Este documento describe el origen y desarrollo de la teoría del desarrollo organizacional. 1) Surgió en los años 1960 como resultado del fracaso de teorías anteriores para promover la organización y la convivencia en las empresas. 2) Se define como un esfuerzo a largo plazo para mejorar la visión, autoridad, aprendizaje y resolución de problemas de una organización mediante un cambio planificado. 3) Se basa en conceptos como la cultura, el clima y el comportamiento organizacional para lograr cambios que permitan a las

1. I. Origen de la Teoría del Desarrollo Organizacional (Desarrollo Organizacional)
Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge
a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de
carácter humano relacionadas con incrementar la efectividad individual y de la organización
con un cambio total del sistema.
Fue el resultado fallido de las otras teorías para promover la organización en la empresa
junto con la convivencia, como por ejemplo, la teoría clásica propuesta por Taylor y Fayol
hizo énfasis en la organización formal y la racionalización de los métodos de trabajo dejando
a un lado el ambiente laboral; la teoría de las relaciones humanas propuesta por Mayo
señala el liderazgo para sustituir la autoridad jerárquica formal; y la teoría de la burocracia de
Weber no se adaptaba a las innovaciones de la sociedad moderna, por mencionar algunas.
II. Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es un esfuerzo a largo plazo, guiado y apoyado por la alta
gerencia, para mejorar la visión, la delegación de autoridad, el aprendizaje y los procesos de
resolución de problemas de una organización, mediante una administración constante,
basados en los descubrimientos de la dinámica de grupo, en la teoría y la práctica
relacionadas con el cambio planificado.
El Desarrollo Organizacional ha evolucionado claramente durante los últimos años
demostrando ser una disciplina fundamentada en el cambio organizacional. Al igual que toda
disciplina el Desarrollo Organizacional tiene fundamentos teóricos que sirven de modelos
para lograr cambios definitivos en una organización que le permitan adaptarse y sobrevivir en
el entorno actual. A continuación se explican los fundamentos teóricos y las diferentes
concepciones para enfrentar los cambios que nos brinda el Desarrollo Organizacional:
 Cultura Organizacional: es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones,
interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma
en que estamos acostumbrados a realizar las cosas.
 Clima Organizacional: constituye el medio interno de una organización y su
atmósfera psicológica particular.

2.  Cambio: el ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado
dinámico, y les exige una elevada capacidad de adaptación como base de
supervivencia.
 Comportamiento Organizacional: es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el
entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral.
Dichos conceptos ayudan a comprender el objetivo esencial de esta teoría no solo como una
organización jerárquica, sino, como un sistema estructural enfocado en la convivencia
interna.
I. Objetivos
 Creación de un sentido de identificación de las personas en relación con la
organización.
 Desarrollo del espíritu de equipo por medio de la integración y de la interacción de las
personas.
 Perfeccionamiento de la percepción común sobre el ambiente externo con la finalidad
de facilitar la adaptación de toda la organización.
II. Características
 Enfocarse a la organización como un todo: el Desarrollo Organizacional involucra a
la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
 Agente de cambio: el Desarrollo Organizacional utiliza agentes de cambio, que son
las personas que desempeñan un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio
dentro de un grupo.
 Solución de problemas: el Desarrollo Organizacional enfatiza la solución de
problemas y no solamente los discute teóricamente.
 Proceso de grupo y desarrollo de equipos:el Desarrollo Organizacional descansa
sobre procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos
intergrupales y procedimientos para cooperación.
 Orientación situacional: es flexible pragmático, adapta las acciones para adecuarlas
a las necesidades específicas y particulares que se diagnosticaron.

3. III. Principios
 Necesidad de continua adaptación: El individuo, el grupo, la organización y la
comunidad son sistemas dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y reorganización,
como condición básica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio.
 Cambio organizacional planeado: El liderazgo personal por intuición (espontáneo e
improvisado) debe ser sustituido por un liderazgo organizacional con autoridad del
conocimiento sobre la autoridad jerárquica de la posición.
 Necesidad de participación y de compromiso: El cambio planeado es una
conquista colectiva y no el resultado del trabajo de pocas personas.
 Las organizaciones son sistemas abiertos: Son abiertos porque intercambian
materia, energía e información con el ambiente y las transforman dentro de sus
límites”.
IV. Valores
Son palabras claves para que una buena empresa funciones bien, pero también hay valores
los cuales hay que tratar de cumplir día con día.
 honestidad.  empatía.
 responsabilidad.  tolerancia.
 respeto.  lealtad.
V. Proceso
La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En
este sentido el Desarrollo Organizacional constituye un proceso que consta de cinco etapas:
 Diagnóstico: determinar el conflicto o problema
 Eliminación de Barreras: mover los obstáculos para solucionar el problema
 Planeación de la acción: seleccionar una solución
 Implementación de la acción: llevar cabo la solución
 Evaluación: verificar la eficacia de la solución ventajas y desventajas.

4. VI. Estrategias del “Desarrollo Organizacional”
La eficiencia de una empresa o institución, la que se precisa en cuanto al logro de los
objetivos para los cuales se ha estructurado, depende fundamentalmente de los equipos
humanos que la conformen. Se constituye entonces en un primer requisito de eficiencia el
estructurar equipos que accionen como tales y conformar toda la organización para ello.
Un aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los individuos
que estén comprometidos en ellas hayan logrado o estén en condiciones de alcanzar
satisfacciones y requerimientos dados por su condición humana.
Una tarea fundamental, compleja y ardua es la del manejo eficiente de la información.
Para ello se requiere de comunicaciones eficientes cuya base esencial son buenas
relaciones humanas (recordar al respecto aquello de que "No hay peor sordo que el que
no quiere oír".
Las características mismas de la organización y su eficiencia en cuanto a las tareas y
funciones implicadas es otro elemento que participa en la buena o mala moral de grupo,
además de intervenir directamente en la productividad y fluidez de las distintas
actividades de la organización. El conformar la organización a sus objetivos y tareas se
convierte por lo tanto en una acción ineludible.
En suma el Desarrollo Organizacional tiene que armonizar al menos tres elementos que
confluyen en la existencia de cualquier Organización: 1) los requerimientos de ella para
subsistir en condiciones satisfactorias, 2) las exigencias del medio en que la organización
se desenvuelve (desde la adecuación a leyes y reglamentos hasta las exigencias siempre
presentes del mercado, la opinión pública, etc.) y 3) los requerimientos individuales y
sociales del recurso humano que conforma los equipos que le dan vida. y permiten el
desarrollo de la organización.
VII. Modelos
Los modelos de Desarrollo Organizacional que introducen simultáneamente modificaciones
estructurales y de comportamiento son modelos integrados y más complejos. Cada uno
desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varían enormemente.

5. Los principales modelos son:
 Managerial Grid o Desarrollo Organizacional del tipo Grid, propuesto por Blake y
Mouton
 Modelo de Desarrollo Organizacional de Lawrence y Lorsh
 Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Reddin.
A. Managerial Grid o Tipo Grid
Blake y Mouton fueron los pioneros de una tecnología integrada y pre-programada de
Desarrollo Organizacional. Estos autores parten del supuesto de que el cambio
organizacional comienza con el cambio individual y que los problemas de procesos en los
niveles interpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la
estrategia y en el ambiente interno de la organización.
La tecnología de Desarrollo Organizacional adoptada por Blake y Mouton descansa en tres
principios sobre las organizaciones:
 Los individuos y las organizaciones reducen las disonancias entre su
autoimagen y la realidad. Ese proceso inicia el cambio en el ambiente interno
de la organización (políticas, estructuras, sistemas, etc.)
 Las organizaciones alcanzan "satisfacciones" por debajo de su potencial: tanto
su funcionamiento como su desempeño necesitan ser mejorados para que sean
más competitivas y coherentes con el mundo actual, que se caracteriza por
transformaciones aceleradas e incesantes;
 Una gran cantidad de energía de las organizaciones se gasta en
comportamientos disfuncionales, lo cual provoca lo que se denomina cultural
drag (carga cultural).
Las tres características son:
 Eficiencia vigente. Se refiere a la evaluación de cuán bien están haciéndose las
cosas, indicando las áreas de debilidad y fortaleza;

6.  Flexibilidad. Es la capacidad de la empresa para cambiar rápida, correcta y
sólidamente con el fin de enfrentar los cambios imprevisibles que ocurran a corto
plazo;
 Desarrollo. Son las estrategias a largo plazo (2, 5 ó l0 años) que pueden aumentar la
posibilidad de que la empresa alcance más adelante un crecimiento programado.
Las cuatro orientaciones son:
 Acciones empresariales, clasificadas como internas (acciones incluidas por factores
controlados directamente por la empresa)
 Acciones externas (influencias fuera del control directo de la empresa), por un lado
 Acciones agresivas (acciones que pretenden incrementar el impulso, esto es,
estimular oportunidades, aceptar desafíos, aumentar la capacidad de la empresa para
alcanzar su estado de excelencia)
 Acciones defensivas (acciones que pretenden disminuir la resistencia del avance,
repeler o rechazar amenazas, reducir o eliminar debilidades o deficiencias, reducir o
neutralizar obstáculos que limiten las realizaciones de las empresas), por otro lado.
Las seis fases del modelo de Grid:
Fase 1: seminarios de laboratorio para todos los miembros de la organización,
partiendo de la alta dirección hacia la base, con el fin de analizar la cultura
organizacional a través del Grid. Cada una de las funciones de la empresa es
evaluada por su equipo a través del Grid, en tres alternativas:
 Desempeño excelente
 Desempeño regular
 Desempeño inaceptable.
Fase 2: desarrollo de equipos en todos los grupos de la organización, partiendo de la
alta administración, para estudiar la dinámica del comportamiento de la organización.
Utiliza el Grid para evaluar la calidad y la naturaleza de la participación con el objetivo
de localizar dificultades y verificar el rumbo del plan de mejoramiento.

7. Fase 3: reuniones de confrontación intergrupal para desarrollar el intercambio entre
los grupos y mejorar la coordinación entre ellos.
El desarrollo intergrupal. Como no todos los problemas de la dinámica de
comportamiento de una empresa circunscriben a equipos naturales de trabajo, esta
fase preserva las relaciones de trabajo entre unidades organizadas de la empresa y
enfatiza la cooperación y la coordinación.
Al completar esta fase, deben alcanzarse cuatro resultados de aprendizaje del Grid:
 Los administradores adquirirán comprensión de los estilos de
comportamiento administrativo para la movilización de las energías
humanas
 Todos estudiarán, evaluarán y podrán tener oportunidad de mejorar la
calidad de su supervisión en situaciones de trabajo;
 Todos los equipos organizados que necesitan alcanzar resultados
sinérgicos fueron estudiados, evaluados y tuvieron oportunidad de
fortalecer la calidad y la naturaleza de su trabajo en equipo
 Las situaciones intergrupales que exigen la cooperación y coordinación
fueron estudiadas, evaluadas y los responsables por tales situaciones
tuvieron la oportunidad de fortalecer la calidad y la naturaleza de sus
esfuerzos coordinadores.
Fase 4: establecimiento de los objetivos organizacionales por la alta dirección de la
organización mediante la confirmación de la excelencia empresarial.
Esta fase proporciona los conceptos y técnicas de lógica empresarial necesarios para
cambiar de un enfoque evolutivo o revolucionario a un modelo de desarrollo sistemático.
Fase 5: Implementación a través de equipos: se trata de la implementación del modelo
organizacional ideal, a través del desarrollo planeado.
La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su plan operativo, como si
su centro de utilidades fuese independiente de los demás, examinando exhaustivamente
cada aspecto de sus actividades.

8. Fase 6: evaluación de los resultados, esto es, de los cambios ocurridos, para
estabilizar los objetivos organizacionales y establecer nuevos objetos para el futuro.
La evaluación sistemática de la confirmación de la excelencia empresarial sirve para evaluar
el desempeño y las condiciones existentes en cada paso del desarrollo obtenido,
comparados con el grado de excelencia que se pretende alcanzar.
B. Modelo de Lawrence y Lorsch.
Lawrence y Lorsch, evolucionaron hacia el desarrollo organizacional y hacia la teoría de
sistemas. Dentro de esa concepción, proponen un modelo de diagnostico y acción para el
Desarrollo Organizacional
Concepto de Diferenciación e Integración
Un sistema es cualquier unidad que procesa ciertos insumos con el fin de obtener ciertos
productos. La organización “es la coordinación de diferentes actividades de contribuyentes
individuales para efectuar transacciones planeadas con el ambiente". De esta manera, si
varios contribuyentes individuales van a trabajar en una organización forzosamente tendrán
que dividir el trabajo. La división del trabajo provoca la diferenciación de los órganos y esta
conduce a la necesidad de integración.
La diferenciación depende de las características internas que debe desarrollar cada grupo
para llevar acabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asignada.
Pero, la diferenciación exige integración, para las que las diversas partes trabajen en
conjunto.
La integración trae dos problemas: cuales son las unidades que necesitan trabajar juntas y
cuán apremiante es la exigencia y la necesidad de interdependencia entre ellas. Existe una
fuerte relación inversa entre diferenciación en integración: se hace más difícil alcanzar la
integración entre ellas que cuando los individuos que la conforman tiene maneras
semejantes de pensar y de comportarse. De ahí que, cuanto mayor sea la diferenciación,
más necesaria es la integración. El modelo de diferenciación y de integración proporciona un
conjunto de conceptos que permite capacitar y comprender cuáles son las características

9. que una organización debe tener para hacer eficiente en un conjunto particular de
circunstancias ambientales.
Concepto de Confrontación
Todo sistema social puede ser abordado en términos de grupos de personas ocupadas en
intercambiar sus recursos con base en ciertas expectativas. En ese intercambio de recursos,
si desaparece o disminuye el sentimiento de reciprocidad, se presenta una modificación
dentro del sistema. El enfrentamiento puede generar problemas. Cuando se desea cambiar
la organización según los autores, las principales área de problemas residen en las
siguientes relaciones:
Etapas del Desarrollo Organizacional
Diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y evaluación, Cada tipo de
confrontación debe ser sometido a los cuatro estadios del Desarrollo Organizacional
 Diagnóstico: se indica con un inventario de la situación: a partir del momento
en que se confrontan la organización y su ambiente, resultado las primeras
alteraciones estructurales
 Planeación de la acción: aquí se diseñan los métodos de cambios, capaces
de enrumbar el desempeño del sistema hacia la dirección deseada.
Implementación de la acción: es la etapa en que se obtiene el compromiso de
los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio.
 Evaluación: es la etapa que cierra el proceso, funciona como un circuito
cerrado, El resultado de la evaluación implica la modificación del diagnóstico, lo
que lleva a nuevos diagnósticos, nueva planeación, implementación, etc., y así
sucesivamente, Debe haber un momento en que el proceso adquiere su propia
dinámica y pasa a desarrollarse sin necesidad de interferencia externa.
C. Teoría Tridimensional de la Eficacia Gerencial de Reddin
Reddin presenta una teoría sobre la eficacia gerencial denominada teoría 3D. Esta se basa
en el hecho de que al administrador se le exige ser eficaz en una variedad de situaciones y

10. su eficacia puede ser medida en la proporción en que él sea capaz de adaptar su estilo, de
manera apropiada, a la situación de cambio.
Para Reddin, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las
exigencias de “producto” (resultados) de su posición en la organización, la única tarea del
administrador es ser eficaz. Sus principales conceptos son:
Eficacia Gerencial
La eficacia gerencial debe ser evaluada en términos de producto (resultado) y no de insumo;
es decir, más por lo que el administrador alcanza en cuanto a resultados que por lo que
realmente hace. La eficacia administrativa no es un aspecto de personalidad del
administrador, sino una función del manejo de la situación. El desempeño no es lo que el
administrador hace, sino lo que obtiene.
Estilos Gerenciales
El núcleo de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está
compuesto por dos elementos básicos: existe el gerente “orientado hacia la tarea” (O.T.) y el
gerente “orientado a las relaciones” (O.R.).
Los cuatro estilos básicos sirven como punto de referencia puesto que el comportamiento
gerencial no siempre se ajusta rigurosamente a ellos. El estilo relacionado se caracteriza por
la exclusiva orientación a las relaciones, mientras que el estilo dedicado se destaca por la
exclusiva orientación a la tarea.
Esos cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo
dando lugar así a ocho estilos gerenciales que constituyen una utilización respectivamente
más eficaz o menos eficaz de los cuatro estilos básicos. Así:
De allí las tres dimensiones (3-D) de estilos de comportamiento gerencial

11. Las Habilidades Gerenciales Básicas
La teoría 3-D pretende desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:
1. Sensibilidad situacional: es la habilidad para diagnosticar situaciones
2. Flexibilidad de estilo: es la habilidad para adecuarse a las fuerzas en juego, una vez
analizadas y diagnosticadas
3. Destreza de gerencia situacional: es la habilidad de gestión situacional, o sea, la
capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.
Conceptos Teóricos Básicos
La teoría 3-D se basa en cinco conceptos teóricos básicos:
1. El cambio organizacional es un proceso de reunir gerentes para intercambiar criterios
sobre temas que deberían ser discutidos en un clima de confianza e interés,
visualizando la conquista de la eficacia, Los ejecutivos son los que conocen o deben
fijar la dirección para la organización
2. El programa 3-D no da una dirección n: solo propone que se considere la eficacia
como valor central, Se busca una respuesta "¿que hacer para hacer eficaz en esta
situación?”

12. 3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. La solución está en dar a los ejecutivos la
oportunidad de aplicar efectivamente lo que saben. La teoría 3-D pretende crear las
condiciones para lograrlo
4. El cambio debe involucrar todas las unidades sociales. Una organización es integrada
por individuos, equipos, etc. Todos deben participar en el proceso
5. La flexibilidad es condición necesaria del cambio, debe ser estimulada y deben
crearse condiciones para establecerla, si se desea el cambio.
Para Reddin, no existe un estilo ideal. Cada situación requiere su propia estrategia. La
eficacia no es una cualidad administrativa sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo
gerencial más apropiado a la situación.
III. El comportamiento de los individuos con el “Desarrollo Organizacional”
Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de factores, que
afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el
comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos
relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El
comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se
construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología,
la sociología, la antropología y la cienciapolítica. Cada una de estas ciencias utilizan como
unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.
El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en el sentido
que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración
global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de
un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la
dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la
empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima.
VIII. Ámbito de Aplicación
Las aplicaciones han variado y en muchos casos se ha involucrado la organización total,
pero en otros, sólo algunas divisiones o plantas. Además algunos esfuerzos han avanzado
rápidamente, sólo para fracasar en el último momento. En muchas situaciones los enfoques

13. del Desarrollo Organizacional se han convertido en una forma continua de administrar con
muy poca visibilidad del programa y bajo una terminología diferente. Por consiguiente
resulta difícil reportar con precisión el ámbito de aplicación.
Las organizaciones industriales de ninguna manera son las únicas clases de instituciones
involucradas, hay aplicaciones en los sistemas de escuelas públicas, colegios, escuelas de
medicina, instituciones de bienestar social, departamentos de policía, asociaciones
profesionales, unidades gubernamentales a nivel local, municipal, estatal y nacional, la Casa
Blanca, varios sistemas que ofrecen cuidados de la salud, iglesias, tribus de indios
norteamericanos. Etc. Algunas estrategias de desarrollo de la comunidad tienen cierto
número de lamentos en común con el desarrollo organizacional, por ejemplo la investigación-
acción, el empleo de un agente de cambio, y énfasis en la facilitación de procesos, de toma
de decisiones y de resolución de problemas. Sin lugar a dudas parte de esos aspectos
comunes se derivan de los practicantes de Desarrollo Organizacional que trabajan en el
campo del desarrollo de la comunidad.
La extensa gama de roles ocupacionales que han involucrado en el Desarrollo
Organizacional es casi ilimitada, y ha incluido a trabajadores de la producción, gerentes,
soldados, oficiales militares, geólogos, abogados, contadores, enfermeras, médicos,
maestros, especialistas en computación, guardabosques, técnicos, secretarias, empleados
de oficina, etc.
ADMINISTRACION DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL ASPECTOS MAS
IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACION
MISION VISION
ACTITUDES CREENCIAS
ESPECTATIVAS COSTUMBRES
INTERACCIONES NORMAS

14. EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 1:El establecimiento de metas y la toma de
decisiones se concentran en el nivel o más alto. Prácticamente no se buscan las ideas de los
subordinados, y éstos no se involucran en las decisiones relacionadas con su trabajo.
EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 2:En este sistema el control y la dirección y la
toma de decisiones, se perciben como algo que en gran parte está concentrado en el nivel
más alto, pero hay cierta delegación en la toma de decisiones en relación con la puesta en
práctica de las políticas.
EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 3: El sistema 3 es mucho mas participativo
que los sistemas 1 y 2. La política general se decide en el nivel más alto, pero hay una
considerable delegación descendente en la toma de decisiones en toda organización.
EL TIPO DE ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA 4: Es el más participativo y está orientado en
gran parte al proceso del grupo