Este documento resume la Escuela de la Teoría de la Organización entre 1946-1960. Aborda los contextos organizacionales de la época y los principales autores como Simon, Barnard y Cyert-March. Explica las teorías del equilibrio, la formación de objetivos, el conflicto y la decisión. Luego introduce la Teoría de los Sistemas entre 1950-1970, describiendo los modelos del rango, procesal y adaptativo complejo. Finalmente, analiza los cambios en los mercados en las décadas de 1960 y 1970 que requirieron nuevos en

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Nota del autor de los apuntes.
Los apuntes aquí incluidos resultan de la escucha de las clases. No hay
transcripciones de grabaciones de ninguna índole. Los gráficos, siendo aún iguales a
los exhibidos en la clase, son rehechos a los efectos de no tomar material del
docente.
La aclaración se efectúa debido a que no todos los docentes poseen la inquietud de
compartir el conocimiento. En mi caso que concurrí a una universidad del Estado
Nacional y que no me costó ni un centavo, creo que mi deber es ofrecer aquello que
tan desinteresadamente me fue dado a quien lo desee utilizar para mejorar su vida.
Aún así cabe aclarar que la mayoría de los docentes de la carrera no manifestaron
oposición a la publicación de los apuntes de sus respectivas clases; hacia ellos: un
cálido agradecimiento.
Saludos a todos.
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La escuela de la Teoría de la Organización (1946-1960)
Contexto Organizaciones (1946-1958)
Político económico
Organizaciones
Organizaciones
1) Deben reconvertirse economías de guerra en economías de paz y captar la mano de obra que volvía
del frente.
2) Crecimiento de las estructuras económicas que obligaba a profundizar ciertas áreas de
conocimiento que resultaban insuficientes.
3) Concentración económica en pocas organizaciones; muchas de estas son transnacionales
4) Esquema de comercio internacional desarticulado
5) Estrategia – control – decisión – prospección – racionalidad – nuevo esquema operativo.
Aportes
• Tecnológicos. A partir de etapas bélicas los desarrollos que estas impulsan terminan aplicándose a la
vida de las organizaciones.
• Sociológicos y psicológicos: el hombre su conducta y motivación. Nuevo concepto en materia de
conducta y conflicto.
• Estructura informal
Antecedentes e introducción de la escuela de la teoría de la organización
Según autores
1) Chester Barnard
Si bien fue un neoclásico queda en esta escuela por sus aportes en materia de autoridad
organizacional, a las relaciones entre los individuos y la organización y eficiencia e identificación
organizacional.
2) Simon y Barnard
Simon inspirador y principal exponente de esta escuela.
Concepto de autoridad – influencia organizativa. Importantes desarrollos en materia de:
comunicación – entretenimiento – identificación – eficiencia
Sus aportes:
a) Crítica a los principios de administración neoclásica
b) Análisis completo de toma de decisiones (primer aporte racional y científico de la materia)
c) Introduce como modelo el análisis de la conducta
d) Utiliza el razonamiento del hombre administrativo (racionalidad limitada implica objetivos
satisfactorios, utopía del homo economicus implicaba objetivos óptimos)
e) Introduce el modelo del equilibrio de la organización
f) Analiza los aspectos de autoridad continuando la teoría de Barnard sobre aportes y
satisfacciones. Proceso de sometimiento: Ascendente, el subordinado permite el proceso. Área
de aceptación de influencia (AAJ). El subordinado delega la capacidad de someterse; no es
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sometido sino que él se somete dentro de ciertos límites. El jefe no somete al subordinado a su
voluntad sino que este le permite o avala su sometimiento.
g) Esboza temas como la lealtad e identificación organizativa
3) Teoría del equilibrio – decisión de participar o no del subordinado
Barnard: diferentes motivos por lo que se está dispuesto a ingresar. Obj. Org.
Simon somete a distintos tipo de públicos (clientes, Relaciones Lealtad
proveedores) a la teoría para observar las distintas Eficiencia
Balanceo de contribución y compensaciones Influencia
En toda organización existe un balance entre los esfuerzos/recursos y la satisfacción/compensación
o alicientes
La teoría de la decisión de participar se basa en dos conceptos:
I) Deseabilidad percibida de dejar la organización
II) Facilidad percibida de hacerlo. motivación
Esta escuela estructura sus teorías sobre la: conducta
Participación
4) Cyert - March- Teoría de la formación de objetivos
- Estudió aspectos políticos, investigando el proceso de la formación de objetivos que serán el
núcleo alrededor del cual funcionará toda la organización. Se asienta sobre los participantes, de
modo grupal e individual. (igual que la teoría del equilibrio). Los participantes cuentan con
recursos, fines, sistema de valores y algo de poder. En base a esto se dan coaliciones las cuales
incluyen negociaciones entre los individuos cuando los fines no son coincidentes; estas irán en
función de los recursos y del poder de que disponga cada participante.
- Etapas del proceso político:
o Negación o regateo (se fijan las condiciones generales de la
coalición)
o Proceso organizativo interno donde se estabilizan y elaboran
los objetivos.
o Proceso de adaptación a la experiencia, se alteran o no los
acuerdos en respuesta a los cambios ocurridos en el ambiente.
Cyert y March consideran que sus teorías:
1. Logran la cuasi solución del conflicto
2. Evitan la incertidumbre
3. Logran una adecuada investigación de los problemas
4. Posibilitan el aprendizaje por parte de la organización
5) Teoría del conflicto
Tres tipos diferentes:
No aceptación de alternativas
I. Individual / intraindividual no comparabilidad de alternativas
Incertidumbre subjetiva
no aceptación
Raíces individuales incertidumbre
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II. Organizacional Raíces grupales objetivos
Percepción
III. Interorganizacional Interindividual modelo de
Intergrupal negación
Forma de reacción
- Modelos analíticos
a) Logran la solución total
b) Logran la solución por medio de las personas
- Condiciones
Objetivos compartidos
Distintos sub-objetivos
Falta de información
- Modelo de negociación
- a) negociación propiamente dicha
- b) manejo político
6) Teoría de la decisión
A diferencia de los neoclásicos y la especialización horizontal esta escuela introduce la
especialización vertical referida a la división del trabajo en los niveles superiores y los inferiores.
Estudiando el comportamiento con sentido finalista y racional
destreza en decisiones
N súper coordinación
Simon – especialización vertical % del trabajo control
N infer destreza operativa
Comportamiento decisorio integrado por las siguientes variables
• Distinción entre lo fáctico y lo ético y su relación con los hechos y lo
valores
• Concepto de medio o fines (base comportamiento racional)
• Concepción de alternativas y consecuencias (6 pasos)
• Concepción de comportamiento finalista y racional
• Desarrollo de modelos de decisión.
Teoría de los Sistemas (1950 – 1970)
Gestación de la teoría general de los sistemas
L.V. Bertanlaffy propone por vez primera la teoría general de los sistemas para lograr una metodología
integradora en el tratamiento de los problemas científicos.
Sistema: un término con antecedentes muy antiguos (Leibniz, Paracelso, Ibn-Kaldum y Nicola de Cusa).
Bertanlaffy expone una teoría inspirada en la biología para considerar al organismo como un todo o sistema.
Junto a otros investigadores fundan la Sociedad para la Investigación general de los Sistemas que tenia las
siguientes funciones:
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1) Estudiar el isomorfismo de modelos, leyes y modelos en varios campos y fomentar provechosas
transferencias de uno a otro.
2) Estimular el desarrollo de modelos teóricos adecuados en los campos que carecen de ellos
3) Minimizar la repetición de esfuerzo teórico en diferentes campos
4) Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicación entre especialistas
Razones que fundamentan la aplicación de la teoría de los sistemas en la administración
La teoría de los sistemas permite superar las limitaciones de la teoría de las organizaciones (limitación psico-
sociológica, metodológica y semántica).
Las metas de la teoría general de los sistemas.
Tratan de evitar la superficialidad científica que ha estancado a las ciencias.
Sistema: un conjunto de elemento o partes relacionadas entre sí y sus atributos.
Metas principales:
1) Hay una tendencia general hacia la integración en las varias ciencias naturales y sociales.
2) Tal integración parece girar en torno a una teoría general de los sistemas.
3) Tal teoría pudiera ser un recurso importante para buscar una teoría exacta en los campos no físicos
de la ciencia.
4) Al elaborar principios unificadores que corren verticalmente por el universo de las ciencias, esta
teoría nos acerca a la meta de la unidad de la ciencia.
5) Esto puede conducir a una integración, que hace mucha falta en la instrucción científica.
El modelo del rango o de las estructuras de los sistemas
Esta teoría, a diferencia de la anterior, supone que en el universo existen distintas estructuras que
analizadas permiten definir rangos relativos o la jerarquización de estructura según su grado de
complejidad. Nos quedarían sistemas que contienen subsistemas y las jerarquías de estos los definen y
diferencian entre sí. No se pueden aplicar modelo o métodos iguales a subsistemas de jerarquía distinta.
Boulding considera que la estructura científica está estratificada en nueve niveles, a saber:
1. Corresponde a una estructura estática (nivel de las estructuras). Es la geografía y anatomía del
universo.
2. Nivel de análisis sistemático o sistema dinámico simple con movimientos necesarios y
predeterminados (nivel de relojería).
3. Mecanismo de control o sistema cibernético que puede denominarse nivel de termostato (difiere
del sistema de equilibrio simple por el hecho de que la transmisión e interpretación de la
información es una parte esencial del sistema)
4. Nivel de la célula. Sistema abierto o estructura autorregulada (nivel en que empieza a diferenciarse
la vida)
5. Nivel genético asociativo (la planta y la botánica)
6. El nivel animal. Con movilidad incrementada, conducta teleológica, conocimiento de su propia
existencia). Aparecen los receptores especializados que incrementan la captación de información.
Desarrollo nervioso que conduce al cerebro. A medida que se asciende en la escala aparece la
imagen entre el estímulo y la respuesta que complica la predicción de la conducta
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7. El nivel humano. El ser humano individual considerado como sistema quien suma a los sistemas
animales la autoconciencia y su cualidad autorreflexiva. El hombre sabe que sabe. Esta capacidad
está ligada al lenguaje y al simbolismo
8. El nivel de las organizaciones sociales. A considerar el contenido y significado de los mensajes de la
naturaleza.
9. Los sistemas trascendentales que exhiben una estructura sistemática aunque no presenten
respuestas definidas.
El objeto de estudio de la administración está incluido en el nivel 8.
Esta clasificación permite comprender el error de aplicar a la administración, nivel 8, los modelos orgánicos
de nivel 7 o los mecánicos de nivel 2 o 3.
Además todas las teorías formales que no consideren la conducta quedarían limitadas a niveles no
superiores al cuatro siendo que deberían aplicarse a fenómenos de nivel 8.
El modelo procesal o del sistema adaptativo complejo
Este modelo implica por asociación la aplicación previa del modelo de rango.
Dando por sentado que las organizaciones corresponden al nivel ocho, critica y demuele los modelos
existentes dentro de la sociología como en la administración.
Buckley categoriza los modelos en dos tipos:
1) Los de origen mecánico que denomina modelos de equilibrio (pierden nivel de organización ante las
perturbaciones)
2) Los de origen biológicos a los que llama organísmicos u homeostáticos (mantiene el nivel de
organización con las perturbaciones y se nutren de ellas)
Elementos fundamentales y distintivos
1. No buscan el equilibrio sino que tienden a una permanente transformación estructural
(morfogénesis).
2. La morfogénesis de los sistemas de nivel 8 es la razón de su supervivencia.
3. La tensión existente en estos sistemas no se erradicará sino que se la integrara en la justa medida
en que el sistema la requiere.
4. No hay analogías entre un cuerpo humano y una organización salvo en que ambas pueden ser
consideradas sistemas.
5. Las organizaciones son discretas y no concretas
6. El sistema de una organización es trascendente a su circunstancial cambio de estructura. Los
cambios son según necesidades de medioambiente o por exigencias de su nivel interno.
La teoría general de los sistemas, las computadoras y la informática en la realidad actual de las
empresas.
La revolución informática ha forzado cambios en las técnicas administrativas de comunicación, información
y control.
La potencia informática debe ser utilizada para la toma de decisiones y solo como una herramienta
operativa.
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Los cambios producidos en el contexto durante las décadas
del ’60 y del ‘70
Una nueva realidad imponía nuevas ideas. Los mercados se complejizan, los monopolios dominan y el
dinero comienza a valer por sí mismo e importa más como elemento que como medio de inversión. El
mercado se desestabiliza, las formas de previsión caducan ante un futuro cambiante.
Algunas de las metodologías y herramientas tradicionales de la administración van siendo descartadas y dan
lugar a una nueva concepción de métodos e instrumentos.
Los tres sucesos de mayor significación fueron:
a) Los mercados dejaron de estar en permanente crecimiento y se estancaron. Las ideas tradicionales
correspondían a mercados en crecimiento.
b) Crecimiento de los problemas de competitividad (se ofrecía como antes pensando que era un
problema pasajero). Ahora para crecer hay que ganarle a la competencia.
c) Se instala el efecto turbulencia de PETER DRUCKER donde se hace analogía del gerente al piloto
idóneo que no puede evitar los problemas al volar dentro de una tormenta.
Turbulencia: conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencias en las conductas y en los
sucesos con relación al pasado, y por sobre todo termina con las simplificadas relaciones donde
cada suceso tenía su correlación con el diagnóstico y la receta aplicada en el pasado cada vez que
esto había ocurrido.
Las organizaciones deben rearmarse.
Características del momento: turbulencia, inestabilidad, ascenso del Japón, EEUU pierde su hegemonía,
valor intrínseco del dinero.
El análisis de la evolución de las ideas sobre administración en función de los desarrollos de
ALVIN TOFFLER: el cruce de olas
Tierra barata mano Mat.primas Información
de obra barata (esclavitud) baratas, salarios y conocimiento
bajos barato
1ra Ola 2da Ola 3ra Ola
Agricultura Rev.Ind. Tecn. Conocimiento
Dependiante de la (1890) Dominante de la (1990) Electrónico
naturaleza de la naturaleza independiente de la nat.
Cruces (se producen turbulencias)
Cada ola trata de imponerse mientras que la anterior se resiste. La percepción juega un rol determinante ya
que si la amenaza se impone se planteará una resistencia para extender un ciclo que terminará tarde o
temprano, en cambio puede prevalecer la visión de posicionar la organización en la nueva ola y aprovechar
de este modo, desde su comienzo, las nuevas posibilidades.
El análisis de la evolución de las ideas sobre la administración estratégica y competitiva.
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Mercados * Planeamiento estratégico Globalización
HARD Competencias y * Enfoque de modelos de Ventajas competitivas Alianzas
Efectos de análisis de negocios dinámicas
Turbulencia * Estrategia competitiva Estrategia
Cultura compartida
Conductas Management japonés Estructura Cultura
SOFT Motivación Excelencia Entrepreneurship
Negociación Interpreneurship Calidad total
Est.de redes
At. Al cliente
La parte HARD corresponde a los problemas de mercado, de la competencia y los efectos de turbulencia.
Esta dimensión equivale a la formal de cuadro de ideas hasta 1960. Hard no significa formal sino que
representa la alta preocupación por la búsqueda de un soporte duro para los análisis de los problemas de
mercado y turbulencia.
La parte SOFT contiene los desarrollos de los conceptos más vinculados con la participación y la creatividad
(la conducta de las personas).
Planeamiento estratégico
El concepto de estrategia y el análisis prospectivo
Evolución del concepto del planeamiento
La evolución del planeamiento puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente diferenciadas.
1. El planeamiento financiero. Es aplicado por la mayoría de las organizaciones de relevancia (todo lo
que la organización hace, planifica sus gastos en un año).
2. El planeamiento basado en el pronóstico. Parece evolucionar, junto con los horizontes de los
responsables del planeamiento, más allá del ciclo del presupuesto anual (a largo plazo, pronóstico
de adonde quiero llegar).
3. El planeamiento orientado hacia el exterior ya que su perfeccionamiento parece derivar del análisis
más profundo y creativo de las tendencias del mercado (mira el entorno y planifica)
4. La administración estratégica que parece representar una sistematización y extensión interna de los
beneficios de la tercera fase (planifica teniendo en cuenta todos los niveles de la organización).
La fuerza impulsora de la evolución del planeamiento parece residir en la creciente complejidad de los
problemas de negocios y el ritmo de transformación del ambiente.
Las cinco etapas en la evolución de los sistemas de planeamiento
I. Presupuestación y Planeamiento financiero: en esta etapa el planeamiento se contempla como un
problema financiero y sobre esta base se implantan los procedimientos para pronosticar
rentabilidades, costos y exigencias de capital con un año de antelación (ver cuanta plata voy a
necesitar para el logro del objetivo teniendo en cuenta el capital que tengo, hago un
presupuesto y luego planifico).
II. Planeamiento estático y unidimensional: planifica las posibilidades presentes en base a datos del
pasado. Trabaja en una única dimensión: la actual (estático: toma datos del pasado,
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unidimensional: dimensión actual, ahora, planifica su estrategia con datos del pasado, con la
información que conozco, la extrapolo y saco mi planificación)
III. Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel de negocios: se consideran los datos del pasado
más todos los del presente. Es multidimensional porque atiende todas las dimensiones posibles
y negocios, movilizando recursos de un emprendimiento a otro (busines planning). (tengo en
cuenta todos los datos del pasado, los contrapongo con los del presente, tomo tres dimensiones
y planifico en base al negocio que tengo, tomo todas las dimensiones y evalúo para poder
lanzarlo al mercado)
IV. Planeamiento dinámico, multidimensional y creativo a nivel de empresa: suma a la etapa III el
perfil creativo y no opera a partir de una estrategia convencional. Se orienta a satisfacer al
cliente, nuevos métodos para competir eficazmente, nuevas estrategias en general. Busca
balancear la cartera de negocios en una variedad que ocupe cada lugar de la matriz excepto el
del perro (BCG). (análisis organizacional, escenario futuro, mercado creativo, ver de qué manera
me posiciono en el mercado, analizando distintas variables)
V. La administración estratégica: amalgama el planeamiento estratégico y la administración en un
único proceso. El planeamiento no se hace una sola vez al año sino que es inseparable de la
administración. (planeamiento más estrategia, ver cómo voy a seguir para el logro del objetivo,
que la base abarque, atraviese todas las áreas y funcione desde la organización en forma
estratégica)
El Concepto de estrategia
El término proviene de “strategos” (jefes del ejército) y solo recientemente se aplica al mundo de los
negocios.
En administración significa: la adaptación de recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.
Básicamente sería: la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse al contexto y lograr sus
objetivos.
Diferentes enfoques y definiciones
a) Peter Ducker: responde a dos preguntas 1) ¿Qué es nuestro negocio? Y ¿Qué debemos hacer?
b) Alfred Chandler: como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa,
la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas.
c) Kenneth Andrews: es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en qué clase de
negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de
expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo en evolución, con el fin de excluir
algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras.
d) Igor Ansoff: como el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto
mercado tal que definan la esencial naturaleza de los negocios en que está la organización y los
negocios que la organización planea para el futuro.
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Concepto actual de estrategia
Ante la dificultad de definir el término se tomarán cuatro elementos que se complementan y forman un
todo.
1) Visión (donde quiero llegar)
Se refiere a la visión que tiene el Nro. 1 de la empresa. Qué quiere que la empresa sea en el futuro y
acerca de que negocios incorpora, elimina o mantiene. Más una visión profunda y clara del entorno
nacional e internacional.
2) Posicionamiento (la organización en la cabeza del cliente, [si es Bayer es bueno])
La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido por la empresa y sus productos en la mente
del consumidor.
3) Plan (para llevar a cabo)
La visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. Esto permite elaborar el plan
estratégico que sería como llevar a cabo o lograr la meta.
4) Patrón integrado de comportamiento (el patrón implementado de la organización)
Todos los integrantes de la organización deberán conocer la estrategia y trabajar en función de esta.
Estrategia implícita Vs. Estrategia explícita
Explícita: es conocida por todos. Implica para su formulación del desarrollo de un proceso analítico por todo
el team gerencial. Se logra un acuerdo entre directores y gerentes que se transmite al resto de la
organización. Se impone en la década del 90 como condición para tener éxito.
Implícita: conocida solo por el estratega o empresario. Surge por accidente sin proceso de elaboración
analítico y se adecua a través del tiempo.
Formación de la estrategia
Se forma en la mente del Nro. 1 y una vez aprobada es comunicada al resto de la organización.
Niveles de estrategia
Nivel 1 – Estrategia corporativa: decide los negocios a desarrollar y a eliminar.
Nivel 2 – Estrategia de negocios: es la específica para cada negocio.
Nivel 3 – Estrategias funcionales: corresponden a las áreas funcionales
La necesidad del análisis prospectivo
Conceptos y diferencias entre las técnicas tendenciales y la prospectiva
La proferencia
Las técnicas de tendencia están comprendidas en el concepto de proferencia que es pronosticar hacia el
futuro en base al pasado. Sobre datos del pasado y la apreciación del presente, construye un futuro.
Su debilidad es suponer que el futuro será igual al pasado lo que es descalificado por el concepto de
turbulencia.
Las técnicas de que se vale la proferencia son:
a) La extrapolación de tendencias
b) El análisis de las variaciones canónicas
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c) El análisis de guiones y futurición
La prospectiva
Es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. Se apoya en la proferencia ya que necesita
de una configuración futurible. Anticipa un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente.
Futurible y futurable, uno tiene que ver con lo posible y lo otro con lo deseable.
La proferencia no permite nuestra influencia, la prospectiva supone un futuro deseable y pone énfasis en las
decisiones a tomar frente a cada caso para modificarlo si se pudiera.
La prospectiva se debe considerar en base a dos elementos prioritarios:
a) La metodología de desarrollo
b) La actitud prospectiva propiamente dicha
Modelos de análisis de negocios (conjunto de negocios que tiene una empresa)
La matriz de portafolio: una herramienta para asignar recursos (Matriz BCG)
La matriz del portafolio desarrollada por el Boston Consulting Group muestra los enlaces entre la tasa de
crecimiento de la empresa y la posición competitiva relativa de la empresa.
Utiliza una matriz dos por dos para agrupar distintos tipos de negocios, que en particular la organización
posee, utilizando dos variables: el crecimiento del mercado y la participación de la empresa en el mismo.
Las aplicaciones de la matriz BCG:
- Análisis de la cartera de negocios.
- Presentar a la empresa en términos de cartera de negocios.
- Cada uno de ellos representa una contribución.
- Esa contribución está relacionada con el crecimiento y la rentabilidad.
- La empresa es vista como una entidad compuesta por unidades independientes.
La esencia: sirve para ver cuando invierto o desinvierto en un producto, forma rápida de ver mi
posicionamiento en el mercado. Es cuantitativo.
La empresas ubicadas en el cuadrante de la preguntas, con una participación débil y una alta tasa de
crecimiento, por lo común requieren inversión de efectivo para convertirse en “estrellas” o sea empresas de
alto crecimiento y muy competitivas.
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Las “vacas de efectivo” con fuerte posicionamiento y baja tasa de crecimiento. Pueden elaborar sus
productos a baja costo y proporcionar de este modo el efectivo necesario para su operación.
El cuadrante perro tiene débil participación y bajo crecimiento, por lo común no son redituables y por lo
general hay que deshacerse de ellas.
Esta matriz fue desarrollada para grandes corporaciones con varias divisiones.
Matriz 3x3 McKinsey
Analiza el posicionamiento de la empresa en función del grado de atracción que registra el mercado.
Posición de la empresa en virtud a la atracción del mercado para colocar el producto
1. Avanzar y defender la posición
2. Mantenerse en posición
3. Cosechar y/o desinvertir
La estrategia competitiva (M. Porter 1980)
Porter amplía el concepto de competencia básico.
La esencia de la estrategia competitiva es relacionar a la empresa con su medio ambiente, significa ver a la
empresa inserta en un contexto general, las variables son: contexto mundial, contexto nacional y
consumidores
Rivalidad amplificada
Compradores: ejercen presión, me pueden elegir o no
Proveedores: me elige a mí para ser mi proveedor
Sustitutos: pueden sustituirme en el mercado con algo parecido a mi producto
Potenciales: competidores en potencia preparándose, pueden llegar a ser, proveer al mercado con el mismo
producto que yo produzco.
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Estrategias genéricas
Para todo el mercado Líder en costo Líder en diferenciación
Liderazgo total en costo Liderazgo total en diferenciación
Para un nicho o segmento Liderazgo enfocado en costo Liderazgo enfocado en dif.
Administración por Objetivos
Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que trabajan en grupo, la
tarea principal de un administrador es asegurarse de que todos comprendan el proyecto a realizar y los
objetivos del grupo, así como los métodos para alcanzarlos.
Las personas deben saber lo que se espera que cumplan y esa es la función de la planeación.
Planeación: seleccionar proyectos y objetivos, así como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma de
decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas.
Tipo de planes:
1) Proyectos o propósitos: la misión o propósito identifica el propósito básico, función o tares de una
empresa o dependencia o cualquier parte de ella. Toda tarea organizada debe o debería tener, si es
que tiene sentido, una misión o propósito.
2) Objetivos o metas: son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solo el punto
final de la planeación sino el fin al que la organización, la integración del personal, la dirección y el
control están dirigidos.
3) Estrategias: es la determinación de los objetivos a largo plazo de una empresa y la implementación
de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar ese objetivo.
4) Políticas: son declaraciones o entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento en la
toma de decisiones. Las políticas podrían ser planes. No todas son declaraciones, a veces están
implícitas las acciones de los gerentes. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse
una decisión y asegurarse de que esta será consistente con un objetivo. Una política permite: evitar
que un problema tome envergadura, evita analizar dos veces la misma cosa y permite a los gerentes
delegar autoridad con control sobre la misma.
5) Procedimientos: son planes que establecen un método necesario para el manejo de actividades
futuras. Son guías para la acción más que para pensar y detallan la manera precisa de cómo se
deben realizarse algunas actividades.
6) Reglas: establecen acciones, o falta de acción, específicas necesarias, donde la discreción no se
permite. Se diferencian de las políticas en que estas últimas tiene de propósito guiar la toma de
decisiones y marcar áreas donde los gerentes puedan usar su discreción mientras que las reglas no
permiten discreción alguna.
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7) Programas: Un complejo de metas, políticas procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a
seguir y recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción
determinado.
8) Presupuestos: es el informe de resultados esperados expresado en términos numéricos
Pasos de la Planeación
Atención a las oportunidades Identificación de Alternativas Formulación de planes de apoyo
a la luz de: ¿Cuáles son las alternativas más como planes para:
Mercado promisorias para el cumplimiento Compra de equipo
Competencia de nuestros objetivos? Compra de materiales
Deseos de los clientes Contratación y capacitación de
Nuestras fortalezas empleados
Nuestras debilidades Desarrollo de un nuevo producto
Comparación de Alternativas con
base en las metas propuestas
Establecimiento de Objetivos o metas ¿Qué alternativa nos ofrece
Donde desearíamos estar y qué mayores posibilidades de cumplir Conversión de planes en cifras
deseamos hacer y cuando nuestras metas al menor costo y mediante la realización de
mayores ganancias. presupuestos
Desarrollo de presupuestos como:
Consideración de Premisas de Volumen y precio de ventas
Planeación Elección de una alternativa Gastos de operación necesarios
¿En qué condiciones (internas o Selección del curso de acción para los planes
externas) actúan nuestros planes? que seguiremos Inversión en bienes de capital
1) Atención a las oportunidades: es el verdadero punto de partida de la planeación.
2) Establecer objetivos: primero para toda la empresa y luego para cada unidad de trabajo
subordinada. Tanto para el largo y el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados que se
esperan. Los objetivos forman una jerarquía.
3) Desarrollar premisas: son suposiciones acerca del ambiente en el que plan se desarrollará. Es
importante que los gerentes recuerden las premisas. El más importante principio de las premisas de
planeación es: cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la
planeación utilizar premisas de planeación consistentes, mejor será la
planeación coordinada de la empresa.
4) Determinar cursos de alternativa: Lo usual es que para cada plan existan cursos alternativos. Lo
difícil es reducir este número de alternativas a la más prometedora de las alternativas encontradas.
5) Evaluar cursos de alternativas: Se evalúan las alternativas, sus puntos fuertes y débiles,
sopesándolas a la luz de premisas y metas.
6) Seleccionar un curso: este es el punto donde el plan es adoptado, el punto de la toma de
decisiones.
7) Formular planes derivados: Son los planes que apoyan al plan básico y que cubren zonas oscuras no
previstas.
8) Cuantificar planes mediante presupuestos: Los planes son convertidos en presupuestos o sea
cuantificados. Existe el presupuesto general de la empresa y también de cada área o departamento
puede tener el suyo
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Coordinación de planes a corto y largo plazo
No deben hacerse planes a corto plazo sin hacer referencia al de largo plazo y solo se harán si son
relevantes al logro del plan a largo plazo. Deben evaluarse detenidamente las decisiones inmediatas para
determinar si contribuyen al objetivo a largo plazo y los gerentes deberán estar informados sobre los
programas a largo plazo para que sus decisiones sean consistentes con las metas a largo plazo.
Objetivos
Son los fines importantes hacia los que las actividades organizacionales e individuales van dirigidas.
Interesan particularmente los objetivos verificables, es verificable cuando al final del período podemos
determinar si se ha logrado o no.
La meta de cada administrador es crear un excedente o utilidad, objetivos claros y verificables facilitan la
medición de este excedente y de la eficiencia y eficacia de las acciones gerenciales.
La naturaleza de los objetivos
Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos generales tienen que estar apoyados por sub-
objetivos. Los objetivos forman una jerarquía, como una red.
Jerarquía de los objetivos
Los objetivos forman una jerarquía que va de la meta amplia a lo objetivos individuales.
1. Propósito socioeconómico: contribuir al bien de la gente proporcionando bienes y servicios a un
precio razonable.
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2. Misión: el propósito de la empresa (provisión de lácteos y afines a la población a bajo costo).
3. La misión y los Objetivos Generales no tienen una delimitación clara. Estas metas se traducen en
objetivos y estrategias generales.
4. Nivel de objetivos más específicos correspondientes a las áreas de resultado clave. Estas son áreas
donde el desempeño es esencial para el éxito de la empresa. (servicio y calidad).
Establecer objetivos y la jerarquía organizacional.
Hay dos enfoques: el método descendente que plantea que los gerentes de alto nivel determinan los
objetivos de sus subordinados, el método ascendente consiste en que los subordinados establezcan sus
objetivos y los presenten a su superior. Los defensores de este enfoque argumentan que la dirección
necesita tener informes de los niveles bajos en forma de objetivos y se menciona que existe la posibilidad
de que los cuadros bajos se motiven con metas propias.
Multiplicidad de objetivos
Los objetivos son normalmente múltiples. Se considera que un gerente puede buscar de dos a cinco
objetivos con efectividad ya que muchos objetivos diluirían el impulso para realizarlos. El número de dos a
cinco resulta arbitrario, en realidad dependería de lo que el gerente se ocupe y de cuanto delegue,
limitándose así a integrar, supervisar y controlar.
Cómo establecer objetivos.
Sin objetivos claros la administración se vuelve arriesgada.
La meta debe ser: Clara, medible, verificable, alcanzable
Objetivos cuantitativos y cualitativos
Para ser conmensurable, el objetivo se debe poder verificar o sea responder a si fue cumplido y a cuestiones
como ser ¿cuánto? y ¿cómo?
Guías para establecer objetivos
Es una tarea difícil que requiere asesoramiento inteligente por parte del superior y práctica extensa del
subordinado. La lista de objetivos no debe ser larga.
Los objetivos deben ser verificables y establecer que se debe lograr y cuando, la calidad deseada y el costo
proyectado deben estar indicados en lo posible y especialmente deben representar un reto, establecer
prioridades y promover el crecimiento y desarrollo personal.
Conceptos en evolución en la Administración por Objetivos
¿Qué es la APO? Algunos piensan que es una herramienta de evaluación otros como una técnica de
motivación y otros como un dispositivo de planeación y control.
APO: un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales clave de manera sistemática
conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Esto no es compartido por todos.
Subsistemas que pueden ser integrados al proceso APO:
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- Planeación y desarrollo de recursos humanos. Para un objetivo se podría necesitar capacitar
previamente.
- Planeación de carrera (construir sobre fortalezas individuales y superar debilidades)
- El sistema de recompensas (pagar por el desempeño). El sistema de control termina cuando se
otorga la recompensa
- Presupuestar (planeación y control)
Para que sea efectiva la APO debe considerarse una forma de administrar.
Beneficios y debilidades de la APO
La APO tiene una práctica amplia pero es a veces cuestionada. Pudo ser una implementación defectuosa o
que fue aplicada como una técnica mecánica sobre solo algunos aspectos del proceso gerencial, sin criterio
de integración de los mismos en un sistema.
Beneficios:
- Mejoría de la administración a través de la planeación orientada a resultados.
- Clarificación de los papeles y estructuras, así como la delegación de autoridad de acuerdo a los
resultados esperados de las personas que desempeñan los papeles.
- Alentar el compromiso a las metas personales y de la organización.
- Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas.
Fracasos:
- Se deben generalmente a fallas en la aplicación de los conceptos y en la mala enseñanza de su
filosofía. El gerente debe explicar a los subordinados que es, cómo funciona, para qué se hace y
como se pueden beneficiar los participantes. La filosofía está construida en los conceptos de
autocontrol y autodirección.
- Dar mal las guías a quienes establecen las metas.
- Establecer metas verificables con el grado correcto de flexibilidad. Los objetivos deben ser
razonables, para evitar que la presión económica comprometa el comportamiento ético.
- Darle importancia a metas cortas a expensas de las metas a largo plazo.
- La falta de flexibilidad pueden hacer titubear a los gerentes y provocar que cambien los
objetivos.
- Abusar de las metas cuantitativas. Hay metas que son difíciles de expresar en términos
cuantitativos.
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