1. La Negociación
mas que un evento, un proceso
Ing. José Manuel Belmont López

2. SELECCIONANDO UNA
ESTRATEGIA
• Después que la parte ha analizado su propia posición
(intereses y objetivos), los de la otra parte (LOP),
aspectos contextuales, -poder, es el momento de
seleccionar la estrategia .
• Combinación de estrategias: cada asunto puede ser
manejado con diferentes estrategias. Variaciones en las
posiciones de las partes y en el contexto de la
negociación, como el poder, afectan cada proceso.
• Mucha gente evita la preparación; como resultado de
esto, negocian como si fueran ciegos. La profundidad y
calidad de la preparación ayudará a seleccionar la
estrategia y el estilo más adecuado

3. I.- FACTORES DETERMINANTES
PARA UNA ESTRATEGIA.
Las estrategias van a depender de la importancia y
prioridad de:
i) La relación que tengo con LOP.
ii) El resultado que pretendo obtener.
1.- PROBLEMAS DE RELACIÓN.
A. ¿Es importante el pasado y futuro de la relación
entre ambas partes?.
Tal vez muy importante, quizá no o algún punto
intermedio. Si mantener la relación con LOP es
relevante, tendré que negociar considerando este factor.

4. I.- FACTORES DETERMINANTES
PARA UNA ESTRATEGIA.
B. Seis factores que afectan la importancia
de la relación:
i. Si es que ya existe una relación;
ii. Si es que la relación es negativa o positiva;
iii.Si la relación futura es deseable o es necesaria;
iv.El nivel de compromiso de la relación;
v. El grado o nivel de interdependencia en la
relación;
vi.El nivel de libertad y confianza en la
comunicación entre las partes.

5. I.- FACTORES DETERMINANTES
PARA UNA ESTRATEGIA.
2.- ASPECTOS RELATIVOS A RESULTADO.
El segundo factor que afecta la estrategia es la
importancia del resultado.
¿Que tan importante es obtener un buen resultado
en esta negociación?.
¿Es necesario ganar todos los puntos o el
resultado no es tan relevante, en esta
oportunidad?; o ¿el resultado sencillamente no
interesa?.

6. I.- FACTORES DETERMINANTES
PARA UNA ESTRATEGIA.
El punto central de la planificación va a ser
determinado por los dos factores señalados:
relación y resultado.
i. La relación va a ser una prioridad si es que hay
una relación histórica y es necesario mantenerla.
ii. Por el contrario, en algunas negociaciones lo
único que interesa es el resultado, por lo que la
relación es secundaria.
iii. Hay negociaciones en que tanto el resultado
como la relación son importantes; esto requiere
trabajar conjuntamente con la otra parte.

7. Alto
Acomodar Colaborar
Perder para Ganar Ganar - Ganar
Importancia de las Compromiso
Relaciones Partir la diferencia
Evasión Competencia
Perder - Perder Ganar a toda costa
Ganar - Perder
Bajo
Bajo Importancia del Alto
Resultado

8. II.- CUATRO ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN.
1.- ESTRATEGIA DE EVASIÓN.
La prioridad que se da a la relación y al resultado es baja.
Ningún aspecto de la negociación es percibido por las
partes como importante para la solución del conflicto. Esta
estrategia se da cuando se evita completamente la
negociación.
¿Por qué podría elegirse esta estrategia de evasión?.
i. Las partes estiman que el costo de negociar es muy
alto (tiempo, dinero y relación)
ii. Las partes entienden que es mejor dejar de lado el
asunto antes que negociar.

9. • Se ve la negociación como una perdida de tiempo y
entiende que sus necesidades puedan ser satisfechas sin
negociar.
• El resultado tiene muy bajo valor y que la relación
es poco importante como para desarrollarlas a través de
la negociación.
• Puede darse cuando una de las partes tiene un muy
buen BATNA fuera de la mesa. Si la alternativa es real,
concreta y buena, puede perfectamente puede elegir no
negociar.

10. 2.- ESTRATEGIA DE ACOMODO.
La importancia de la relación es muy alta y la del
resultado es más bien baja.
Se deja de lado el resultado para perseverar en la
relación; muchas veces la parte intencionalmente pierde un
resultado para ganar en la relación.
Se elige construir o fortalecer la relación ya que LOP está
conforme con que le entreguen lo que necesita.
Otra razón es que se quiere algo de LOP en el futuro.
Las relaciones de negocios o sociales se construyen por
expectativas de futuras, reglas tácitas de intercambio (dar
algo hoy y tener expectativa de recibir mañana).

11. Esta estrategia también puede ser usada para:
i. fortalecer la interdependencia de las relaciones
entre las partes
i. incrementar el soporte (ayuda) que da la otra parte
y,
ii. dejar de lado emociones (conductas agresivas) que
tensionan la relación.
Si la relación va a continuar y es relevante, tal vez es
apropiado retroceder hoy, mantener vías de comunicación
abiertas y no presionar a LOP.

12. 3.- ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Negociación y regateo está asociado a estrategia
competitiva, muy usada en el mundo empresarial.
El resultado es más importante que la relación; los
recursos, ganancias, dinero son vistos como limitados y las
personas tratan de obtener lo máximo.
La llamamos “ganar – perder”, porque las partes pueden
ganar en resultado, pero deterioran las relaciones.

13. 3.- ESTRATEGIA COMPETITIVA.
Las relaciones con la otra parte no importan por alguna
de las siguientes razones:
i. Habrá una sola negociación y no habrá más en el futuro;
ii. Las relaciones futuras no son importantes;
iii. La relación existe, pero es pobre o mala y no hay
expectativas que mejore;
iv. LOP tiene reputación de negociador duro o deshonesto y
esta estrategia la adoptamos como una defensa;
La estrategia competitiva tiende a enfatizar las
diferencias entre las partes, promoviendo una actitud
centrada en el “nosotros” y “ellos”.

14. Resultados del uso de una
estrategia competitiva.
• Puede ser exitosa para una de las partes ya que entienden
que obtuvieron lo mejor que pudieron.
• Regla general: son costosas y consumen mucho tiempo
y energía, especialmente si cada parte quiere obtener el
máximo de sus peticiones.
• El tiempo es utilizado investigando, presionando y
obteniendo lo máximo de LOP, haciendo muy pequeñas
concesiones, presionando sobre las concesiones que LOP
realizará.
• Existe un riesgo: el tiempo dedicado a preparar puede estar
“desperdiciado” o no encontrar terreno fértil ya que LOP no iba,
en un principio, a competir.
• Resultado: cambia su disposición ya que LOP si es competitiva
y se incrementa el conflicto.

15. Algunos problemas de esta estrategia:
i. es frecuentemente utilizada por negociadores inexpertos
y pierden oportunidades de aumentar valor.
ii. LOP puede ser subestimada. Es probable que en este
escenario LOP también tiene la finalidad de ganar.
Cuando se utiliza subestimamos a LOP, creemos que esta
vez ganaremos “el juego”.
Conclusión práctica: seleccionar una estrategia solo
después de que se ha investigado asuntos centrales, la
estrategia de LOP e importancia de resultados y relaciones.

16. 4.- LA ESTRATEGIA COOPERATIVA O
COLABORATIVA.
Ambas partes consideran que tanto la relación como el
resultado son igualmente importantes: “ganar – ganar”.
• Las partes comienzan entendiendo los objetivos –intereses -
comunes y buscan vías para solucionar los conflictivos y aumentar
el valor de ambas.
•La relación entre las partes es hacia el futuro, con historia (o
expectativas reales) de entregar y recibir; ambas confían en la otra.
• Para que funcione, necesariamente tiene que haber alto grado de
confianza, apertura y cooperación.
• Es utilizada cuando las partes inician relación que saben que se
prolongará por un período importante de tiempo y los
resultados y relación serán importantes

17. • Ambas deben creer en el uso de la negociación
cooperativa; si una sola de las partes la utiliza y la otra no,
las posibilidades de un óptimo y perseverar la relación son
bajas.
• Es apropiada en organizaciones en que las partes
tienen un objetivo común, afrontan situaciones con
clientes o proveedores similares y tienen un mismo personal
bajo su dependencia.
• En estos casos las partes se dan cuenta que están
dependientemente relacionadas por la cooperación para
solucionar problemas y necesidades

18. Las claves para el éxito de una negociación cooperativa
son tres:
i. Entender intereses y objetivos de LOP.
ii. Proveer un flujo de información lo más amplio posible;
iii. Encontrar la mejor solución que satisfaga intereses de
ambas;

19. 4.1. Obstáculos para la estrategia cooperativa
Hay ciertos casos en que es imposible o muy difícil:
i. Una parte no ve el escenario de negociación como
oportunidad para tener una estrategia cooperativa.
ii. Una parte está motivada solamente para obtener sus
resultados.
iii. Una de las partes ha sido históricamente competitiva y su
comportamiento es muy difícil de cambiar.
iv. Una de las partes espera que la otra sea competitiva y se
prepara para una negociación basada en estas expectativas
v. Una parte quiere ser competitiva y racionaliza su actividad
en función de su deseo.
vi. Una de las partes tiene representados que prefieren
competir para obtener el máximo de valor.

20. 4.2.- Cuando la negociación es una mezcla
de regateo, competencia, y colaboración.
• Algunas veces, ambas partes pueden cooperar
en algunos puntos centrales, y competir en
otros puntos que también son centrales.
• La Experiencia indica que la parte competitiva
del proceso hace que la cooperativa fracase de
a poco, haciendo más difícil obtener
colaboraciones y aumento de valor para las
partes.

21. Proceso de Negociación
Preparación
Planeación Discusión Acuerdo Seguimiento
y Análisis
Objetivo: Objetivo: Llegar a Objetivo: Hacer
Objetivo: Objetivo: Generar Colaborar en la una decisión seguimiento a lo
Recopilar y un Plan de generación de común en forma acordado (planes y
organizar Negociación opciones eficiente responsabilidades)
información ¿Cuáles son los mutuamente En base a y a lo no acordado.
pertinente intereses más ventajosas y criterios Se hace
propia, del otro y importantes? buscar acuerdos objetivos se va seguimiento a las
el contexto. ¿Cuáles son los basados en logrando un responsabilidades
¿Cómo manejar objetivos ? criterios objetivos acuerdo del acuerdo y al no
el problema de Responder a las para resolver los beneficioso para acuerdo.
las personas? preguntas Qué, intereses opuestos ambos.
Identificar Cómo, Cuándo, Reconocer y
emociones Porqué, Cuánto, manejar las
hostiles, diferencias de
comunicaciones percepción,
poco claras. sentimientos de ira
y frustración y
dificultades de la
comunicación.

22. BATNA
In negotiation theory, the best alternative to a negotiated agreement or BATNA is the
course of action that will be taken by a party if the current negotiations fail and an
agreement cannot be reached. BATNA is the key focus and the driving force behind a
successful negotiator. BATNA should not be confused with the reservation point or
walkaway point. A party should generally not accept a worse resolution than its BATNA.
Care should be taken, however, to ensure that deals are accurately valued, taking into
account all considerations, such as relationship value, time value of money and the
likelihood that the other party will live up to their side of the bargain. These other
considerations are often difficult to value, since they are frequently based on uncertain
or qualitative considerations, rather than easily measurable and quantifiable factors.
The BATNA is often seen by negotiators not as a safety net, but rather as a point of
leverage in negotiations. Although a negotiator's alternative options should, in theory,
be straightforward to evaluate, the effort to understand which alternative represents a
party's BATNA is often not invested.