CHIAVENATO 3 EDICION

2. Objetivo Principal
Dar a la clase a conocer que es el proceso de colocación de
personas
Objetivo Secundario
Dar la clase utilizando herramientas para mejor comprensión
Ensenar los subprocesos
Conocer las técnicas de selección de personas
Describir y entender la cultura organizacional
Definir la organización social

3. Antes de iniciar en este capítulo debemos de conocer el proceso
de la gestión de talento humano para así llegar a sus subprocesos
como es la orientación, el diseño y la evaluación de personas.
¿Pero que es la inducción? Consiste en la orientación, ubicación
y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente
ingreso durante el periodo de desempeño inicial o periodo de
prueba.

5. • Dar orientación a las personas es el primer paso para su
adecuada colocación en las distintas actividades de la
organización. El objeto es colocar a las personas en sus
actividades dentro de la organización y dejar en claro sus
funciones y objetivos. Tener recursos es necesario, pero no
basta, ya no es suficiente tener solo recursos.

6. Es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas
que comparten todos los miembros de la organización
 Artefacto
 Los valores compartidos
 Los supuestos básicos

8.  El valor para la organización
 El valor para las personas
 El valor para el accionista
 El valor para el cliente

9. Se caracteriza por su maleabilidad y flexibilidad y de
orienta hacia la innovación y el cambio
Se caracteriza por su rigidez se orientan a mantener en
estatus y el conservadurismo.
Es la forma en que la organización recibe a los nuevos
trabajadores y los integra a su cultura.

12.  Historia
 Rituales y ceremonias
 Símbolos materiales
 lenguaje
 El proceso de selección
 Contenido del puesto
 El supervisor como tutor
 Equipo de trabajo
 Programa de integración

14.  Mensaje de bienvenida
 Historia de la organización
 El negocio de la
organización
 Usted y su futuro
 Lo que debe saber :
 Horario de trabajo
 Periodos de descanso
 Faltas de trabajo
 Registro y controles
 Lugar de trabajo
 supervisión
 Sus prestaciones
 Vacaciones
 Días feriados
 Seguro de vida
 Asistencia medica
 Estacionamiento y
transporte
 Plan de sugerencias
 Servicio social
 Prestaciones especiales
para usted
 Sindicato
 Planes educativos
 Restaurante y café
 Gimnasio recreativo

15. PODER
 Dar poder a las personas
 Delegar la autoridad y
responsabilidad en las personas
 Confiar en las personas
 Dar libertad y autonomía
 Dar importancia a las personas
MOTIVACIÓN
 Motivar
 Incentivar
 Reconocer
 Recompensar
 Festejar
 participar
LIDERAZGO
 Brindar liderazgo
 Orientar a las personas
 Definir metas y objetivos
 Evaluar el desempeño
 Proporcionar realimentación
DESARROLLO
 Desarrollar competencias
 Entrenar y desarrollar a los
talentos
 Brindar información
 Compartir el conocimiento
 Crear vencedores
Facultamiento
en la toma de
decisiones

16. MODELADO DEL TRABAJO

17. Concepto de puesto
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y
rígidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestión de Recursos Humanos ha
pasado a ser una función eminentemente estratégica y dinámica que proyecta en
el factor humano su principal clave de éxito.

18. Diseño de puestos
• Cada puesto exige ciertas competencias exigen que el ocupante
sepa manejar los recursos, las relaciones interpersonales, la
información, los sistemas y la tecnología con diferentes grados
de intensidad

19. MODELOS DEL DISEÑO DE PUESTOS
• El diseño del puesto es tan antiguo, en razón de su existencia
acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeño
para mejorarlo continuamente.
• Existen tres modelos de diseño de puestos:
• 1. El Clásico
• 2. El Humanista
• 3. El Contingente

21. 1. Modelos Clásico Definían los puestos a partir de la
división del trabajo y de la fragmentación de las tareas.
Establecieron una separación rígida entre el pensar
(gerencia) y el ejecutar (obrero). El gerente manda y el
obrero obedece y ejecuta las tareas simples y
repetitivas. La eficiencia era la máxima preocupación.
2. Modelos Humanista.- El movimiento humanista fue
una reacción pendular al mecanicismo de la
administración tradicional de la época y trató de
sustituir la ingeniería industrial por las ciencias sociales.
Con ella surgieron los primeros conceptos sobre
liderazgo, motivación, comunicaciones y asuntos
relacionados con las personas y su supervisión.

22. 3. Modelo De Contingencia.- Representa el enfoque más amplio y
complejo porque considera tres variables simultáneamente: las
personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre
contingente se deriva de la adaptación del diseño de puestos a
esas tres variables.
• 1. La variedad
• 2. La autonomía
• 3. El significado de las tareas
• 4. La identidad con la tarea
• 5. La realimentación.-

23. Enriquecimiento de los puestos
Consiste en aumentar los objetivos, las responsabilidades y los
desafíos de las tareas del puesto para ceñirlos a las
características progresivas del ocupante.
El enriquecimiento del puesto puede ser lateral u horizontal
(carga lateral con la suma de nuevas responsabilidades del
mismo nivel) o vertical (carga vertical con la suma de nuevas
responsabilidades más elevadas).
El enriquecimiento de los puestos ofrece las ventajas
siguientes:
• 1. Elevada motivación intrínseca del trabajo
• 2. Desempeño de alta calidad en el trabajo
• 3. Elevada satisfacción con el trabajo
• 4. Reducción de faltas (ausentismo) y de separaciones
(rotación)

25. Descripción y análisis de los puestos
• El gerente de línea o el especialista de RH no siempre es la
persona que diseña los puestos. Muchas veces otros órganos
se encargan del diseño de puestos, como O&M o ingeniería
industrial. Así, el gerente de línea o el especialista en RH
muchas veces necesita saber cómo se diseñaron y
estructuraron los puestos; de ahí la necesidad de describirlos
y analizarlos.

26. CONCEPTO DE DESCRIPCIÓN DE LOS PUESTOS
Describir un puesto significa relacionar lo que hace el
ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones y por qué. La
descripción del puesto es un retrato simplificado del contenido
y de las principales responsabilidades del puesto.
La descripción del puesto relaciona, de forma breve, las tareas,
las obligaciones y las responsabilidades del puesto.

28. Concepto de análisis de los puestos de trabajo
• Este funciona como un análisis comparativo de las exigencias
(requisitos) que el puesto impone a la persona que lo ocupará, desde
el punto de vista mental y físico y las responsabilidades y las
condiciones del trabajo.
• Para que el análisis de puestos tenga una base concreta de
comparación, se debe fundamentar en los factores de las
especificaciones. La figura 7.14 presenta los principales factores de
las especificaciones utilizados en las empresas.

30. MÉTODOS PARA REUNIR DATOS SOBRE LOS
PUESTOS
Existen tres métodos para
obtener datos relativos a los
puestos:
• La entrevista
• El cuestionario
• La observación.

32. LAS ETAPAS DEL PROCESO DEL ANÁLISIS DE LOS
PUESTOS

34. ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA
Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla
una persona a lo largo del tiempo dentro de una organización. Hoy, con
las organizaciones planas, debido al adelgazamiento de los niveles
jerárquicos, el desarrollo de la carrera es cada vez más horizontal.
Algunas organizaciones adoptan el plan de carrera en forma de Y; es
decir, las promociones y las sustituciones se harían verticalmente
(puestos más altos) u horizontalmente (puestos en el mismo nivel,
pero más complejos o que incluyen otras especialidades), depende de
la oportunidad. Con tan pocos niveles jerárquicos, la carrera vertical
tradicional está pasando a las carreras alternativas.

37. Trabajo en equipo
• Ésta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el mundo de
los negocios exige el cambio y la innovación de las organizaciones, las
cuales migran rápidamente hacia un nuevo concepto de trabajo: en
lugar de separar a las personas en puestos individuales y
fragmentados, ahora el secreto está en juntar a las personas en
equipos o células de producción, en grupos de trabajo integrados y
en actividades conjuntas. El resultado es totalmente diferente y
mejor.

38. Tipos de equipos
• Los equipos funcionales cruzados, compuestos por personas procedentes de
distintas áreas de la compañía y que se forman para alcanzar un objetivo
específico por medio de una mezcla de competencias.
• Los equipos de proyectos, formados por especialistas que buscan diseñar un
nuevo producto o servicio.
• Los equipos auto dirigidos, desempeñan un conjunto de tareas
interdependientes dentro de una unidad natural de trabajo. Realizan tomas
de decisiones para realizar el trabajo
• Los equipos de fuerza de tarea, designados para resolver de inmediato un
problema.
• Los equipos para mejorar los procesos son un grupo de personas
experimentadas de diferentes departamentos o funciones que se encargan
de mejorar la calidad, reducir costos, incrementar la productividad de los
procesos que afectan a todos los departamentos o las funciones
involucrados. Los miembros suelen ser nombrados por la gerencia.

39. Competencias necesarias del equipo
• 1. Objetivos claros: se deben definir con claridad y ser aceptados por todos los
miembros.
• 2. Percepción integrada: ayuda a visualizar los problemas, definir sus propósitos
e integrar sus actividades.
• 3. División del trabajo grupal: Deben estar totalmente claros en cuanto a sus
papeles para desempeñar sus actividades con las mejores competencias.
• 4. Decisiones conjuntas: La comprensión se debe alcanzar por medio de la
discusión y el consenso espontáneo entre los miembros para que las decisiones
sean en colaboración y evitar conflictos.
• 5. Liderazgo compartido: las funciones del liderazgo del equipo deben pasar de
una persona a otra, de acuerdo con la situación, las necesidades del equipo y de
los miembros.
• 6. Nuevas ideas para la solución de problemas: el equipo acepta el desacuerdo
como una manera de discutir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de manera
creativa e innovadora.
• 7. Evaluación de la eficacia: el equipo debe evaluar continuamente su
desempeño, cómo realiza las tareas y las actividades, cómo alcanza las metas y
cómo construye y mantiene relaciones eficientes entre los miembros.

41. EVALUACION DEL DESEMPEÑO

42. SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
¿DÓNDE
TRABAJAR?
¿SABER
TRABAJAR?
¿PODER
TRABAJAR?
¿QUERER
TRABAJAR?
¿SEGUIR
TRABAJANDO?
¿DÓNDE
TRABAJAR?

43. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
• Es una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en
toda organización moderna.
• Es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.

44. • Es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que
el empleado lleva a cabo su labor en su puesto.
• Para lograr este objetivo el sistema debe ser válido, práctico, confiable,
efectivo, aceptado y que tenga niveles de medición o estándares
verificables
¿CUÁL ES EL OBJETIVO GENERAL DE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?

45. ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO?
 Mejora el desempeño.
 Políticas de compensación.
 Decisiones de ubicación.
 Necesidades de capacitación y desarrollo.
 Planeación y desarrollo de la carrera profesional.
 Imprecisión de la información del puesto.
 Errores en el diseño del puesto.
 Desafíos externos.

46. PERSONAS Y DESEMPEÑO
 Los empleados que son dirigidos deben ser
evaluados en su desempeño individual.
 Al evaluar el rendimiento, se debe alentar
éste si es satisfactorio, o bien emprender
acciones correctivas si es inferior a lo
estipulado.

47. ¿CUÁL ES EL PAPEL DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS EN
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
 Diseña el sistema de evaluación.
 Implementa el sistema en toda la empresa.
 Centraliza la evaluación.
 Uniformiza el procedimiento de evaluación para cada tipo
de empleado.
 Evalúa a través de los jefes inmediatos superiores.
 Colabora en la toma de decisiones, una vez evaluados los
empleados.

48. ¿POR QUÉ EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEBE
SER ESTANDARIZADO?
 Porque permite prácticas de evaluación
iguales para todos los tipos de empleados.
 Esta estandarización es muy útil y confiable.
 El empleado se debe enterar de los
estándares de evaluación antes de ésta y no
después de ella.

49. ELEMENTOS COMUNES PARA LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
 Estándares de desempeño.
 Mediciones de desempeño.
 Aparición de elementos subjetivos en el
calificador.

50. ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO
 Son los parámetros que permiten
mediciones más objetivas.
 Para ser efectivos deben guardar relación
con los resultados que se desean en cada
puesto.
 Se desprenden de la descripción de puestos.

51. MEDICIONES DEL DESEMPEÑO
 Son los sistemas de calificación de cada
labor.
 Estas mediciones pueden ser objetivas o
subjetivas.
 Las observaciones del desempeño pueden
llevarse a cabo en forma directa o indirecta.

52. MEDICIONES OBJETIVAS DEL DESEMPEÑO
 Resultan verificables por otras personas.
 Tienden a ser de índole cuantitativa:
 Número de unidades producidas.
 Número de unidades defectuosas.
 Tasas de ahorro de materiales.
 Cantidad vendida en términos financieros.
 Etc.

53. MEDICIONES SUBJETIVAS DEL DESEMPEÑO
 Son calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones
del evaluador:
 Creatividad
 Iniciativa
 Don de mando
 Etc.
 Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la calificación, que
suelen ocurrir cuando no se logra imparcialidad.

54. ASPECTOS QUE GENERAN DISTORSIONES DE LA
CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto de halo o aureola.
 Interferencia de razones subconscientes.

55. ¿CÓMO REDUCIR LAS POSIBILIDADES DE
DISTORSIÓN DE LA CALIFICACIÓN?
 Capacitación de los evaluadores.
 Retroalimentación del sistema implementado.
 Selección adecuada de técnicas de evaluación
idóneas.

56. PASOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES DEL
DESEMPEÑO
 Explicar las fuentes de distorsión.
 Explicar la importancia de la evaluación del
desempeño.
 Resaltar la necesidad de imparcialidad y
objetividad.
 Ejercitar a los evaluadores antes de aplicar el
sistema de evaluación.

57. MÉTODOS O TÉCNICAS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL
DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO
 Escalas de puntuación.
 Listas de verificación.
 Selección forzada.
 Registro de acontecimientos críticos.
 Escalas de calificación conductual.
 Verificación de campo.
 Estimación de conocimientos y habilidades.
 Métodos de evaluación en grupos:
 Establecimiento de categorías.
 Distribución forzada.
 Distribución de puntos.
 Comparación por pareja.

58. MÉTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIÓN O
ESCALAS GRÁFICAS
 Es el método más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación
exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían
causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones
numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
 Se evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y
graduados.
 Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los factores de evaluación y
en las columnas los grados de variación de tales factores.
 Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego éstos se dimensionan desde un
desempeño pobre o insuficiente hasta un óptimo o excelente. Entre esos extremos existen tres
alternativas:
 Escalas gráficas continuas: solamente se definen los extremos mínimo y máximo: por ejemplo, cantidad de
producción insuficiente y cantidad de producción excelente.
 Escalas gráficas semicontinuas: son idénticas a las continuas, pero se incluyen puntos intermedios entre los
extremos.
 Escalas gráficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen las marcaciones: insuficiente, regular, buena,
excelente.

59. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ESCALAS DE PUNTUACIÓN O
ESCALAS GRÁFICAS
VENTAJAS
 Brinda a los evaluadores un instrumento de
evaluación de fácil comprensión y de
aplicación sencilla.
 Posibilita una visión integradora y resumida de
los factores de evaluación, es decir, de las
características de desempeño más destacadas
por la empresa y la situación de cada
empleado ante ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el registro
de la evaluación, ya que lo simplifica
enormemente.
DESVENTAJAS
 No permite mucha flexibilidad al evaluador, en
consecuencia, debe ajustarse al instrumento, y
no éste a las características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e interferencias
personales de los evaluadores. Cada persona
percibe e interpreta las situaciones según su
“campo psicológico”.
 Tiende a rutinizar y generalizar los resultados
de las evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemáticos y
estadísticos para corregir las desviaciones y la
influencia personal de los evaluadores.
 Tiende a presentar resultados tolerantes o
exigentes par todos los subordinados.

60. EJEMPLO DE UNA ESCALA DE PUNTUACIÓN
Instrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala de puntuación su evaluación del desempeño del
empleado.
Nombre del empleado Marcelino Díaz____________________________ Departamento
Policromado______________________
Nombre del evaluador Porfirio Hernández__________________________ Fecha 05 de septiembre de
2009___________________
Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente
1. Confiabilidad _______ ______ ________ ________ ________
2. Iniciativa _______ ______ ________ ________ ________
3. Rendimiento _______ ______ ________ ________ ________
4. Asistencia _______ ______ ________ ________ ________
5. Actitud _______ ______ ________ ________ ________
6. Cooperación _______ ______ ________ ________ ________
7. Compañerismo _______ ______ ________ ________ ________
. . . . . . .
. . . . . . .
. . . . . . .
20. Calidad del trabajo ________ ________ ________ _________ _________
TOTALES ________ + ________ + ________ + _________ +
_________
Puntuación Total =

61. MÉTODO DE LISTA DE VERIFICACIÓN O FRASES
DESCRIPTIVAS
 En este método el evaluador señala las
frases que caracterizan el desempeño del
subordinado (signo “+” o “S”) y aquellos que
demuestran el opuesto de su desempeño
(signo “-” o “N”).

62. EJEMPLO DE UNA LISTA DE VERIFICACIÓN
Instrucciones: señale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeño del empleado.
Nombre del empleado______________________________________________Departamento________________
Nombre del evaluador______________________________________________Fecha_______________________
Valores Señale aquí
(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide __________
(4.5) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo __________
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan __________
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas __________
. … __________
. … __________
. … __________
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue __________
____
100.0 PUNTUACIÓN TOTAL

63. MÉTODO DE SELECCIÓN FORZADA O ELECCIÓN
FORZADA
 Este método fue desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses durante la
segunda guerra mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su país que
debían ser ascendidos.
 Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de
alternativas de tipos de desempeño individual. En cada bloque o conjunto compuesto de
dos, cuatro o más frases, el evaluador debe elegir por fuerza sólo una o dos, las que más
se apliquen al desempeño del empleado evaluado.
 Se pueden componer las frases así: dos positivas y dos negativas eligiendo la que más se
ajusta y la que menos se ajusta al desempeño del empleado; o bien se forman cuatro
frases positivas y se eligen las que más se ajustan al desempeño.
 Las frases no se escogen al azar sino mediante procedimientos estadísticos adecuados a
los criterios de la empresa.

64. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE
ELECCIÓN FORZADA
VENTAJAS
 Proporciona resultados confiables y exentos
de influencias subjetivas y personales porque
elimina el efecto de halo o generalización.
 Su aplicación es sencilla y no requiere
preparación previa de los evaluadores.
DESVENTAJAS
 Su elaboración e implementación son
complejas, pues exigen una planeación muy
cuidadosa y demorada.
 Es un método comparativo y discriminatorio, y
presenta resultados globales; distingue sólo
los empleados buenos, medios e insuficientes,
sin dar mayor información.
 Cuando se utiliza para el desarrollo de
recursos humanos, requiere información
complementaria acerca de las necesidades de
capacitación, potencial de desarrollo, etc.
 Deja al evaluador sin ninguna noción del
resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

65. EJEMPLO DEL MÉTODO DE SELECCIÓN
FORZADA
1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño
2. Su trabajo es preciso y confiable 2. constituye un buen ejemplo para sus compañeros
3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con frecuencia

66. MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS O
ACONTECIMIENTOS NOTABLES
 Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por
los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda
guerra mundial.
 Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen
ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos
(éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se preocupa por las
características normales

67. EJEMPLO DEL MÉTODO DE ACONTECIMIENTOS
NOTABLES O INCIDENTES CRÍTICOS
Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes específicos de carácter
descollante que afectan al desempeño del empleado.
Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio)
Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo
Control de riesgos y prevención de accidentes
Feb. 16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de mantenimiento.
Feb. 24 Ayudó a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñas proporciones causó alarma.
Ma. 18 Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.
Control de material de desecho
Feb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.
Abril 6 Permitió que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no retiró
oportunamente.
Abril 13 Un lote completo de desecho se echó a perder porque la Srita. Sandoval permitió que se mezclara con
vidrio.

68. MÉTODO DE INVESTIGACIÒN DE CAMPO O
VERIFICACIÓN DE CAMPO
 Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los
orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.
 Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del desempeño
del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.
 La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en
evaluación del desempeño. El especialista va a cada uno de las secciones para entrevistar a los jefes
sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
 El especialista sigue el siguiente itinerario:
 A. Evaluación inicial.
 B. Análisis complementario.
 C. Planeación de su evaluación y desarrollo.
 D. Seguimiento.

69. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
VENTAJAS
 Si está precedido del análisis de los cargos se
puede visualizar el contenido de éstos con su
responsabilidad, habilidades, capacidades y
conocimientos exigidos.
 Se da una relación provechosa entre el staff y
el supervisor.
 Permite una evaluación profunda, imparcial y
objetiva de cada empleado.
 Permite planear acciones hacia los empleados.
 Permite acoplar capacitación, plan de carreras
y demás áreas de personal.
 Acentúa la responsabilidad de la línea y la
función de staff en la evaluación del
rendimiento.
 Es el método más completo de evaluación.
DESVENTAJAS
 Tiene elevado costo operacional por la
intervención de un especialista en evaluación.
 Hay retardo en el procedimiento, debido a la
entrevista uno a uno con respecto a cada
empleado subordinado, llevada a cabo por el
supervisor.

70. EJEMPLOS DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA Y DEL
MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN POR PUNTOS
Parámetro de clasificación: desempeño global
________________________________________________________________________________________
10% Superior 20% 40% Intermedio20% 10% Inferior
A. Gómez V. Suárez S. García E. Zapata A. Blanco
M. Rendón F. Treviño B. de la Hoz
R. Ricalde
E. Miranda
________________________________________________________________________________________
Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual que hayan
mostrado. Confiera la puntuación máxima al mejor empleado.
_____________________________________________
Puntos Empleado
_____________________________________________
17 A. Gómez
14 V. Suárez
13 M. Rendón
11 S. García
10 F. Treviño
10 R. Ricalde
9 E. Miranda
6 C. Zapata
6 B. de la Hoz
4 A. Blanco
____________________________________________________________________________________________________

71. MÉTODO DE COMPARACIÓN POR PAREJAS
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparación, es por lo general el desempeño global.
El numero de veces que cada empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un índice. El empleado
que resulte preferido; mayor número de veces es el mejor en el
parámetro elegido.
En el ejemplo, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces y es
por tanto; el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de
distorsión por factores personales y acontecimientos recientes,
este método supera las dificultades de la tendencia a la medición
central y excesiva benignidad ó severidad, ya que algunos
empleados deben recibir mejor calificación que otros.

72. EJEMPLO DEL MÉTODO DE COMPARACIÓN
POR PAREJAS

73. EMPLEADO N° DE VECES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

74. MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL
DESEMPEÑO A FUTURO
 Auto evaluaciones.
 Administración por objetivos.
 Evaluaciones sicológicas.
 Centros de evaluación.

75. TIPOS DE ENTREVISTAS EN LAS
ORGANIZACIONES
 Si bien el entrevistar es en gran medida un arte,
también es algo que puede ser sistemáticamente
enseñado y aprendido, como una destreza
altamente desarrollada. En síntesis, el entrevistar
se puede aprender y con ayuda de textos y la
práctica cotidiana se puede llegar a ser un buen
entrevistador.
 La importancia de las entrevistas radica en que a
través de ellas se pueden tomar decisiones de
trascendencia para la buena marcha de las
organizaciones.
 Dentro de las empresas se dan un sinnúmero de
entrevistas, destacándose entre éstas las
siguientes:
 Entrevista de reclutamiento.
 Entrevista de selección.
 Entrevista de evaluación del desempeño.
 Entrevista de consejo.
 Entrevista de carrera profesional.
 Entrevista de disciplina.
 Entrevista de salida

76. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Es un diálogo entre un empleado y su jefe
inmediato superior, que se centra sobre el
rendimiento del empleado durante los últimos
meses, incluyendo también una planificación para
modificar el futuro rendimiento.
 Existen diferentes formas de designar este tipo de
entrevista: evaluación del rendimiento, revisión
del rendimiento, revisión y planificación del
trabajo, auditoría del rendimiento, valoración por
méritos.
 Modernamente, esta entrevista es realizada por
varias personas, en donde se combinan formas de
evaluación considerando el rendimiento pasado
(registro de acontecimientos críticos, selección
forzada, escala de calificación conductual, entre
otros) y formas de evaluación del rendimiento
futuro (autoevaluación, administración por
objetivos, centros de evaluación, Evaluaciones
Psicológicas).

77.  Los objetivos que se propone esta entrevista son:
 Comunicar y apoyar determinadas decisiones
administrativas, tales como aumentar
salarios, promociones, traslados.
 Proporcionar una retroalimentación de su
rendimiento a los empleados.
 Promover el desarrollo de los empleados,
mediante la identificación de sus necesidades
de formación y aconsejándoles, apoyándoles,
`preparándoles y motivándoles para que
mejoren.
 Establecer objetivos comunes de trabajo.
 Promover el desarrollo de la carrera,
discutiendo planes de largo plazo para el
desarrollo y la promoción.
 Los anteriores objetivos se pueden agrupar en dos
categorías:
 Política salarial.
 Desarrollo de los empleados.
OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

78. PAUTAS PARA LA CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS EFECTIVAS
PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado.
 Especifique que la sesión es para mejorar el desempeño.
 Debe haber un ambiente de privacidad y con mínimo de interrupciones.
 Debe efectuarse una sesión anual, dos es más aconsejable y aún más en el caso
de empleados nuevos o de desempeño no satisfactorio.
 Sea específico durante la entrevista.
 Centre sus comentarios en el desempeño.
 Guarde la calma. No discuta.
 Identifique y explique acciones específicas para mejorar el desempeño.
 Destaque su disposición a ayudar para mejorar.
 Concluya destacando aspectos positivos del desempeño.

79. CONCLUSIÓN DE LA SESIÓN DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
 Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeño y
centrándose en las acciones que se pueden emprender para mejorar
áreas.
 La evaluación es un indicador de la calidad de la labor de la gerencia de
recursos humanos.
 Los resultados de la evaluación constituyen un termómetro de las
condiciones humanas de la organización.
 El sistema de evaluación del desempeño debe estar ligado a un sistema
de recompensas y sanciones.

80. TÉCNICAS QUE UTILIZA EL EVALUADOR PARA
PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN AL EVALUADO
 Convencimiento.
 Diálogo.
 Solución de problemas.

81. RECURSOS HUMANOS Y LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
 Diseña el sistema.
 Centraliza la evaluación (no
evalúa directamente).
 Uniformiza el procedimiento
para cada tipo de empleado.
 Implementa el sistema.
 Controla resultados y emprende
estímulos o correcciones de
éstos.
 Le da seguimiento y evalúa el
sistema.
 Lo perfecciona.

82. ERRORES MÁS HABITUALES EN LA EVALUACIÓN Y SUS
LIMITACIONES Y SOLUCIONES
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto halo (simpatía o antipatía)
 Interferencia de razones subsconcientes
(deseo de agradar y conquistar
popularidad).
¿CÓMO REDUCIRLOS?
1. Capacitación.
2. Retroalimentación.
3. Praxis.
4. Selección adecuada de las técnicas.

83. NUEVA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
EVALUACIÓN DE 360º
 Es un nuevo sistema de evaluar, el cual
recorre todo el conjunto de individuos
que rodean al evaluado, incluyéndose él.
 Considera en ello al jefe, los
proveedores, los clientes, los
subordinados y la autoevaluación,
siendo un sistema integrador y más
completo.
 Algunos de estos sistemas consideran
también los objetivos establecidos, los
resultados esperados y el aporte
institucional al desempeño del empleado
evaluado.

84. ¿QUIÉNES SON LOS EVALUADORES Y LOS
EVALUADOS?
 Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es en la
evaluación tradicional).
 Pero si se evalúa en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios
evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluación).
 En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de empleados
existentes en la organización, a saber:
 Gerentes y jefes
 Personal asesor
 Técnicos
 Administrativos
 Servicios
 Obreros
 Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada del
formato debe complementarse con la entrevista de evaluación del desempeño.

85. COMPONENTES DE UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Introducción.
 Descripción del Sistema.
 Marco del Sistema: input-
proceso-output.
 Diseño Conceptual.
 Formatos de Evaluación.
 Metodología de los Formatos.
 Consideraciones de la Entrevista
de Evaluación.
 Aplicaciones del Sistema
(recompensas y sanciones).

86. DISEÑO CONCEPTUAL DE UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
86
DIAGNÓSTICO PROCEDIMIENTO
INSUMOS PRODUCTOS
COMPETENCIAS
PROCESO
METODOLOGÌA
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO
EMPRESA RR HH
RETROALIMENTACIÓN
Descripción de puestos
Desempeños anteriores
Características de los puestos
Competencias establecidas
Competencias evaluadas
Competencias a evaluar
Competencias a evaluar
Evaluación realizada
Entrevista de evaluación Resultados de evaluación
Desempeño valorado Aplicación de
resultados
Aplicación de instrumentos Resultados de la aplicación
Análisis de la aplicación Decisiones de los resultados
Desempeños anteriores Desempeño actual
Desempeño actual Readecuaciones y responsabilidades

87. ¿QUÉ HACER EN EL MARCO DEL SISTEMA:
INPUT- PROCESO-OUTPUT?
 En el marco del sistema se va describiendo y explicando el
diseño conceptual, de tal manera que se explica de manera
breve todos y cada uno de los insumos, su transformación y
los resultados de este cambio, es decir su producto.
 Con ello se describe todo el proceso de evaluación del
desempeño como un sistema completo que lleva a cabo la
valoración de las competencias que deben poseer los
ocupantes de los puestos en la organización.

88. FACTORES PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Identificación: áreas de
trabajo a evaluar.
 Medición: juicios sobre lo
bueno o lo malo del
desempeño.
 Gestión de la Evaluación:
orientada a maximizar el
potencial de los empleados

89. PROTAGONISTAS, FASES Y COMUNICACIÓN DE LA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Protagonistas:
 Evaluados.
 Evaluadores.
 Recursos Humanos.
 Organización.
 Fases:
 Preparación.
 Desarrollo:
 Realización.
 Entorno.
 Conclusión.
 Comunicación.

90. ¿QUIÉNES SON LOS EVALUADORES Y LOS
EVALUADOS?
 Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es en la
evaluación tradicional).
 Pero si se evalúa en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios
evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluación).
 En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de empleados
existentes en la organización, a saber:
 Gerentes y jefes
 Personal asesor
 Técnicos
 Administrativos
 Servicios
 Obreros
 Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada del
formato debe complementarse con la entrevista de evaluación del desempeño.

91. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
 Según el tipo de juicio:
 Absoluto.
 Relativo.
 Según el objeto de medición:
 Rasgos (liderazgo, motivación,
creatividad, iniciativa,
racionalidad, etc.)
 Conducta (resuelve problemas,
es educado, llega puntual,
ahorra consumo de energía,
hace horas extras si es
necesario, etc.):
 Observadas.
 Esperadas.
 Resultados.

92. POSIBLES DISTORSIONES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN:
LOS ERRORES DE VALORACIÓN
 Efecto halo.
 Restricción del intervalo:
 Lenidad.
 Tendencia central.
 Severidad.
 Comparaciones de distintos
evaluadores.
 Sesgos individuales.

93. COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES
 Competencias Cardinales:
 Compromiso
 Ética
 Orientación al Cliente Interno y
Externo
 Calidad del Trabajo
 Iniciativa
 Innovación
 Flexibilidad
 Empowerment
 Autocontrol
 Conciencia Organizacional
 Competencias de Niveles
Ejecutivos:
 Desarrollo del Equipo
 Liderazgo
 Pensamiento Estratégico
 Dinamismo-Energía
 Adaptabilidad
 Trabajo en Equipo
 Orientación a los Resultados
 Integridad
 Relaciones Públicas
 Liderazgo para el cambio

94. COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES
 Competencias de Niveles
Intermedios:
 Flexibilidad
 Colaboración
 Calidad del Trabajo
 Habilidad Analítica
 Negociación
 Perseverancia
 Conocimiento de la industria y
el mercado
 Impacto e Influencia
 Confianza en sí mismo
 Desarrollo de las personas
 Competencias de los Niveles
Iniciales:
 Alta Adaptabilidad
 Capacidad para Aprender
 Modalidades dé Contacto
 Productividad
 Responsabilidad
 Tolerancia a la Presión
 Búsqueda de Información
 Pensamiento Analítico
 Autonomía
 Preocupación por el Orden y la
Claridad.

95. COMPETENCIAS A CONSIDERAR DESDE LAS
CATEGORÍAS DE LOS EMPLEADOS
 Para Jefes:
 Don de mando
 Calidad de las decisiones
 Influencia, coordinación y comunicación
con los subordinados
 Capacidad para planear
 Capacidad para controlar
 Rendimiento
 Iniciativa
 Diligencia
 Desarrollo intelectual
 Adaptabilidad
 Disciplina
 Relaciones interpersonales
 Relaciones con el público
 Puntualidad
 Asistencia
 Cooperación
 Para Administrativos:
 Todas las anteriores, excepto las
primeras tres.
 Para Técnicos:
 Todas las anteriores, excepto las
primeras cinco.
 Para Servicios:
 Rendimiento
 Iniciativa
 Diligencia
 Disciplina
 Relaciones interpersonales
 Puntualidad
 Asistencia
 Cooperación