La competitividad Turística y de crucero

1. Otras modalidades de la
competitividad en el transporte
“La competitividad
turística y de cruceros”
Silvia Hernández

2. 1.Diagnóstico y situación actual de la
competitividad de la industria de
cruceros en México
 México tiene el privilegio de ser el país número
uno en el mundo en turismo de cruceros.
 La industria de cruceros alcanza ya un carácter
nacional.
 Diecinueve puertos de trece Estados de la
República reciben en total cerca de seis millones de
visitantes y producen más de seiscientos millones
de dólares de ingresos para la economía mexicana.

3. Destinos de cruceros en México

4. Derrama Económica 2008
Pasajeros
• 6.2 millones de llegadas de pasajeros.
• Gasto medio por pasajero de crucero igual a 74 dólares.
• 2919 arribos (SECTUR) con un pasaje aproximado de 2200 personas por barco
(AMEPACT)*.
• Derrama económica por gasto de pasajeros equivalente a $475,213,200.00 mdd,
cuatrocientos setenta y cinco millones, doscientos trece mil doscientos dólares.
Tripulantes
• 700 tripulantes en promedio en cada barco con un gasto promedio igual a 48
dólares.
• Derrama económica por gasto de tripulantes $98,078,400 mdd, noventa y ocho
millones, setenta y ocho mil cuatrocientos dólares.
Fuente: SECTUR, Boletín Resultados de la Actividad Turística, enero de 2009 y SCT, Anuario Estadístico de la
Coordinación General de Puertos en México de 2008. Datos de 2009 no fueron considerados, debido a ser un
año atípico por la aparición de la influenza y su impacto en el sector. El año 2010 no fue considerado debido a ser
el año en curso no finalizado.
*La AMEPACT es la Asociación Mexicana de Empresas para la Atención de Cruceros Turísticos.

5. Derrama Económica 2008
Contribuciones Públicas
• El costo promedio nacional por arribo, por concepto de
contribuciones públicas es de aproximadamente $35,000.00
(treinta y cinco mil) dólares por puerto (AMEPACT 2008).
• En 2008 se captó $102,165,000.00 mdd, ciento dos millones, ciento
sesenta y cinco mil dólares.
TOTAL
• Gasto de pasajeros, gasto de tripulantes por un lado, y
contribuciones públicas un aproximado de $675,456,600.00
(seiscientos sesenta y nueve millones, ciento noventa y dos mil,
cuatrocientos veintiséis dólares).

6. 2. Políticas de fomento al sector
• Factores determinantes de la competitividad de cruceros de acuerdo a la
SECTUR y a la SCT:
• -Costos turísticos y portuarios.
• *Costos de servicios portuarios al crucero.
• *Costos portuarios al pasajero de cruceros.
• *Combustibles.
• *Avituallamiento.
• *Servicios turísticos.
• -Localización y dotación de atractivos naturales creados.
• -Infraestructura y servicios urbanos.
• -Infraestructura y servicios portuarios.
• -Marco institucional y regulatorio y políticas de desarrollo.
• -Organización y gestión de la actividad.
• -Tamaño y dinamismo del mercado.
• -Localización y dotación de atractivos naturales y creados.

7. 2. Políticas de fomento al sector
• Actualmente la política de cruceros contempla el Programa
Sectorial de Turismo y el Programa Sectorial de
Comunicaciones y Transportes 2007-2012 que comprende los
siguientes elementos:
1. * Diversificación de productos
2. * Competitividad de los destinos turísticos
3. * Calidad en la producción y prestación de servicios
turísticos
4. * Crecimiento ordenado y sustentable
5. * Rentabilidad económica para las empresas turísticas
y socias mediante la derrama económica.
6. * Seguridad y certeza jurídica para las personas y las
inversiones.
7. * Coordinación Interinstitucional

8. 3. Estrategia de competitividad de la
industria de cruceros en México
Desarrollo de Producto
Diferenciación de Puertos
Estándares
Valor
Promoción
Facilitación y Costos
Comunicación Efectiva

9. 4. Barcelona, un caso de éxito

10. Fuente: MedCruise y G.P. Wild (International) Limited

11. Impacto Económico
• 157,3 millones de euros en la ciudad
• Gasto medio por día y crucerista de 90
• La distribución del gasto por crucerista se
distribuye como sigue: en compras (aprox. 100
euros), restauración (aprox. 115) y en ocio y
visitas (40 euros).
• 14.000 puestos de trabajo, con una remuneración
total de 422 millones de euros.
• Los gastos directos generados por los armadores
de cruceros en España son los que se adjuntan en
la tabla siguiente.

12. Impacto Económico
• Gastos directos generados por los armadores
de cruceros en España:

16. Factores de éxito
• Inteligente promoción del destino a partir de los JJ.OO. de 1992.
• Desarrollo de productos (visitas, excursiones, compras…) según segmentos de clientes.
• Coordinación entre autoridades, basada en la efectividad, evitando la burocratización.
• Inversión gradual, mixta (pública y privada) y acorde con las necesidades del momento en
instalaciones portuarias adecuadas.
• Seguridad ciudadana.
• Seguridad jurídica para inversiones.
• Sensibilización de la Autoridad Portuaria y de Turisme de Barcelona a este tipo de turismo.
• Acuerdos con las navieras norteamericanas.
• Infraestructura.
• Instalaciones.
• Servicios .
• Gestión de relaciones entre los diversos actores implicados.
• Eficaz red de conexiones al aeropuerto y estaciones ferroviarias y red metropolitana de
transporte.
• Arte, historia, cultura, gastronomía e identidad de la ciudad y el puerto.
• Declive de las navieras griegas.

17. Promoción del destino
• Consignatarias locales más navieras
impulsaron el interés de la Autoridad
Portuaria por la promoción internacional
del puerto y desarrollo de marca del
mismo a través del Turisme de Barcelona.
• Promoción del puerto en agencias de
viajes en EEUU y en ferias como el
Seatrade.

18. Gestión de relaciones
• Liderazgo de la autoridad portuaria para agrupar a los agentes
involucrados más el interés colectivo de trabajar conjuntamente por
el bien de la ciudad.
• Coordinación eficaz del Turisme de Barcelona con la Autoridad
Portuaria, AP. Turisme de Barcelona centra sus esfuerzos en el
turístico, mientras que la AP considera como clientes a los
armadores y tripulaciones.
• Turisme de Barcelona se basa en la asociación operacional: resuelve
dificultades entre las empresas privadas y los organismos públicos
de una manera ágil y en la coordinación entre los principales
actores (instituciones públicas, AP, Autoridad Aeroportuaria,
Aduanas, Seguridad, Inmigración, compañías privadas, etc.),
utilizando las organizaciones existentes, pero creando el
alineamiento necesario hacia el negocio de los cruceros.

19. Gestión de relaciones
• Turisme de Barcelona cuida relaciones con
navieras facilitando acciones especiales de
seguridad y servicio a los cruceristas
visitantes.

20. Cruceristas y hoteleros
• Una ventaja mutua: una oportunidad para
ambas industrias.

21. Cruceristas y hoteleros
• Una ventaja mutua: una oportunidad para
ambas industrias.

22. Acuerdo con Costa e Inversiones

23. Infraestructura y servicios: terminales

24. 5. Retos y áreas de oportunidad
• -Desarrollo de producto.
• -Mejora de producto.
• -Diferenciación de puertos.
• -Percepción
• -Competitividad

25. Muchas Gracias