o sea, produce la estructura organizacional
de la empresa.
Contenido del cargo
Está relacionado con el aspecto intrínseco en la descripción del cargo y
vinculado con las tareas y funciones que se realizan ya sean diarias, semanales,
mensuales, anuales o esporádicamente.
Condiciones ambientales
Se encuentra ubicado en los aspectos extrínsecos, el cuarto factor de
especificaciones y abarca el ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y está
referido a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y
sus alrededores que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo
cual exige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su
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productividad y rendimiento en sus funciones. Se incluyen aspectos tales como:
- Ambiente de trabajo
o Humedad
o Iluminación
o Ruido
o Ventilación, etc.
- Riesgos
o De accidentes
o Pérdida de material, etc.
Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos)
La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada);
que pueden ser internos o externos. Este mecanismo establece relaciones
directas entre el ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes
externos del servicio; así como los proveedores. Es importante conocer cuáles son
los clientes y proveedores y cuáles son sus requisitos y exigencias. Además, tratar
con los clientes y usuarios, aumenta la variedad, pues los asuntos se envían
directamente al ocupante lo cual implica mayor responsabilidad y autonomía
además de favorecer la retroalimentación a través del cliente o usuario.
Supervisión ejercida y/o recibida
Forma parte de las responsabilidades implícitas que tiene el ocupante del
cargo, además del trabajo normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de
ejercer la supervisión directa e indirecta del trabajo de sus subordinados, en donde
se constata el uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el
mantenimiento de herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte
del patrimonio de la empresa.
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Requisitos para su desempeño (mentales y/o físicos), conocimientos,
habilidades, experiencia y responsabilidad.
Están relacionados con los factores de especificaciones y de acuerdo a
Chiavenato (ob.cit.) se pueden clasificar en:
- Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo y
que su ocupante debera poseer. En lo referente a los requisitos intelectuales que
el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada,
planteándose los siguientes:
Instrucción básica
Experiencia básica anterior
Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Actitudes necesarias
- Requisitos físicos. Están relacionados con la cantidad y la continuidad
de energía y de esfuerzos físicos y/o mentales requeridos, así como la
constitución física que necesita el empleado para desempeñar el cargo de manera
eficaz; entre los que se encuentran:
- Esfuerzo físico necesario
- Capacidad visual
- Destrezas o habilidades
- Constitución física necesaria
Responsabilidad. Referido a la asignacion de obligaciones que le
corresponderian al ocupante. Aca se destacan:
- Supervision de personal.
- Material herramientas o equipos
- Dinero, titulos o documentos
- Informacion confidencial
- Contactos internos y/o externos.
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TÉCNICAS Y MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS
Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
A fin de lograr el análisis y descripción de cargos, la ARH emplea diversas
técnicas y métodos a saber:
Método del cuestionario
Permite obtener información para el análisis del puesto. Los empleados
responden a cierta cantidad de ítems que describen los deberes y
responsabilidades relacionados con el empleo.
Para realizar el análisis, se solícita al personal (en general, los que ejercen el
cargo que será analizado, sus jefes o supervisores) que diligencien un
cuestionario de análisis de cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca
del cargo, su contenido y sus características.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrática, es más rápido y económico elaborar un cuestionario que se
distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse
de manera que permita obtener respuestas correctas e información útil. Antes de
aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para
establecer la pertinencia adecuación de las preguntas, y eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, la falta de relación o las posibles ambigüedades de
las preguntas.
Características: a. La recolección de datos sobre un cargo se efectúa
mediante un cuestionario de análisis del cargo que llena el ocupante o su superior.
b. La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasivo,
(recibe el cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
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Ventajas
a) Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de
forma conjunta o secuencialmente; de esa manera se proporciona una visión más
amplia de su contenido y características.
b) Es el más económico para el análisis del puesto.
c) Tiene mayor recepción por las personas en comparación con otros
métodos.
d) Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo
ni las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
a) No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel, en los
cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo.
b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c) Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la
calidad de la respuesta escrita,
Método de observación
Permite recabar información de manera directa, se aplica en cargos
sencillos, rutinarios y repetitivos. Es importante destacar el empleo del
cuestionario como instrumento para garantizar la cobertura de la información.
Es el más utilizado además de ser el más antiguo históricamente por su
eficiencia. Su aplicación resulta mucho más eficaz cuando se consideran estudios
de micro movimientos, y de tiempos y métodos. El análisis de cargo se efectúa
observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinámica, en pleno
ejercicio de sus funciones, mientras el analista de cargos anota los datos claves
de su observación en la hoja de análisis de cargos. Es el más recomendable para
aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos y repetitivos.
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Características: a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo
mediante la observación de las actividades "que realiza el ocupante de éste”. b. La
participación del analista de cargos en la recolección de la información es activa;
la del ocupante es pasiva.
Ventajas:
a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sóla
fuente (analista de cargos) y al hecho de que ésta sea ajena a los intereses de
quien ejecuta el trabajo.
b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus labores.
c) Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula
básica del análisis de cargos (qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).
Desventajas:
a) Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir amplio
tiempo.
b) La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante
del cargo, no permite obtener datos importantes para el análisis.
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.
Método de entrevista
Es un método más flexible y productivo en el análisis de puesto o cargo. Si
está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos
del cargo. La participación del empleado es activa, en vista de que debe responder
a las preguntas que se le realizan.
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Permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros
cargos semejantes, verificar las incoherencias en los informes ademas de
consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos
son válidos. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el
empleado, lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas, principalmente
frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables
de elaborar los planes de análisis de cargos prefieren este método basado en el
contacto directo y en los mecanismos de colaboración y participación.
El método de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento
directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de
ellos o con ambos.
Características: a. La recolección de datos se lleva a cabo mediante una entrevista
del analista con el ocupante del cargo. b. La participación del de ambos es activa.
Ventajas
a) Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor.
b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c) Proporciona mayor rendimiento en el análisis, debido a la manera
racional de reunir los datos.
d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.
Desventajas
a) Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera
negativa.
Método mixto
Se combinan dos (cualqiuera de los antriores), para tener el mayor
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provecho posible y contrarrestar las desventajas. Las más utilizadas son:
a) Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el
cuestionario y luego se realiza la entrevista, siendo el primero referencia del
segundo.
b) Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para
profundizar y aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista con el superior.
d) Observación directa con el ocupante del cargo y entrevista con el
superior.
e) Cuestionario y observación directa.
f) Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante del
cargo.
Otros Métodos
Método Della Vos
Bajo un sistema militar, requería obtener un producto mucho más uniforme,
de mejor calidad que le permitíese capacitar a los trabajaodres en el menor tiempo
posible, lo que lo llevó a crear un método de aprendizaje: analizó todos los
procesos en ejercicios de herramientas y de construccion según la dificultad. Su
objetivo final se concreto en desarrollar la inciativa en los participantes, además de
crear sentido de responsabilidad.
Método de Allen
Con miras a elevar la produccion industrial, se centro en el adiestramiento
rápido de los obreros, para lo cual consideró: a) determinar lo que se enseñaría, b)
clasificar los conocimientos necesarios y su contenido y c) desarrollar las
precauciones necesarias según cada ocupacion.
Orestes Salerno
2004.-
21

Método de Selvidge
Clasificó las ocupaciones en unidades de operación y unidades de
informacion. La primera referida a la aplicación de maquinas y/o herramientas, en
tanto que la segunda, la informacion; contiene las enseñanzas que permiten
ejecutar esas operaciones. Su aplicación se centro en: a) elaborar un listado de
cosas necesarias que debía conocer el ocupante de un cargo, b) preparar las
instrucciones específicas que se requería para cada cargo, c) construir un listado
informativo que dieran respuesta a un número de preguntas importantes y d)
inventariar los posibles problemas existentes relativos a la ciencia o matemática
Método de Fryklund
Partiendo de los estudios de Allen y Selvidge, contribuyó a la enseñanza
vocacional con la division de los oficios en produccion y servicios. El primero
dedicado a la manofactura (cambio o transformacion de materiales) y el segundo,
orientado a la reparación, reconstrucción, instalación y mantenimiento
Muestra de Actividades
Determina el número de veces que una actividad ocurre para destacar la
importancia o frecuencia de las activdades. Este método es ideal su aplicación con
la entrevista y la discusion.
Incidentes Críticos
Hechos destacados del comportamiento del trabajo exitoso o errado. Se
registra en historias o anecdotas describiendo con detalles el incidente. Su norte
es obtener la verdad de lo ocurrido como forma de aprendizaje.
Orestes Salerno
2004.-
22

Método Diario
Estudio autoinformativo de todas las actividades en un período de tiempo
determinado de manera diaria. Además de ser costoso, resulta tedioso para
quienes deben realizar los registros, sin embargo provee de informacion valiosa en
cuanto a las habilidades y conocimientos exigidos en el cargo.
Método Hay
Basado en el método de comparación de factores. Hay fue creado en la
década 1950-1960. Se presenta como una adaptación combinada de la
graduación por punto y el método de comparación de factores; se utiliza
principalmente para los puestos administrativos y técnicos.
Este método evalúa los puestos, teniendo en cuenta tres factores que son
comunes a todos los puestos: competencia, solución de problemas y
responsabilidad.
Considera fundamental el tener previamente una vision clara de la manera
como el puesto contribuye al fin de la organización, precisando la relacion del
cargo con el fin de la organización o empresa realizando la distincion entre lo
transcedental y lo secundario de los cargos.
Entre los aspectos sustantivos o de fondo se incluye: a) dónde esta situado
el puesto en la organización, b) qué hace el puesto en esa organización (actuación
del puesto), c) qué relación matiene con otros puestos, d) para qué esta el puesto
en la organización (resultados cualitativos) y e) qué dimensiones tiene (elementos
cuantitativos que permitan evaluar los resultados).
Los aspectos adjetivos a considerar están relacionados con su
identificación, propósito general o misión, finalidades, naturaleza, alcance, y
Orestes Salerno
2004.-
23

dimensiones.
Esta metodología emplea la clasificación de la funciones de la empresa y
sobre las cuales se debe vincular el cargo como sigue:
Por su importancia.
a.- Básica. Afecta de manera significativa el fin de la organización
b.- Derivada. Incidencia relevantemente en el fin de la organización o
empresa a través de su fin propio e inmediato.
c.- Auxiliar. Que afecta el fin de una función derivada (proceso). Por su
complejidad.
a.- Heterogénea. Funciones básicas que afectan áreas de distinta
especialidad.
b.- Homogénea. Que afectan áreas de similar especialidad.
c.- Específica. Funciones que inciden en una tarea homogénea
Entre las formas generales de acción que considera este método se
destacan: 1º la estratégica, 2º táctica y 3º operativa. Estas formas de acción se
entrelazan con las acciones típicas de: a) prevensión, b) conexión, c) verificación,
e) ordenación y d) dirección.
Seguidamente se presenta esquematicamente las formas generales de
acción del puesto y las acciones típicas como sigue:
Formas
Generale
s de
Acción
Acciones Típicas
Prevensión Conexión Verificació
n
Ordenació
n
Dirección
Estratégi
ca
Actividad
es
desarrolla
das para
el logro
del fin
Acciones
de mediano
y largo
plazo. A
donde se
desea ir.
Líneas
maestras
Propuesta
definitiva
del plan
táctico,
definiendo
las
políticas y
objetivos.
Verificación
de la
dinámica y
de los
resultados
de las
estrategias
y objetivos
Establecim
iento de
objetivos y
políticas de
la
organizaci
ón.
Determina
Orientación
en la
elaboración y
evolución del
plan táctico.
Orientación
Acciones
para el
Orestes Salerno
2004.-
24

global del Plan.
Planificaci
ón
Aprobaci
ón
generales.
Control y
Corrección
ción aseguramient
o de los
objetivos
generales y
se guía la
dinámica de
las políticas.
Aseguramie
nto
Táctica
Actividad
es de
organizaci
ón,
dirección
y control
de una
función
básica
Políticas
específicas
de cada
área
funcional.
Planificació
n.
Se
determina
los
procesos,
actividades
y
operacione
s.
Programar
Preparaci
ón y
aplicación
del plan
táctico,
determina
ndo las
polítcas y
objetivos.
Elaborar
y Definir.
Estableci
miento de
conexione
s entre los
niveles
tácticos y
estratégic
os
Proponer
Considera
ción de
procedimi
entos,
actividade
s y
Verificación
de
procedimie
ntos,
operacione
s y métodos
preestableci
dos para su
corrección
si es
necesario.
Control
Funcional
Determina
ción de los
objetivos y
políticas
generales
que
permitan
establecer
el plan
táctico
para el
logro de
los
objetivos
funcionales
.
Determina
ción y
Definición
Aseguramient
o de los
objetivos y
políticas
funcionales
Aseguramie
nto
Guía de
operaciones,
métodos y
procedimient
os para el
logro e los
objetivos
funcionales.
Dirección
Cont.
Formas
Generale
s de
Acción
Acciones Típicas
Prevensión Conexión Verificació
n
Ordenació
n
Dirección
Orestes Salerno
2004.-
25

Operativ
a
Ejecución
de una
función
derivada
o auxiliar
a un fin
concreto
Operativiza
ción en
corto plazo
según lo
establecido
Programar,
Listar y
Clasificar
Operacion
es para la
aplicación
de
políticas
en post de
los
objetivos
necesario
s.
Aprobaci
ón A
partir del
plan
táctico se
define y
programa
n los
procedimi
entos,
actividade
s y
operacion
es
necearias
Elaborar
y
Program
ar
(operativ
amente)
Conexión
entre los
niveles
táticos y
operativos
Proponer
Comprobaci
ón de la
operativida
d,
procedimie
ntos,
métodos y
actividades
acordadas.
Supervisió
n, Revisión
y
Comproba
ción
Ordenació
n de las
actividades
que forman
el proceso,
procedimie
nto y su
contenido.
Ordenar
Ejecución de
actividades y
operaciones,
procedimient
os y métodos
Realización
y Ejecución
Otro aspecto considerado en este método, es el relativo a la guía de acción,
considerada como la pauta de actuación que procurá la eficacia de la organización
y se manifiesta a nivel del pensamiento y la acción como tales, las cuales
igualmente se desenvuelven en los planos estratégicos, tácticos y operativos.
Orestes Salerno
2004.-
26

Seguidamente se presenta de manera esquemática, la conjugación de las
guías de acción entre los planos así:
Orestes Salerno
2004.-
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Planos
Guias de Acción
Pensamiento
(Soluciones intelectuales)
Acción
(Actuación de tipo material o
decisional)
Estratégi
co
Su repercusión se centra en la
línea de acción material.
Orientación en la búsqueda de
soluciones a los problemas.
Se manifiesta en: Fin de la
empresa,
Objetivos generales a corto,
mediano y largo plazo y
Política general
Orientación para la actuación
material o para la toma de
decisiones
Táctico Adopta de manera concreta las
políticas y objetivos generales
de una función derivada
Esta determinada por la
consecusión del fin de la
organización.
Se circunscribe en las políticas y
objetivos específicos de la
función básica que proviene de
las políticas y objetivos de la
función derivada
Operativ
o
Establecimiento de rutinas más
o menos estrictas referidas a
procedimientos
Dada por normas y
procedimientos determinados
por los procesos
Otra dimensión que considera Hay Group, tiene que ver con los resultados
como consecuencias de las acciones desplegadas por los cargos en una
organización bien sean éstas de tipo intelectual como material.
Las acciones intelectuales (estudiar, analizar, etc.) poseen su concreción en
informes, proyectos y similares que sirven a un resultado material o producto
obtenido en términos dinámicos y positivos y de carácter permanente. Las
condiciones de los resultados son: a) originada por una acción sobre una función,
b) poseer sustento material, c) de consecuencias dinámicas, d) positivo y
permanente a la función considerada.
La clasificación de los resultados se puede presentar como sigue:
Orestes Salerno
2004.-
28

♦ Por su naturaleza:
.- Intelectuales. Como su nombre lo indica, implica una acción intelectual, que se
manifiesta en escrito y desemboca en un resultado material.
.- Materiales. Aporte directo sobre los resultados de la organización.
♦ Por la Porción de la organización:
.- Globales. Integración de conjuntos de acciones implementadas en las funciones.
.- Funcionales. Surgen de acciones básicas o derivadas, y
.- Operativos. Emergen de acciones auxiliares o procesos.
Asimismo, el método de Hay Group maneja el concepto de Maginitud que
se refiere a la equivalencia económica de los resultados en un período de un año,
caracterizándose en unidades económicas y cómputo anual.
Entre las clases de magnitudes se tienen: a) de la empresa y b) funcionales
(áreas de la organización).
Otro aspecto que se cnsidera en esta metodología se refiere al empleo de
recursos para la ejecución de su labor, entendiendo por resultados al conjunto de
medios que le permiten la consecución de los resultados esperados. En
consecuencia, para que un medio sea considerado como recurso será: a) puesto a
la disposición para el uso del puesto y b) dirigido a la obtención de los resultados
esperados.
Entre los recursos empleados y considerados según su valor monetario, se
incluyen:
♦ Recursos Humanos. Costo anual de la nómina.
♦ Recursos Económicos. Estimación presupuestaria que afecta la función.
♦ Recursos Tecnológicos. Viene dado por la depreciación anual de instalaciones,
costo anual de patente y similares.
Orestes Salerno
2004.-
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♦ Recursos Materiales. Representado por el costo de materia prima, intereses y
otros.
Por último, a fin de concluir con lo referente a este método altamente
cotizado por las organizaciones más importantes del mundo, se presenta los
pasos que el mismo sigue en cuanto a la descripción como sigue:
1. Determinar la posición del puesto en el conjunto organizacional
2. Precisar de la función básica, la subfunción (derivada y/o auxiliar)
3. Concretar la función específica derivada de la principal
4. Determinar la función general que afecta al puesto
5. Precisar las acciones de la función específica y la función general.
6. Verificar la guía del puesto dada por la organización
7. Concretar los resultados esperados de la acción conforme a la guía
8. Complementar las actividades de mayor significación
9. Considerar el entorno (interno y/o externo)
10. Determinar los resultados de las acciones monetariamente y
11. Precisar los recursos requeridos
Método Total Value
Es una nueva forma de visualizar la organización para medir el trabajo, el
cual implica ante todo, entender la organización, debido a la efectividad de un
sistema de valoración del trabajo, radica en tener en cuenta la identidad de las
organizaciones donde se adelanta un proceso de valoración de cargos o roles.
La identidad de la organización se establece cuando la interrelacionan sus
tres dominios básicos: los propósitos (el qué); las capacidades (el cómo) y, las
competencias (el quién).
El dominio de los propósitos es el que le da legitimidad a la organización y
Orestes Salerno
2004.-
30

considera la satisfacción de sus grupos de interés (accionistas, clientes,
comunidad, empleados), y el que define cuál es el valor que debe crear la
organización para cumplir en forma sostenible su razón de ser. El dominio de sus
capacidades se orienta a la búsqueda de la efectividad en el logro de los
propósitos e incluye los recursos, los procesos de operación, la cultura y la
habilidad adaptativa de la organización y, el dominio de las competencias está
orientado a la disponibilidad de las personas comprometidas y capaces de poner
en práctica la estrategia del negocio.
La interrelación de los dominios permite identificar los procesos de creación
del compromiso y definición de los roles y relaciones; y la unión del cómo y el
quién establece los procesos de desarrollo personal y aprendizaje organizacional.
El análisis y descripción del puesto en el sector público venezolano
Las políticas y métodos en el sector público deben ser las mismas que se
emplean en el sistema privado. La única diferencia entre ambos se deriva de la
elección popular como mecanismo de designación de los más altos ejecutivos.
Estos, a su vez, deben escoger libremente a sus colaboradores inmediatos, pero
dando preferencia a personas de su confianza. Por lo tanto, se imponen otros
intereses que no están en concordancia con los factores de especificación
inmersos en la estructura que orienta o que fija parámetros en el análisis y
descripción de cargos y, que de una manera garantizan que el cargo diseñado
establezca las características, habilidades, aptitudes y conocimientos que
requieren los ocupantes de estos. Cabe señalar que el análisis y descripción de
cargos son una responsabilidad de línea y una función de staff. Por último el
marco regulatorio en el sector público viene consagrado en la Ley del Estatuto de
la Función Pública, como sigue:
Capítulo II
Clasificación de Cargos
Orestes Salerno
2004.-
31

Artículo 46. A los efectos de la presente Ley, el cargo será la unidad básica que
expresa la división del trabajo en cada unidad organizativa. Comprenderá las
atribuciones, actividades, funciones, responsabilidades y obligaciones específicas
con una interrelación tal, que puedan ser cumplidas por una persona en una
jornada ordinaria de trabajo.
El Manual Descriptivo de Clases de Cargos será el instrumento básico y
obligatorio para la administración del sistema de clasificación de cargos de los
órganos y entes de la Administración Pública.
Artículo 47. Los cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto de la
prestación de servicio a nivel de complejidad, dificultad, deberes y
responsabilidades, y cuyo ejercicio exija los mismos requisitos mínimos generales,
se agruparán en clases bajo una misma denominación y grado común en la
escala general de sueldos.
Artículo 48. Las clases de cargos sustancialmente similares en cuanto al objeto
de la prestación de servicio, pero diferentes en niveles de complejidad de los
deberes y responsabilidades, se agruparán en series en orden ascendente.
Artículo 49. El sistema de clasificación de cargos comprenderá el agrupamiento
de éstos en clases definidas. Cada clase deberá ser descrita mediante una
especificación oficial que incluirá lo siguiente:
1. Denominación, código y grado en la escala general de sueldos.
2. Descripción a título enunciativo de las atribuciones y deberes generales
inherentes a la clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de las tareas
específicas que a cada cargo atribuya la ley o la autoridad competente.
3. Indicación de los requisitos mínimos generales para el desempeño de la
clase de cargo, la cual no eximirá del cumplimiento de otros señalados por la ley o
autoridad competente.
4. Cualesquiera otros que determinen los reglamentos respectivos.
Artículo 50. Las denominaciones de clases de cargos, así como su ordenación y
la indicación de aquéllos que sean de carrera, serán aprobadas por el Presidente
de la República mediante Decreto. Las denominaciones aprobadas serán de uso
obligatorio en la Ley de Presupuesto y en los demás actos y documentos oficiales,
sin perjuicio del uso de la terminología empleada para designar, en la respectiva
jerarquía, los cargos de jefatura o de carácter supervisorio.
Artículo 51. Los órganos o entes de la Administración Pública Nacional podrán
proponer al Ministerio de Planificación y Desarrollo los cambios o modificaciones
que estimen conveniente introducir en el sistema de clasificación de cargos. Dicho
Ministerio deberá comunicar su decisión en el plazo que se fije en el Reglamento
de la presente Ley.
Orestes Salerno
2004.-
32

Artículo 52. La especificación oficial de las clases de cargos en la Administración
Pública Nacional se publicará en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de
Venezuela, con la denominación de manual descriptivo de clases de cargos.
Igualmente se registrarán y publicarán sus modificaciones.
Artículo 53. Los cargos de alto nivel y de confianza quedarán expresamente
indicados en los respectivos reglamentos orgánicos de los órganos o entes de la
Administración Pública Nacional.
Los perfiles que se requieran para ocupar los cargos de alto nivel se establecerán
en el Reglamento de la presente Ley.
Orestes Salerno
2004.-
33

FORMAS. MODELOS PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
De acuerdo a lo planteado por Chiavenato (ob.cit.), existen siete pasos en
el proceso de análisis de cargo.
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5
Examinar
la
estructura
de cada
cargo y de
la
organizaci
ón en
conjunto
Definir la
informació
n
requerida
para el
análisis
de cargos
Selecciona
r los
cargos que
se deben
analizar
Recolectar
los datos
necesarios
para el
análisis de
los cargos
Preparar
las
descripci
ones de
cargos
Utilizar la información de los pasos 1 a
6 para: Paso 6
♦ Planeación de RH
♦ Diseño de cargos
♦ Reclutamiento y selección
♦ Entrenamiento
♦ Evaluación del desempeño
♦ Remuneración y beneficios
♦ Evaluación de los resultados
Preparar
las
especific
aciones
de
cargos
Fuente: Chiavenato (2003)- Gestión de talento humano. (p. 189)
Seguidamente, se presentan varias formas relacionadas con el análisis y
descripción de puestos tomadas de diversas fuentes a objeto de brindar una idea
lo más precisa posible en torno al tema de estudio.
Orestes Salerno
2004.-
34

Entre las formas o instrumentos considerados se incluyen la publicada por
el Instituto Nacional de Cooperación Educativa (INCE) a la cual se le realizan
pequeñas modificaciones de forma (estilo de presentación) y no de fondo
(contenido), con la intención de ajustar la misma a la impresión de este trabajo.
Asimismo, se considera formas realizadas por Vargas (1994) y por último la
presentada por Hay Group.
Esta parte además de incluir formas de descripción de cargos, finaliza con
la descripción completa del puesto de Gerente de Recursos Huamnos realizado
por Hay Group, la cual se emplea como ejemplo a los fines didácticos, pues, al
estar dirigido este material para los estudiosos del área de recursos humanos, se
espera resulte de la más facíl comprensión como resultado del análisis y
descripción de puestos.
Orestes Salerno
2004.-
35

Forma tomada del INCE (no indica año de publicación ni edición)
HOJA DE ANÁLISIS
A.- Identificación
Designación del puesto Clave o No.
Designación Propuesta Clave o No.
Sección, Oficio, Taller Departamento
Localización del Puesto
No. de personas que desempeñan el puesto Varones
Hembras
Persona encuestada Supervisada por
Fecha y firma del analista
Finalidad del Cargo y coordinación
con otros
Posibilidades de ascenso
Conmutabilidad con otros puestos
B.- Descripción
Resumen de las tareas teniendo en cuenta la función principal
¿Qué hace?
¿Cómo lo hace?
¿Para qué lo hace?
¿Cuánto tiempo dedica a esta tarea? (indicar cuantía de tiempo en % o valor
absoluto y frecuencia)
Material Manejado
Equipo utilizado
Indique si la tarea es regular, periódica o esporádica
Orestes Salerno
2004.-
36

C.- Especificación
Cualidad Formación
Indique la clase de FORMACIÓN que requiere el puesto de trabajo por medio
de una X en el espacio que considere adecuado, efectuando en dicho
espacio las observaciones que crea oportunas.
El puesto requiere saber leer y escribir
El puesto requiere saber leer y escribir
correctamente
El puesto requiere saber leer, escribir, contar,
sumar y restar
sumar, restar, multiplicar y dividir
sumar, restar, multiplicar y dividir con decimales y
quebrados
El puesto requiere poseer conocimientos
especiales elementales de Contabilidad, Quimica,
Delineación, Física, Resistencia de Materiales,
Archivos, Croquis, Mecánica, Electricidad, etc.
El puesto requiere poseer título de bachiller
El puesto requiere formación adquirida en Escuelas
de Maestría Industrial, Comercial, Agricola, etc. o
de formación práctica similar en otras empresas o
de Bachiller Superior
El puesto requiere poseer título de perito,
facultativo o similar o de formación práctica similar
en otras empresas
El puesto requiere poseer título de licenciado,
ingeniero, arquitecto, médico, etc. o formación
práctica similar en otras empresas
Notése que no se indica para casos de Técnicos Superiores Universitarios,
Técnicos Superiores Universitarios con Especializaación, ni Postgrado
Especialización, Maestría o Doctorado.
Orestes Salerno
2004.-
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Cualidad Experiencia
Indique el período de EXPERIENCIA necesaria en el puesto, una vez en
posesión de la FORMACIÓN adecuada, Maque con una X en el espacio que
consiere adecuado
El puesto requiere una EXPERIENCIA menor de 1 semana
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 2 semanas
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 1 a 1 ½ años
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 11/2 a 2 años
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 2 1/2 a 3 años
El puesto requiere una EXPERIENCIA de 3 1/2 a 4 años
Cualidad Habilidad Mnual
Indique por medio de una X, en el espacio en blanco, el grado de HABILIDAD
MANUAL que se precisa en su trabajo a la vista de los ejemplos que se
exponen en cada grado. Si no logra encajar su habilidad en los grados
descritos continuación, describa en qué fases de su trabajo desarrolla
habilidad manual en el espacio inferior
GRAN
HABILIDA
D
Escribir a máquina más de 105 palabras por mínuto
Miniaturista
Mecánico relojero
Ebanista
Trabajos de delineación que requieran gran precisión
MEDIANA
HABILIDA
D
Escribir a Máquina menos de 105 plabras por mínuto
Calcular a máquina
Conducir automóviles o camiones
Cajistas de artes gráficas
Conducir carretilla eléctrica
BAJA
HABILIDA
D
Conductor de Dumper o carretilla
Remachador
Peón de arranque
Viero carrilero
Indique la forma en que desarrolla la HABILIDAD por medio de una X en el
espacio
Constante Es decir, durante el tiempo que trabaja en esa habilidad
Intermiten
te
Es decir, a espacios regulares y periódicos de tiempo
Esporádic Es decir, a espacios irregulares y accidentales de tiempo
Orestes Salerno
2004.-
38

a
Indique el porcentaje de tiempo que desarrolla su HABILIDAD por medio de
una X en el espacio adecuado
10% 20% 30% 40% 50%
60% 70% 80% 90% 100%
Orestes Salerno
2004.-
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Cualidad Iniciatva e Ingenio
Indique a continuación la clase de INICIATIVA que se precisa en su puesto
de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que corresponde a
la clase que se exige en su puesto
Existen instrucciones definitivas y exactas para el desarrollar su
trabajo hasta los menores detalles, no necesita actuación original en
ningún momento
Existen instrucciones definitivas para su actuación, sin embargo se
requiere actuación original para resolver pequeños problemas de
detalle
Existen instrucciones bastante concretas, pero es preciso planear
secuencias de operaciones y adopción de métodos ya normalizados
Existen instrucciones generales del trabajo por realizar, pero precisa
planear toda la actuación en sus líneas generales y en cuanto al
detalle, aun cuando existan o no métodos ya normalizados
Idear nuevos métodos, enfrentarse con nuevas condiciones que exijan
un alto grado de iniciativa, ingenio y juicio sobre toda clase de trabajos
Comentarios y Observaciones
Indique a continuación la “complejidad” de los trabajos que realiza en su
puesto de trabajo marcando con una X el espacio que usted crea que
corresponde a su puesto
Trabajos repetitivos. Son aquellos en que las misiones o tareas por
realizar son siempre las mismas, de carácter simple y de corta
duración
Trabajos medianamente repetitivos. Son aquellos que en parte son
repetitivos y en parte variados, requiriendo estos últimos actuación
original. La duración de los mismos es mayor y revisten ciertas
complicaciones
Trabajos variados. Son aquellos en que la mayor parte de ellos son
diferentes, se repiten con escasa frecuencia y revisten generalmente
gran complicación
Cualidad Esfuerzo Físico
Indique a continuación las posturas o posiciones que adopta para la
realización de su trabajo y el porcentaje de tiempo que permanece en dicha
posición
Trabaja sentado
Trabaja de pie sin desplazamientos
Trabaja de pie con desplazamientos continuos
Trabaja de pie con desplazamientos intermitentes
Trabaja de pie con desplazamientos esporádicos
Trabaja en posturas forzadas con gran incomodidad
Trabaja en posturas forzadas con mediana incomodidad
Orestes Salerno
2004.-
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Indique forma y porcentaje de tiempo que emplea en el manejo de los pesos
Sin ayuda de nadie Con ayuda de máquinas
1
Con yuda de
compañeros
Hasta 10 Kg. % Hasta 100 Kg. % Hasta 50 Kg. %
Más de 40 Kg. % Más de 400 Kg. % Más de 100 Kg. %
1 Se entiende por máquinas: diferenciales, poleas. Grúas, vagonetas, etc.
Solo se considera esta modalidad si el manejo de pesos con dichas
máquinas supone en el operario relizar algún esfuerzo, ya que si la máquina
los hace todo no se debe incluir esfuerzo alguno es enta modalidad
Orestes Salerno
2004.-
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Cualidad Responsabilidad Por Proceso
Indique a continuación el daño que puede ocasionar en el proceso, marcando
con una X el espacio que considere adecuado
DAÑO
GRANDE
Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte
de las secciones de la empresa, relacionadas con su trabajo.
Que suponga una considerable disminución de las ventas o
se adopten decisiones equivocadas que ocasione trastornos
económicos de gran consideración
DAÑO
MEDIAN
O
Que trastorne el ciclo de trabajo de todas o de la mayor parte
de los puestos de trabajo o puestos claves dentro de una
misma sección o servicio. Que disminuya las ventas o se
adopten decisiones equivocadas de alguna importancia
DAÑO
ESCASO
Que perturbe el propio ciclo de trabajo y no afecte a otros
puestos claves de su sección. Que suponga una escasa
disminución de ventas o adopción de decisiones
equivocadas de escasa importancia para la marcha de la
empresa
Indique a continuación la posibilidad de causar daños, marcando con una X
el espacio que considere adecuado
POSIBILIDAD MUY
GRANDE
El trabajo requiere una atención o cuidado
extremado y constante
POSIIBILIDAD GRANDE El trabajo requiere una atención o cuidado
considerable
POSIBILIDAD MEDIA El trabajo requiere atención y cuidado
POSIBILIDAD PEQUEÑA El trabajo requiere ligera atención o cuidado
Cualidad Responsabilidad Por Equipo
Indique a continuación el costo del equipo que maneja, marcando con una X
el espacio que corresponda
Más de
50.000 Bs.
De 50.000 a
100.000 Bs
De 100.000 a
150.000 Bs
De 150.000 a
200.000 Bs
De 150.000 a
400.000 Bs.
De 400.000 a
1.000.000 Bs.
De 1.000.000
a 2.000.000
Bs.
Mas de
2.000.000
Bs.
Indique a continuación la posibilidad de averiar el equipo marcando con una
X el espcio que corresponda
GRAN POSIBILIDAD El equipo requiere un cuidado o atención
extremado y constante
MEDIA POSIBILIDAD El equipo requiere gran atención y cuidado
PEQUEÑA
POSIBILIDAD
El equipo requiere ligera atención o cuidado
Cualidad Responsabilidad Por Materiales o Productos
Indique a continuación el costo de los materiales o productos que maneja o
emplea, marcando con una X el espacio que corresponda
Orestes Salerno
2004.-
42

Hasta de
50.000 Bs.
De 50.000 a
100.000 Bs
De 100.000 a
150.000 Bs
De 150.000 a
200.000 Bs
De 150.000 a
400.000 Bs.
De 400.000 a
1.000.000 Bs.
De 1.000.000
a 2.000.000
Bs.
Mas de
2.000.000
Bs.
Indique la posibilidad de deteriorar o desperdiciar materiales o productos,
marcando con una X el espacio que considere el adecuado
GRAN
POIBILIDAD
El manejo de materiales o productos requiere una
atención o cuidado extremado y constante
MEDIA
POSIBILIDAD
El manejo de materiales o productos requiere gran
atención o cuidado
PEQUEÑA
POSIBILIDAD
El manejo de materiales o productos requiere ligera
atención o cuidado
Cualidad Responsabilidad Monetaria
Indique a continuación la cuantía monetaria que maneja o custodia en
materia de efectivo, valores, etc., marcando con una X el espacio que
considere adecuado
Hasta de
50.000 Bs.
De 50.000 a
100.000 Bs
De 100.000 a
150.000 Bs
De 150.000 a
200.000 Bs
De 150.000 a
400.000 Bs.
De 400.000 a
1.000.000 Bs.
De 1.000.000
a 2.000.000
Bs.
Mas de
2.000.000
Bs.
Indique a continuación la posibilidad de defraudar la cuantía manejada o
custodiada, marcando con una X el espacio que considere adecuado
GRAN
POIBILIDAD
No existe control alguno ni posibilidad de efectuarlo
sobre los trabajos de esta índole
MEDIA
POSIBILIDAD
Existe posibilidad de defraudar pero se correrían
riesgo de que otras personas se enterasen y
denunciasen el hecho
PEQUEÑA
POSIBILIDAD
Esta perfectamente controlado y no puede realizar
ningún fraude
Cualidad Responsabilidad Por Contactos
Indique la procedencia de los puestos, la categoría de los mismos con que se
relaciona en el desempeño de su trabajo, así como las causas de estas
relaciones, marcando con una X el espacio que le correspondan
Procedenc
ia de los
Puestos
Categoría de
los puestos
con qe se
relaciona
CAUSAS DE LAS RELACIONES
Para
dar
órdene
s
Para
recibir
órdenes
Para
trabajar o
consultar
Para
compr
ar
Para
vender
De su
misma
sección
Subordinado
Compañeros
Superiores
De otras
secciones
Subordinado
Compañeros
Orestes Salerno
2004.-
43

Superiores
De otras
empresa
Subordinado
Compañeros
Superiores
Comentarios u observaciones
Orestes Salerno
2004.-
44

Cualidad Responsabilidad Por Datos Confidenciales
Indique a continuación la clase de datos o perjuicio que puede ocasionar por
descubrir información confidencial o por prácticas deshonestas, marcando
con una X el espacio que considere adecuado.
DAÑO MUY
GRANDE. Cuando el
descubrimiento de la
información o las
prácticas
deshonestas
supongan
1) Una perdida económica (bien de efectivo,
pérdida de clientela, imposibilidad de obtener
crédito, etc.) que imposibilite a la empresa para
continuar cumpliendo su objeto social o suponga
un trastorno tan considerable que la convierta en
empresa marginal
2) Un transtorno laboral que origine huelgas,
disminución de rendimiento, etc., y ponga en
peligro la existencia de la empresa
DAÑO GRAVE.
Cuando el
información o las
prácticas
deshonestas
supongan
1) Una pérdida económica, de la clase de las ya
citadas, que aunque suponga la desaparición del
negocio o su conversión en marginal, trastorne en
gran cuantía su economía
2) Un trastorno laboral de idéntica gravedad
DAÑO MENOS
GRAVE. Cuando el
información o las
prácticas
deshonestas
supongan
citadas, que disminuya los ingresos de la empresa
en cuantía de alguna importancia
2) Un trastorno laboral que suponga
reclamaciones de una mayor parte de los
trabajadores entorpeciendo las buenas relaciones
empresa – trabajador
DANO
ESCASAMENTE
GRAVE. Cuando el
información o las
prácticas
deshonestas
supongan
citadas, que sea de una cuantía de poca
importancia para la marcha del negocio
2) Un trastorno laboral de escasa considración que
suponga reclamaciones aisladas
Indique la posibilidad de causar daño por motivo, marcando con una X en el
espacio que considere más adecuado
GRAN
POSIBILIDA
D
Cuando su actuación no se puede controlar o pudiéndose
no se controla por nadie y puede revelar dicha información
o efectuar prácticas deshonestas sin que exista posibilidad
próxima o remota de descubrirse
MEDIA
POSIBILIDA
D
Existe posibilidad próxima de defraudar pero es preciso
correr algunos riesgos ya que existe un control aunque
ligero de su actuación
Orestes Salerno
2004.-
45

ESCASA
POSIBILIDA
D
Su actuación esta perfectamente controlada y casi no
existe posibilidad de revelar información o de prácticas
deshonestas
Orestes Salerno
2004.-
46

Cualidad Responsabilidad Por Supervisión
Indique a continuación el número de trabajadores a los que supervisa, la
categoría de los trabajadores que supervisa y la clase de supervisión que
ejerce sobre los mismos en el cuadro adjunto
Clase de la
Supervisión
Categoría del
Supervisado
Número de Personas
Supervisadas
Orestes Salerno
2004.-
47

Grado 1.- Planea, coordina, programa y controla el trabajo de sus
subordinados, siendo responsable de su actuación, disciplina y
comportamiento.
Grado 2.- Asigna trabajo que ya viene planeado, coordinado y programado,
siendo responsable de su actuación, disciplina y comportamiento.
Grado 3.- Asigna solamente trabajo. El subordinado le ayuda en su trabajo y
sólo responde a esta ayuda.
Orestes Salerno
2004.-
48

Cualidad Responsabilidad Por la Seguridad de Otros
Indique a continuación la clase de accidentes o daños que puede causar a
sus compañeros de trabajo marcando una X en el espacio que considere
adecuado
ACCIDENT
ES
GRAVÍSIMO
S
Pérdida de la vida. Inutilidad permanente. Pérdida de algún
miembro vital. Imposibilidad de trabajar durante más de 3
meses
ACCIDENT
ES DE
PRONÓSTI
CO
RESERVAD
O
Imposibilidad de trabajar durante más de 15 días hasta 3
meses.
Golpes, caídas, cortes, quemaduras de alguna importancia
que no suponen pérdidas de facultades o miembros que
imposibiliten para trabajar
ACCIDENT
ES DE
PRONÓSTI
CO LEVE
Imposibilidad de trabajar como máximo 15 días.
Golpes, caidas, quemaduras, etc., sin importancia
Indique la posibilidad de causar accidentes a otros, marcando con una X el
espacio que considere adecuado
GRAN
POSIBILIDA
D
El puesto exige una atención y cuidado constante y
extremado para no accidentar a otros trabajadores
MEDIANA
POSIBILIDA
D
El puesto requiere una atención y cuidado considerables
para evitar daños a otros trabajadores
PEQUEÑA
POSIBILIDA
D
El puesto requiere una ligera atención y cuidado para evitar
daños a otros trabajadore
Indique el porcentaje de tiempo que precisa atención o cuidado, marcando
una X en el espacio que mejor le corresponde
10% 20% 30% 40% 50%
60% 70% 80% 90% 100%
Cualidad Condiciones de Trabajo
Indique a continuación las condiciones nocivas bajo las que se desrrolla el
trabajo, marcando con una X el espacio que corresponde
Polvo o gases Ruidos Suciedad
Humedad Ambiente 1 Olores
Indique a continuación el grado en que dichas condiciones son nocivas el
porcentaje de tiempo que las soporta
Polvo o gases Ruidos Suciedad
Muy nocivos % Muy molestos % Mucha %
Nocivos % Molestos % Media %
Orestes Salerno
2004.-
49

Ligeramente
nocivos
% Ligeramente
molestos
% Escasa %
Humedad Ambiente Olores
Mucha % Muy
desagradables
% Muy
desagradables
%
Media % Desagradables % Desagradables %
Escasa % Ligeramente D % Ligeremante D. %
1 Bajo la discriminación Abiente, se considera temperaturas desagradables:
bajas o altas, ya que se estima que son igualmente desagradables el
excesivo frio y l excesivo calor: por consiguiente, aquí se considera también
el trabajo a la interprerie
Orestes Salerno
2004.-
50

Cualidad Riesgos de Accidentes
Indique a continuación la clase de accidentes a que esta expuesto en el
desempeño de su puesto, marcando con una X el espacio que considere
adecuado
ACCIDENT
ES
GRAVÍSIMO
S
Pérdida de vida.
Inutilidad permanente
Pérdida de algún miembro vital.
Imposibilidad de trabajar durante más de 3 meses
ACCIDENT
ES DE
PRONÓSTI
CO
RESERVAD
O
Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante
más de 15 días hasta 3 meses
Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de cierta
importancia
ACCIDENT
ES DE
PRONÓSTI
CO LEVE
Accidentes que suponen imposibilidad de trabajar durante
15 días.
Golpes, caídas, cortes, quemaduras, etc., de escasa
importancia
Indique la posibilidad de los accidentes, marcando con una X el espacio que
considere adecuado
GRAN
POSIBILIDA
D
Cuando a pesar de las normas de seguridad adoptadas la
frecuencia de los accidentes es muy grave
MEDIANA
POSIBILIDA
D
Cuando existe posibilidad de accidente pero no se da con
gran frecuencia
ESCASA
POSIBILIDA
D
Cuando no existiendo normas de seguridad, la frecuencia
de los accidentes es muypequeña
Indique a continuación el porcentaje de tiempo a que esta expuesto al
accidente, marcando con una X el espacio que considere adecuado
10% 20% 30% 40% 50%
60% 70% 80% 90% 100%
Cualidad Riesgos de Enfermedad
Indique la clase de enfermedad a que esta expuesto en el desempeño de su
puesto de trabajo, marcando con una X el espacio que considere adecuado
ENFERMED
AD
GRAVÍSIMA
S
Pérdida de vida.
Inutilidad permanente
Imposibilidad de trabajar durante más de 3 meses
Orestes Salerno
2004.-
51

ENFERMED
AD DE
PRONÓSTI
CO
RESERVAD
O
Imposibilidad de trabajar durante más de 15 días a 3
meses
Intoxicación temporal
ACCIDENT
ES LEVES
Imposibilidad de trabajar durante 15 días.
Catarros, anginas, resfriados, intoxicaciones, etc.
Indique la posibilidad de contraer enfermedades, marcando con una X el
espacio que considere adecuado
GRAN
POSIBILIDA
D
Cuando la frecuencia de la enfermedad es muy grave
MEDIANA
POSIBILIDA
D
Cuando se dan enfermedades con alguna frecuencia
ESCASA
POSIBILIDA
D
Cuandola frecuencia de enfermedades es muy pequeña
Indique a continuación el porcentaje de tiempo a que esta expuesto a
enfermedades, marcando con una X el espacio que considere adecuado
10% 20% 30% 40% 50%
60% 70% 80% 90% 100%
Vargas (p. 14 y sig. - 1994), para el análisis y descripción de cargos,
presenta como ejemplo el formulario que sigue:
Nombre del puesto Código
Sección Departamento
Cargo del jefe inmediato
Objetivo del cago
Describa en forma clara y
precisa las funciones o
actividades que se ejecutan
en el curso normal de las
labores, indicando el período
de ejecución.
Frecuencia
Diaria Semanal Quincenal Mensual
Funciones principales
Dunciones secundarias
Orestes Salerno
2004.-
52

Funciones ocasionales
Requisitos para cumplir a cabalidad las funciones y responsabilidades del
puesto
Educación
Indique la educación formal necesaria, o su equivalente, para el desempeño
del puesto.
Indique el nivel de estudio y el n{umero de años
No. años Nivel de estudiso
___ Primaria
___ Bacjillerato ___ Académico ___ Comercial ___
Técnico
___ Estudios específicos sin nivel de universitario
___ Carrera Intermedia. ¿Cuál?
_____________________________
___ Carrera Univrsitaria ___ TSU ___ TSU con
Especialización
___Lic. o equivalente ___ Lic. con Especialista
___ Lic. con Maestría ___ Lic. con Doctorado
Experiencia
Indique la experiencia mínima que se requiere para ejercer el puesto a
cabalidad. Señale con una X la casilla correspondiente
___ Ninguna
___ Hasta seis meses
___ De seis meses a un año
___ Más de un año
___ ¿Cuántos más? ________
Adiestramiento
Indique el tipo de adiestramiento previo necesario para desempeñar las
funciones del puesto. Señalar con una X la casilla corresponiente
___ Ninguna
___ Hasta un meses
___ De una a tres meses.
___ De tres a seis meses
___ Más de seis meses
¿A cargo de quén estaría este adiestramiento?
______________________________________________________________
____________
Habilidades
Indique el tipo de habilidad requerida para efectuar la cantidad y calidad de
trabajo exigido para desempeñar el puesto.
Grado e habilidad
Orestes Salerno
2004.-
53

Habilidad requerida Bajo Normal Alto
Habilidad manual
Habilidad virtual
Habilidad verbal
Habilidad visomotriz
Habilidad auditiva
Memoría inmediata
Memoría remota
Responsabilidad por el manejo de maquinaria, equipo y valores
En función del puesto tener responsablidad directa de los recursos que le
corresponde manejar en el desarrollo del mismo Si _____ No _____
Elementos del Cargo
Breve
enunciado
Vaor
aproximado
Daño probable
Parcial Total
Maquinaria
Equipo
Equipo de oficina
Dinero o valor
Responsabilidad por productos y materiales
Elementos del Cargo
Breve
enunciado
Vaor
aproximado
Daño probable
Parcial Total
Materias primas
Productos intermedios
Equipo de oficina
Producto terminado
Otros
Esfuerzo
Si para la ejecución de las labores de este puesto debe emplearse la
concentración hasta el punto de producir cansancio, determine la intensidad
del esfuerzo
Grado de concentración mental
Tiempo de esfuerzo
Esporádic
o
Intermitent
e
Permanen
te
Labores del cargo exigen baja
concentración mental
Labores del cargo exigen mediana
Labores del cargo exigen alta
¿Qué labores exigen mayor concentración mental?
________________________________
Orestes Salerno
2004.-
54

Esfuerzo mental
Si para la ejecución de las labores de este puesto debe emplearse la
vista o aplicar la agudeza visual hasta el punto de producir cansancio,
determine la intensidad del esfuerzo que debe realizarse y el intervalo
de tiempo durante el cual se ejerce el esfuerzo
Grado de concentración mental
Tiempo de esfuerzo
Esporádic
o
Intermitent
e
Permanen
te
Labores del cargo exigen baja atención
visual
Labores del cargo exigen mediana
atención visual
Labores del cargo exigen alta atención
visual
¿Qué labores exigen mayor concentración visual?
________________________________
Esfuerzo físicos
Determine el grado de esfuerzo físico que debe realizarse en la ejecución de
las labores del cargo en las siguientes descripciones
___ Se requiere un esfuerzo físico ligero. Se manejan objetos de poco peso,
es necesrio adoptar posiciones incómodas esporádicamente
___ Se requiere un esfuerzo físico mediano. Se manejan objetos de peso
mediano (30 Kg), es necesario adoptar posiciones incómodas
intermitentemente.
___ Se requiere un esfuerzo físico moderadamente grande. Se manejan
objetos pesados.
___ Se adoptan posiciones incómodas frecuentemente, peso aproximado 100
Kg.
___ Se requiere un esfuerzo físico extremadamente grande. Se manejan
ebjetos muy pesados (más de 100 Kg), es necesario adoptar posiciones
incómodas y muy fatigosas.
¿Cuáles son las actividades que exigen mayor esfuerzo físico?
______________________________________________________________
____________
Riesgo del puesto
Las funciones del puesto están expuestas a sufrir accidentes en la ejecución
de las labores del mismos. Si ____ No ____. Determine la gravedad de los
posibles accidentes y la probabilidad de que éstos puedan ocurrir.
Gravedad del accidente
Probabilidades
Poca Mediana Grande
Lesiones de poca importancia
Incapacidad parcial
Muerte
Orestes Salerno
2004.-
55

¿Qué labores se encuentran sometidas a mayor riesgo?
_____________________________
Observaciones:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________
Habilidad mental e iniciativa
De los tipos de exjecución que se determinan a ontinuación, señale el que
mejor defina la manera de desarrollarse en las funciones del puesto. Marque
con una X la columna correspondiente
Desarrollo del trabajo
Frecuencia
Rara vez Frecuente Constante
Seguir instrucciones definidas y exactas
Tomar pequeñas decisiones
Tomar decisiones de alguna importancia
para resolver pequeños problemas
Analizar y resolver problemas complejos
Planear el trabajo en líneas generales,
en detalles, y tomar decisiones de mucha
importancia
Presentar el trabajo realizado para
revisión y comprobación
¿Qué tipo de decisiones pueden tomarse dentro de las funciones del cargo?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________
Responsabilidades por supervisión
¿El puesto exige supervisar a varias personas en el desarrollo de las
tareas? Si ____ No ____. Identifique el tipo de supervisión que le
corresponde ejercer al cargo y el número de personas supervisadas,
señalando con una X
Clase de supervisión
ejercida
No. de personas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15
Cargos que supervisa
Supervisión técnica
Asigna, instruye y
comprueba el trabajo
Personas que realizan
labores sencillas
Personas que realizan
labores especiales
Personas que supervisan
otros cargos
Orestes Salerno
2004.-
56

Determine las condiciones ambientales en las cuales regularmente deben
ejecutarse las funciones del puesto, señale los factores que las hacen
desgradables y el intervalo de la jornada.
Factores
Normales Regulares Malas Extremas
E I C E I C E I C E I C
Iluminación
Calor
Humedad
Ruido
Polvo
Ventilación
Olores
Factores
Normales Regulares Malas Extremas
E I C E I C E I C E I C
Congestión
Suciedad
Frio
Otras ¿Cuáles?
E = Esporádico I = Intermitente C = Constante
Observaciones:
______________________________________________________________
______________________________________________________________
________________________
Firma del jefe inmediato:
______________________________________________________
Elaborado por:
______________________________________________________________
Orestes Salerno
2004.-
57

Formulario de análisis de puestos operativos presentado por Vargas (ob. Cit.,
p. 22 y sig.)
1. Identificación del puesto
Nombre del puesto: Código
Objetivo del puesto:
Dependencia del puesto: Código
Ubicación del puesto:
Subgerencia División Departamento Sección
Nombre Código Nombre Código Nombre Código Nombre Código
Relación con otras dependencias:
Dependencias Puesto
Nombre Código Nombre Código
Número de personas en el puesto
____
Número de personas a cargo _____
2 Descripción de funciones y tareas
Funciones
(qué hace)
Objetivos
(para qué lo hace)
Procedimientos – Métodos –
Herramientas
(cómo lo hace)
Orestes Salerno
2004.-
58

Orestes Salerno
2004.-
59

3 Especificación del puesto
1. Requisito del puesto
1.1. Nivel educativo
Educación formal Número de años Título o grado
1. Primaria
2. Secundaria
3. Superior
Educación no formal Duración
(meses)
Habilidades y
Concimientos
1.2. Experiencia
Ninguna _______ Requerida ______ Años
_______
Observaciones :
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
____________________________________
1.3. Inducción de la empresa
Tipo de inducción _______ General
_______ Áreas relacionadas
_______ Puesto de trabajo
Quién la realiza:
____________________________________________________________
Tiempo de inducción:
________________________________________________________
Orestes Salerno
2004.-
60

2. Requerimientos del puesto
2.1. Actividades físicas
Trabajo:Sedentario _____ Liviano _____ Medio _____ Pesado _____
Muy pesado _____
Actividad
Presente
ComentariosOcasional Frecuent
e
Cotidiano
Levantar
Transportar
Empujar (tirar, halar)
Escalar
Equilibrar
Arrodillarse
Agacharse
Permanecer en
cunclillas
Gatear
De pie
Acostado
Alcanzar con los
brazos
Manipular
Usar los dedos
Percibir al tacto
Conversar
Oir ruidos
Localizar ruidos
Discriminar ruidos
Agudeza visual
cercana
Agudeza visual
lejana
Percepción de
profundidad
Rapidez de
acomodación
Visión cromátia
Campo visual
2.2. Actividades psioclógicas
Presente
Orestes Salerno
2004.-
61

Actividad ComentariosOcasional Frecuent
e
Cotidiano
Control de sí mismo
Sociabilidad
Comunicación
Trabajo bajo presión
Trabajo bajo riesgo
Profundidad analítica
Razonamiteno lógico
Razonamiento
abstracto
Memoria visual
Orestes Salerno
2004.-
62

2.3. Responsabilidad
Actividad
Presente
e
Cotidiano
Financiera
Material
De personas
Por manejo de
información
2.4. Administrativas
Actividad
Presente
e
Cotidiano
Planeación
Organización
Integración
Dirección
Control
2.5. Habilidades
Actividad
Presente
e
Cotidiano
Manual
Visual
Verbal
Visiomotriz
Auditiva
Inmediata
Remota
4. Condiciones del puesto
1. Condiciones ambientales
Ubicación del trabajo: Interior _______ Exterior _______ Ambos
_______
En equipo _______ Proximidad _______ Solo
_______
Condiciones
Presente
e
Cotidiano
Frio extremo (con/sin
cambio)
Orestes Salerno
2004.-
63

Mojado
Humedo
Ruidos
Vibraciones
Humo
Olores
Polvo
Vapor
Gases
Ventilación
insuficiente
Orestes Salerno
2004.-
64

2.Condiciones de riesgo
Condiciones
Presente
e
Cotidiano
Mecánicas
Eléctricas
Quemaduras
Explosivos
Objetos en
movimiento
Sitios elevados
Acidos
A terceros
Ventilación
insuficiente
3. Condiciones de organización
Condiciones
Presente
e
Cotidiano
Llamados de
emergencia
Nocturnos
Trabajos horas
extras
Turno de relevo
5. Evaluación del puesto
1. Criterios de renimiento
Criterios de
rendimiento
Mínimo Intermedio Óptimo
Tasa % Tasa % Tasa %
Orestes Salerno
2004.-
65

Promedio total
2. Criterios de comportamiento
Criterios de rendimiento Excelent
e
Bueno Aceptabl
e
Regular Malo
Orestes Salerno
2004.-
66

Promedio total:
Orestes Salerno
2004.-
67

Otra forma por demás interesante, es la empleada en la aplicación de Hay
Group, quienes presentan una descripción compuesta por cinco capítulo a saber: I
Identificación, II Propósito general o misión, III Finalidades, IV Naturalza y alcance
y V Dimensiones.
Seguidamente se presenta el contenido de cada capítulo.
I Identificación. Se incluye el título del puesto y su ubicación jerárquica en la
organización. Contiene:
♦ Código del puesto.
♦ Nombre del puesto.
♦ Actual ocupante
♦ Puestos superior.
♦ Centro de trabajo.
♦ Nivel de decisión.
♦ Clasificación del puesto.
♦ Superior inmediato.
♦ Fecha y analista encargado (opcional)
♦ Estructura (1)
♦ Dimensiones en dinero sobre los recursos administrados al año
(1) Se incluye el organigrama del puesto partiendo del nivel superior (de quien
depende o a quien reporta), inmediatamente la ubicación del puesto analizado y
cargos a él subordinados o quienes le reportan de manera directa. Además de
ello, se indican los cargos que se ubican al mismo nivel jerárquico del puesto bajo
estudio.
II Propósito general o misión. Será la síntesis del puesto en la organización que
Orestes Salerno
2004.-
68

deberá permitir una interpretación global y sus situaciones más comunes.
Contiene:
♦ Acción(es) significativas
♦ Funciones principales o mayor
♦ Guías recibidas para el ejercicio del puesto
♦ Resultado esperado de la función mayor
III Finalidades. Derivadas del propósito general o misión del puesto, serán las
responsabilidades (según el tipo de organización, la estructura y características de
la empresa) que de manera específica deberá atender el ocupante del puesto.
Entre las responsabilidades genéricas se incluyen: a) manejo de personal, b)
administración presupuestaria y c) cumplimiento de políticas y normas. En su
redacción deberá prevaler en primera instancia las finalidades específicas y en
segundo lugar las génericas. Contiene:
♦ Acción sobre la función.
♦ Las funciones específicas derivadas de la principal.
♦ Las guías e acción sobre la función.
♦ Resultado parcial.
IV Naturaleza y alcance. Es de carácter explicativo de lo contenido en el propósito
general y las finalidades, incluyendo al mismo tiempo información complementaria
o concreta que permita la mejor interpretación de lo esperado en el puesto.
Contiene:
♦ Actiividades. Complementan las finalidades además de incluir aquellos
aspectos que permitan una mejor comprensión del alcance. Se
recomienda que debe contener entre 12 y 15 actividades concretas
♦ Relaciones. Se incluyen las más importantes, ademas de su definición en
cuanto a su desarrollo.
Orestes Salerno
2004.-
69

♦ Entorno. Tanto interno como externo que poseen una incidencia en los
resultados esperados del puesto. En lo interno se incluyen: a) firmas
autorizadas para gastos incluido su limite, b) viaje, c) horario especial y d)
condiciones físicas de trabajo (esfuerzo, ambiente, riesgos). En lo externo:
a) características del mercado en el que se debe desempeñar, b)
competencia (tamaño, características, etc.), c) características de equipos,
instalaciones y categorias, d) influencias, e) legislación, etc.
V. Resultado esperados
VI.- Requisitos mínimos exigidos
♦ Educación y Experiencia.
♦ Conocimientos, habilidades y destrezas.
Orestes Salerno
2004.-
70

1.
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
I.- Identificación
Código del Puesto:
Nombre del Puesto::
Ocupante Actual:
Unidad Administrativa:
Nivel de Decisión:
Clasificación del Puesto:
Título del Supervisor Inmediato:
Fecha: Analista Responsable
Total Reportes Directos: Indirectos:
Dimensiones de Personal Bs. Mes ____________ Anual ___________
Revisado Por: ______________________ Fecha: _________________
(Firma y Sello del Responsable)
Orestes Salerno
2004.-
71
Supervsor Inmediato
Este Cargo
Reportes Directos
Otros Cargos que Reportan al
mismo Supervisor:
.-
.-
.-
.-

II.- Propósito General o Misión:
III.- Finalidades (específicas y genéricas):
IV.- Naturalez y Alcance (actividades, relaciones y entorno)
Tipo de Autoridad.
Comunicaciones:
 Externas:  Internas.
V.- Resultados Esperados:
VI.- Requisitos Mínimos (exigidos por el puesto para su desempeño):
 Educación y experiencia
 Conocimientos, habilidades y destrezas.
Orestes Salerno
2004.-
72

.
Orestes Salerno
2004.-
73

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