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Conozca sus puntos vulnerables
Para neutralizar debidamente el efecto de la táctica de su oponente
tendrá que reconocer no solamente lo que él está haciendo sino
también lo que usted estásintiendo.
La primera señ al de que usted estáreaccionando se la da su propio
cuerpo. Siente un nudo en el estó mago. El corazó n comienza a
latirle con fuerza. Se le enciende el rostro. Las palmas de las
manos le sudan. Todas ésas son respuestas viscerales que indican
que algo anda mal y que usted estáperdiendo la compostura en la
negociació n. Son la señ al de que es hora de subir al balcó n.
Todos tenemos nuestras susceptibilidades emocionales o "puntos
vulnerables". Algunos reaccionamos acremente, incluso a las
críticas más leves, o nos llenamos de ira cuando creemos que
alguien se estáburlando de nosotros. Algunos no soportamos que
rechacen nuestras ideas. Otros cedemos porque nos sentimos
culpables, o porque nos preocupa perder la simpatía de la gente o
porque no deseamos hacer el ridículo.
Si usted conoce sus "puntos vulnerables" sabrá cuando su
oponente esté lanzando dardos contra ellos. Además, podrá
controlar su reacció n natural. Si detesta que lo tachen de
desorganizado y usted sabe que odia eso, podrá prepararse para
manejar esa clase de ataque. Cuando alguien le diga que usted es
caó tico, podrá alzarse de hombros y seguir tranquilo. Vivimos y
trabajamos en un clima de competició n, en el cual no faltan los
ataques verbales. El secreto está en no tomarlos como algo
personal. Recuerde que lo que su acusador desea es aprovechar
su ira, su temor y su sentimiento de culpabilidad. Es probable que
desee que usted pierda el control de sus emociones para que no
pueda negociar bien. Cuando éramos niñ os, aprendimos que la
respuesta para un compañ ero que nos insultaba era: "Los palos y
las piedras pueden romperme los huesos, pero las palabras jamás
me harán dañ o". Es una lecció n simple que debemos recordar
como adultos.
Cuando a usted lo estén atacando, le puede ser útil compadecer al
oponente. Veamos el ejemplo de una mujer cuyo jefe la escarnecía
permanentemente en frente de los demás: "Era un problema que yo
llevaba a casa, y nos estaba volviendo locos a mí y a mi familia...
Entonces decidí que mi vida no dependía de él, y comencé a
desprenderme y a pensar: «Pobre tipo, no sabe comportarse de
otra manera»". No importaba lo que él le dijera, ella no
reaccionaba. "Al ver que sus insultos no me afectaban, su
comportamiento abusivo comenzó a cambiar gradualmente".
Tome tiempo para pensar
Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo
de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para pensar -
tiempo para subir al balcó n.
Haga una pausa y calle
La forma más sencilla de ganar tiempo para pensar en medio de
unas negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. De nada le
serviráresponder bajo la influencia de la ira o la frustració n, pues
no podrá pensar con claridad. Esto no es só lo un hecho
psicoló gico; es el resultado de una serie de cambios bioquímicos
relacionados con la tensió n y la ira. Unos cuantos mundos bastarán
para que esos cambios se disipen y usted pueda ver las cosas con
más objetividad. De ahí la importancia de hacer una pausa antes de
responder. Thomas Jefferson dijo una vez: "Cuando esté iracundo,
cuente de uno a diez antes de hablar; cuando esté muy furioso,
cuente de uno a cien".
La pausa no só lo le brindará la oportunidad de subir al balcó n
durante algunos segundos sino que también le serviráa oponente
para calmarse. Si usted calla, no le proporcionara nada que pueda
atacar, y su silencio quizás lo haga sentir incomodo. El turno de
mantener viva la conversació n seráde él. Al no saber en qué está
pensando usted, quizáresponda de manera más razonable. Algunas
de las negociaciones más exitosas se logran con el silencio.
Pero supongamos que su oponente insiste en rabiar. Un productor
de cine tenía un jefe que estallaba por las razones más
insignificantes. Cuando el productor le comentó a un amigo que
sentía deseos de reventarle la nariz, el amigo le aconsejó lo
siguiente: "Míralo de esta forma: El no te grita a ti, grita para él
mismo. La pró xima vez que te grite, haz lo siguiente: reclínate en
tu silla, cruza los brazos y deja que los gritos pasen por encima de
tu cabeza. Piensa cuánto bien le hace a tu jefe descargar toda esa
ira". Algún tiempo después, el productor de cine comentó que el
plan había obrado milagros.
Ese mismo método se ha utilizado muchas veces para poner fin a
las batallas verbales que suelen producirse en las negociaciones
entre obreros y patronos. Hubo un caso en que las dos partes
adoptaron la norma de que "solamente una de ellas podía ponerse
furiosa a la vez". Las dos partes se comprometieron a no
reaccionar, pues si lo hacían sería admitir su debilidad y su
incapacidad para controlarse. La norma ayudó a romper el círculo
vicioso de acció n y reacció n.
Por supuesto que nadie puede anular las emociones, y tampoco es
necesario hacerlo. Lo único que se necesita es desconectar el
enlace automático entre la emoció n y la acció n. Sienta la ira, la
frustració n o el temor - imagine incluso que está atacando a su
oponente si así lo desea -, pero no canalice sus impulsos y
sentimientos hacia la acció n. Frene sus impulsos; congele su
comportamiento. Aunque sienta que transcurre una eternidad, será
só lo cuestió n de segundos. Esto no seráfácil si su oponente está
gritando o se encuentra atrincherado detrás de un muro de piedra,
pero es absolutamente necesario si desea tener éxito en la
negociació n. Obedezca el precepto bíblico: "Estad prontos a
escuchar, pero pensad antes de hablar y de actuar".
Repita la cinta magnetofó nica
La pausa no puede ser indefinida. Por lo tanto, si desea más tiempo
para pensar, ensaye a repetir la cinta. Frene la conversació n y
repita lo dicho: "Veamos si comprendí lo que usted dijo", y repase
la charla hasta ese punto.
Supongamos que acaba de hacer una venta y está repasando el
contrato con el cliente. "Creo que tenemos un negocio excelente
aquí—, dice el cliente, "y estoy dispuesto a cerrar el trato si usted
me proporciona el contrato de servicios sin ningún costo adicional.
¿Qué dice? ¿Trato hecho?" Y con eso, el cliente le extiende la
mano.
Si usted reacciona al truco y toma una decisió n sin pensar, lo más
probable es que se equivoque. Para darse tiempo de subir al
balcó n, repita la cinta. Mire al cliente a los ojos y dígale:
- Un momento, Diego. Creo que no he comprendido bien.
Repasemos lo que tenemos aquí. Comenzamos a hablar de este
negocio hace tres meses, en marzo, ¿verdad?
- Creo que sí - contesta Diego.
- Me parece que usted dijo en un principio que deseaba negociar el
contrato de servicios por separado.
- Sí, pero cambié de opinió n al respecto.
- Diego, corríjame si me equivoco, pero ¿acaso no llegamos usted
y yo a un acuerdo definitivo sobre todas las cláusulas hace dos
días?
Cualquiera que sea la respuesta de Diego, usted estará en el
balcó n y no reaccionará a su exigencia de último minuto. Habrá
esquivado el truco. En realidad, habrálogrado que Diego abandone
la posició n ofensiva para ponerse un poco a la defensiva.
Tácticas como la que utilizó Diego son como algunos trucos de
magia: se hacen con tanta rapidez que a veces uno no ve la
trampa. Pero al repetir la cinta - con lo cual se le quita velocidad a
la prestidigitació n - usted consigue tiempo para identificar el truco y
neutralizar su impacto.
Si su oponente lo abruma de informació n con la esperanza de que
usted pase por alto una desventaja de la propuesta, no dude en
decir: "Me ha dado demasiada informació n y necesito tiempo para
analizarla. Volvamos atrás un momento". O bien: "Quiero que me
diga nuevamente có mo se integran los distintos componentes de
su plan. No capté la relació n entre dos de ellos". Al pedir una
descripció n detallada usted podráidentificar con mayor facilidad los
vacíos de la argumentació n de su oponente.
Una forma fácil de restarles impulso a las negociaciones es
tomando notas. Si escribe lo que dice su oponente, tendrá una
buena excusa para interrumpirlo y decirle: "Disculpe, no entendí
bien lo último que dijo. ¿Podría repetirlo, por favor?" Las notas no
solamente sirven para ganar tiempo para pensar sino que también
indican que usted estátomando muy en serio lo que la otra persona
dice.
Hay personas que temen hacer el ridículo si dicen que no
comprenden algo. Lo iró nico es que son las más propensas a caer
en la trampa por no preguntar lo que debieran. Los buenos
negociadores saben que hacerse los tontos a veces es una
ventaja. Es una táctica que permite bajar la velocidad de las
negociaciones. No es necesario que usted simule ser estúpido. Es
só lo cuestió n de pedir aclaraciones: "Me temo que no comprendo
por qué esperó hasta ahora para solicitar un des- cuento".
Si no se le ocurre qué decir en determinado momento, siempre
puede recurrir a la frase tan socorrida, "permítame ver si comprendí
lo que usted dijo".
Solicite una pausa
Si necesita más tiempo para pensar, solicite una pausa. Son
muchas las negociaciones que se prolongan indefinidamente
porque cada parte insiste en reaccionar a los ataques de la otra. La
pausa sirve para que ambas partes se calmen y puedan subir al
balcó n. Las negociaciones son más productivas cuando se
suspenden varias veces.
Tal vez usted tema que el hecho de pedir que hagan una pausa se
interprete como señ al de indecisió n o de debilidad, como si usted
no pudiera aguantar el calor. La solució n es buscar un pretexto
natural. Ese pretexto podría ser así de sencillo: "Hemos hablado un
buen rato. Antes de continuar, le sugiero que hagamos una pausa
para tomar café". O bien: "Es una buena pregunta. Permítame
averiguar, y en seguida estoy con usted". Es útil tener un pretexto
preparado.
Uno de los mejores pretextos es decir que necesita deliberar con
su equipo contratante. Es probable que a usted le preocupe
parecer conspirador; pero pedir una reunió n para deliberar es una
medida absolutamente válida; su oponente acaba de darle más
informació n o de hacer otra propuesta, y es ló gico que usted tenga
que hablar con los demás. Si estácomprando un vehículo, dígale al
vendedor que lo estáacosando: "A mi Esposa y a mí nos gustaría
pensarlo un poco antes de tomar una decisió n. Vamos a dar una
vuelta y estaremos de regreso dentro de media hora". Si estásolo
en la negociació n, llame por teléfono a un colega, a su jefe, o a un
amigo.
Si no puede abandonar el saló n, trate de interrumpir el curso de las
negociaciones cambiando de tema con una anécdota o un chiste.
Conozco un dirigente sindical que mantiene fotografías de sus
viajes de pesca en el bolsillo para ponerlas sobre la mesa cuando
la situació n se pone tensa. Los demás participantes comienzan a
hablar de sus propias aventuras, y cuando finalmente reanudan las
conversaciones, la tensió n ha desaparecido.
Otra forma de interrumpir para ganar tiempo es llevar a un
compañ ero a la mesa de negociaciones para apoyarse
mutuamente. Mientras uno de los dos habla, el otro puede subir al
balcó n para no perder de vista el premio. Los agentes de policía,
en los casos en que deben tratar con secuestradores,
generalmente trabajan con un compañ ero que se encarga de
proporcionar informació n imparcial y objetiva sobre la forma o
avanzan las negociaciones, de cerciorarse de que los negociadores
no reaccionen y de reemplazarlos cuando estén Cansados.
parecer conspirador; pero pedir una reunió n para deliberar es una
medida absolutamente válida; su oponente acaba de darle más
informació n o de hacer otra propuesta, y es ló gico que usted tenga
que hablar con los demás. Si estácomprando un vehículo, dígale al
vendedor que lo estáacosando: "A mi Esposa y a mí nos gustaría
pensarlo un poco antes de tomar una decisió n. Vamos a dar una
vuelta y estaremos de regreso dentro de media hora". Si estásolo
en la negociació n, llame por teléfono a un colega, a su jefe, o a un
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Si no puede abandonar el saló n, trate de interrumpir el curso de las
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Conozco un dirigente sindical que mantiene fotografías de sus
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la situació n se pone tensa. Los demás participantes comienzan a
hablar de sus propias aventuras, y cuando finalmente reanudan las
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mutuamente. Mientras uno de los dos habla, el otro puede subir al
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Parte seis del libro

  • 1. Conozca sus puntos vulnerables Para neutralizar debidamente el efecto de la táctica de su oponente tendrá que reconocer no solamente lo que él está haciendo sino también lo que usted estásintiendo. La primera señ al de que usted estáreaccionando se la da su propio cuerpo. Siente un nudo en el estó mago. El corazó n comienza a latirle con fuerza. Se le enciende el rostro. Las palmas de las manos le sudan. Todas ésas son respuestas viscerales que indican que algo anda mal y que usted estáperdiendo la compostura en la negociació n. Son la señ al de que es hora de subir al balcó n. Todos tenemos nuestras susceptibilidades emocionales o "puntos vulnerables". Algunos reaccionamos acremente, incluso a las críticas más leves, o nos llenamos de ira cuando creemos que alguien se estáburlando de nosotros. Algunos no soportamos que rechacen nuestras ideas. Otros cedemos porque nos sentimos culpables, o porque nos preocupa perder la simpatía de la gente o porque no deseamos hacer el ridículo. Si usted conoce sus "puntos vulnerables" sabrá cuando su oponente esté lanzando dardos contra ellos. Además, podrá controlar su reacció n natural. Si detesta que lo tachen de desorganizado y usted sabe que odia eso, podrá prepararse para manejar esa clase de ataque. Cuando alguien le diga que usted es caó tico, podrá alzarse de hombros y seguir tranquilo. Vivimos y trabajamos en un clima de competició n, en el cual no faltan los ataques verbales. El secreto está en no tomarlos como algo personal. Recuerde que lo que su acusador desea es aprovechar su ira, su temor y su sentimiento de culpabilidad. Es probable que desee que usted pierda el control de sus emociones para que no pueda negociar bien. Cuando éramos niñ os, aprendimos que la respuesta para un compañ ero que nos insultaba era: "Los palos y las piedras pueden romperme los huesos, pero las palabras jamás me harán dañ o". Es una lecció n simple que debemos recordar como adultos. Cuando a usted lo estén atacando, le puede ser útil compadecer al oponente. Veamos el ejemplo de una mujer cuyo jefe la escarnecía
  • 2. permanentemente en frente de los demás: "Era un problema que yo llevaba a casa, y nos estaba volviendo locos a mí y a mi familia... Entonces decidí que mi vida no dependía de él, y comencé a desprenderme y a pensar: «Pobre tipo, no sabe comportarse de otra manera»". No importaba lo que él le dijera, ella no reaccionaba. "Al ver que sus insultos no me afectaban, su comportamiento abusivo comenzó a cambiar gradualmente". Tome tiempo para pensar Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para pensar - tiempo para subir al balcó n. Haga una pausa y calle La forma más sencilla de ganar tiempo para pensar en medio de unas negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. De nada le serviráresponder bajo la influencia de la ira o la frustració n, pues no podrá pensar con claridad. Esto no es só lo un hecho psicoló gico; es el resultado de una serie de cambios bioquímicos relacionados con la tensió n y la ira. Unos cuantos mundos bastarán para que esos cambios se disipen y usted pueda ver las cosas con más objetividad. De ahí la importancia de hacer una pausa antes de responder. Thomas Jefferson dijo una vez: "Cuando esté iracundo, cuente de uno a diez antes de hablar; cuando esté muy furioso, cuente de uno a cien". La pausa no só lo le brindará la oportunidad de subir al balcó n durante algunos segundos sino que también le serviráa oponente para calmarse. Si usted calla, no le proporcionara nada que pueda atacar, y su silencio quizás lo haga sentir incomodo. El turno de mantener viva la conversació n seráde él. Al no saber en qué está pensando usted, quizáresponda de manera más razonable. Algunas de las negociaciones más exitosas se logran con el silencio. Pero supongamos que su oponente insiste en rabiar. Un productor de cine tenía un jefe que estallaba por las razones más insignificantes. Cuando el productor le comentó a un amigo que sentía deseos de reventarle la nariz, el amigo le aconsejó lo siguiente: "Míralo de esta forma: El no te grita a ti, grita para él
  • 3. mismo. La pró xima vez que te grite, haz lo siguiente: reclínate en tu silla, cruza los brazos y deja que los gritos pasen por encima de tu cabeza. Piensa cuánto bien le hace a tu jefe descargar toda esa ira". Algún tiempo después, el productor de cine comentó que el plan había obrado milagros. Ese mismo método se ha utilizado muchas veces para poner fin a las batallas verbales que suelen producirse en las negociaciones entre obreros y patronos. Hubo un caso en que las dos partes adoptaron la norma de que "solamente una de ellas podía ponerse furiosa a la vez". Las dos partes se comprometieron a no reaccionar, pues si lo hacían sería admitir su debilidad y su incapacidad para controlarse. La norma ayudó a romper el círculo vicioso de acció n y reacció n. Por supuesto que nadie puede anular las emociones, y tampoco es necesario hacerlo. Lo único que se necesita es desconectar el enlace automático entre la emoció n y la acció n. Sienta la ira, la frustració n o el temor - imagine incluso que está atacando a su oponente si así lo desea -, pero no canalice sus impulsos y sentimientos hacia la acció n. Frene sus impulsos; congele su comportamiento. Aunque sienta que transcurre una eternidad, será só lo cuestió n de segundos. Esto no seráfácil si su oponente está gritando o se encuentra atrincherado detrás de un muro de piedra, pero es absolutamente necesario si desea tener éxito en la negociació n. Obedezca el precepto bíblico: "Estad prontos a escuchar, pero pensad antes de hablar y de actuar". Repita la cinta magnetofó nica La pausa no puede ser indefinida. Por lo tanto, si desea más tiempo para pensar, ensaye a repetir la cinta. Frene la conversació n y repita lo dicho: "Veamos si comprendí lo que usted dijo", y repase la charla hasta ese punto. Supongamos que acaba de hacer una venta y está repasando el contrato con el cliente. "Creo que tenemos un negocio excelente aquí—, dice el cliente, "y estoy dispuesto a cerrar el trato si usted me proporciona el contrato de servicios sin ningún costo adicional.
  • 4. ¿Qué dice? ¿Trato hecho?" Y con eso, el cliente le extiende la mano. Si usted reacciona al truco y toma una decisió n sin pensar, lo más probable es que se equivoque. Para darse tiempo de subir al balcó n, repita la cinta. Mire al cliente a los ojos y dígale: - Un momento, Diego. Creo que no he comprendido bien. Repasemos lo que tenemos aquí. Comenzamos a hablar de este negocio hace tres meses, en marzo, ¿verdad? - Creo que sí - contesta Diego. - Me parece que usted dijo en un principio que deseaba negociar el contrato de servicios por separado. - Sí, pero cambié de opinió n al respecto. - Diego, corríjame si me equivoco, pero ¿acaso no llegamos usted y yo a un acuerdo definitivo sobre todas las cláusulas hace dos días? Cualquiera que sea la respuesta de Diego, usted estará en el balcó n y no reaccionará a su exigencia de último minuto. Habrá esquivado el truco. En realidad, habrálogrado que Diego abandone la posició n ofensiva para ponerse un poco a la defensiva. Tácticas como la que utilizó Diego son como algunos trucos de magia: se hacen con tanta rapidez que a veces uno no ve la trampa. Pero al repetir la cinta - con lo cual se le quita velocidad a la prestidigitació n - usted consigue tiempo para identificar el truco y neutralizar su impacto. Si su oponente lo abruma de informació n con la esperanza de que usted pase por alto una desventaja de la propuesta, no dude en decir: "Me ha dado demasiada informació n y necesito tiempo para analizarla. Volvamos atrás un momento". O bien: "Quiero que me diga nuevamente có mo se integran los distintos componentes de su plan. No capté la relació n entre dos de ellos". Al pedir una descripció n detallada usted podráidentificar con mayor facilidad los vacíos de la argumentació n de su oponente.
  • 5. Una forma fácil de restarles impulso a las negociaciones es tomando notas. Si escribe lo que dice su oponente, tendrá una buena excusa para interrumpirlo y decirle: "Disculpe, no entendí bien lo último que dijo. ¿Podría repetirlo, por favor?" Las notas no solamente sirven para ganar tiempo para pensar sino que también indican que usted estátomando muy en serio lo que la otra persona dice. Hay personas que temen hacer el ridículo si dicen que no comprenden algo. Lo iró nico es que son las más propensas a caer en la trampa por no preguntar lo que debieran. Los buenos negociadores saben que hacerse los tontos a veces es una ventaja. Es una táctica que permite bajar la velocidad de las negociaciones. No es necesario que usted simule ser estúpido. Es só lo cuestió n de pedir aclaraciones: "Me temo que no comprendo por qué esperó hasta ahora para solicitar un des- cuento". Si no se le ocurre qué decir en determinado momento, siempre puede recurrir a la frase tan socorrida, "permítame ver si comprendí lo que usted dijo". Solicite una pausa Si necesita más tiempo para pensar, solicite una pausa. Son muchas las negociaciones que se prolongan indefinidamente porque cada parte insiste en reaccionar a los ataques de la otra. La pausa sirve para que ambas partes se calmen y puedan subir al balcó n. Las negociaciones son más productivas cuando se suspenden varias veces. Tal vez usted tema que el hecho de pedir que hagan una pausa se interprete como señ al de indecisió n o de debilidad, como si usted no pudiera aguantar el calor. La solució n es buscar un pretexto natural. Ese pretexto podría ser así de sencillo: "Hemos hablado un buen rato. Antes de continuar, le sugiero que hagamos una pausa para tomar café". O bien: "Es una buena pregunta. Permítame averiguar, y en seguida estoy con usted". Es útil tener un pretexto preparado. Uno de los mejores pretextos es decir que necesita deliberar con su equipo contratante. Es probable que a usted le preocupe
  • 6. parecer conspirador; pero pedir una reunió n para deliberar es una medida absolutamente válida; su oponente acaba de darle más informació n o de hacer otra propuesta, y es ló gico que usted tenga que hablar con los demás. Si estácomprando un vehículo, dígale al vendedor que lo estáacosando: "A mi Esposa y a mí nos gustaría pensarlo un poco antes de tomar una decisió n. Vamos a dar una vuelta y estaremos de regreso dentro de media hora". Si estásolo en la negociació n, llame por teléfono a un colega, a su jefe, o a un amigo. Si no puede abandonar el saló n, trate de interrumpir el curso de las negociaciones cambiando de tema con una anécdota o un chiste. Conozco un dirigente sindical que mantiene fotografías de sus viajes de pesca en el bolsillo para ponerlas sobre la mesa cuando la situació n se pone tensa. Los demás participantes comienzan a hablar de sus propias aventuras, y cuando finalmente reanudan las conversaciones, la tensió n ha desaparecido. Otra forma de interrumpir para ganar tiempo es llevar a un compañ ero a la mesa de negociaciones para apoyarse mutuamente. Mientras uno de los dos habla, el otro puede subir al balcó n para no perder de vista el premio. Los agentes de policía, en los casos en que deben tratar con secuestradores, generalmente trabajan con un compañ ero que se encarga de proporcionar informació n imparcial y objetiva sobre la forma o avanzan las negociaciones, de cerciorarse de que los negociadores no reaccionen y de reemplazarlos cuando estén Cansados.
  • 7. parecer conspirador; pero pedir una reunió n para deliberar es una medida absolutamente válida; su oponente acaba de darle más informació n o de hacer otra propuesta, y es ló gico que usted tenga que hablar con los demás. Si estácomprando un vehículo, dígale al vendedor que lo estáacosando: "A mi Esposa y a mí nos gustaría pensarlo un poco antes de tomar una decisió n. Vamos a dar una vuelta y estaremos de regreso dentro de media hora". Si estásolo en la negociació n, llame por teléfono a un colega, a su jefe, o a un amigo. Si no puede abandonar el saló n, trate de interrumpir el curso de las negociaciones cambiando de tema con una anécdota o un chiste. Conozco un dirigente sindical que mantiene fotografías de sus viajes de pesca en el bolsillo para ponerlas sobre la mesa cuando la situació n se pone tensa. Los demás participantes comienzan a hablar de sus propias aventuras, y cuando finalmente reanudan las conversaciones, la tensió n ha desaparecido. Otra forma de interrumpir para ganar tiempo es llevar a un compañ ero a la mesa de negociaciones para apoyarse mutuamente. Mientras uno de los dos habla, el otro puede subir al balcó n para no perder de vista el premio. Los agentes de policía, en los casos en que deben tratar con secuestradores, generalmente trabajan con un compañ ero que se encarga de proporcionar informació n imparcial y objetiva sobre la forma o avanzan las negociaciones, de cerciorarse de que los negociadores no reaccionen y de reemplazarlos cuando estén Cansados.