El documento describe la evolución de la norma ISO 9000 desde 1987 hasta 2008, destacando los aprendizajes y cambios de hábitos que las empresas han adquirido a lo largo de su implementación. Se explica que la norma se basa en conocimientos validados de empresas líderes en manufactura y que su objetivo es promover el mejoramiento continuo. Sin embargo, algunas empresas aún no comprenden su trascendencia y existe una brecha entre sus requisitos y la experiencia ganada trabajando con la norma a lo largo del tiempo. Finalmente, se resumen los princip

1. EL CONOCIMIENTO CON LA EXPERIENCIA …
APRENDIZAJES DE LA NORMA ISO 9000 EN SUS VERSIONES
DESDE EL AÑO 1987 HASTA EL 2008
AUTOR: Javier Mejía Nieto – Consultor y Docente EAFIT- jmejia@eafit.edu.co
DATOS DEL AUTOR:
http://www.slideshare.net/mejianietojavier?type=mypage
http://www.linkedin.com/pub/12/a64/a62
http://envivo.eafit.edu.co/calidad/calidad1/CALIDAD1_files/Default.htm
http://envivo.eafit.edu.co/calidad/calidad2/calidad2_files/Default.htm
http://envivo.eafit.edu.co/justoatiempo/parte1/justoatiempo1.htm
http://www.luisgaviria.org/javier-mejia.htm
PUBLICACIONES
"La gestión de la producción y su importancia en el logro de mayores
niveles de productividad en las pymes" Juan Gregorio Arrieta y Javier Mejía
Nieto, PORTAFOLIO, Caja de Herramientas para PYMES, Capítulo 12, Casa
Editorial EL TIEMPO-Universidad EAFIT, 2 de mayo de 2006.
“Justo a Tiempo para países en desarrollo”, CONGRESO DE
INGENIERIA DE PRODUCCION, Universidad Eafit, Medellín 4 al 6 de
octubre, 2001.
"La Normalización Iso 9000 o el Pasaporte al Mercado Global (Local)",
Revista COLOMBIA TEXTIL-Acoltex, No.127, Noviembre de 1998.
"Objetivo: Trabajar (sincronizadamente) Justo a Tiempo", Revista APET,
Oct-Nov-Dic/1995.
"Hacia una autogestión en la capacitación para el mantenimiento",
Memorias de las Primeras Jornadas Internacionales de Mantenimiento ACIEM,
Bogotá, Marzo de 1995.
"Perspectivas para la Calidad", Revista Ingeniería Mecánica-Universidad
Pontificia Bolivariana # 17, Medellín 1993.
"Ingeniería de Calidad usando el Diseño Robusto. Caso R". Revista
Universidad EAFIT, # 79, Medellín, 1990.
"TAGUCHI", traducción publicada en la Revista Universidad EAFIT, #
78, Medellín, 1990.
"Para sobrevivir y aún más: podemos aprender del Japón", Revista
Universidad EAFIT, # 77, Medellín, 1990.
"Una Nueva Disciplina, Metodología y Teoría del Diseño", traducción
publicada en la Revista Ingeniería Mecánica U.P.B., # 12, Medellín, 1987.
INVESTIGACIONES
"Optimización de Procesos de Manufactura y Diseño óptimo de productos
en una empresa metalmecánica, mediante el método Taguchi", EAFIT, Junio de
1990.
CONSULTORIA EN ISO 9000 Y PRODUCTIVIDAD
Empresas certificadas iso 9000 a mayo de 2009 capacitadas y asesoradas
mediante programas del centro de desarrollo empresarial, del centro de ciencia y
tecnología de antioquia y Aciem con apoyo del BID: Microcad, Creytex,
Calcetines Express, Industrias Morarbe, Maya Villegas, Litografía Dugom,
Homini, Dometal, Oxicortes, KMS, Paris Ante Ti, Productos Vitela, CRI, Línea
Comunicaciones, Maquinher.
1

2. ABSTRACT
The experience gained by the companies that have implemented the Iso
9000 standards, have led these companies to a set of changes in the management
and operation habits and learning’s.
The Iso 9000 standards are the knowledge validated at the World Class
Manufacturing Companies, from which the technical committees designated by
the ISO organisation define the standards. However some companies still don’t
catch the transcendence of this knowledge and there is a gap between the
requirements of the standard and the experience gained by the company a long
the time working with the Iso standards as a guide for the continuous
improvement.
IP 16. CALIDAD Y MEJORAMIENTO DE SISTEMAS
PRODUCTIVOS
INTRODUCCION
Desde el surgimiento de la Norma Iso 9000 en los ambientes productivos
y comerciales han sucedido cambios importantes en las versiones de dicha
Norma. Cambios en el alcance y la interpretación inducidos por las experiencias
vividas por las empresas y recogidas desde su emisión por la ISO (International
Organization for Standardization, www.iso.org ).
La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión
continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o
actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se
componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de
herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verificar
que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).
La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como
base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de
su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de
noviembre de 2008. La principal norma de la familia es actualmente la: ISO
9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión
de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000
de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban
proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era
muy difícil y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante
burocrático.
Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos
burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin
problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública.
Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen
unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el
2

3. sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su
acreditación. Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la
organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el
firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es
necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de
gestión de la calidad .
Cuando una organización decide iniciar un proceso de implementación de
la Norma Iso 9000, se enfrenta a desafíos a su cultura empresarial tradicional.
Desafíos que se interpretan como amenazas en muchos casos y como
oportunidades en algunos pocos.
En el caso de los países en vías de desarrollo como Colombia, el impacto
es mucho mayor que en los desarrollados en relación con los recursos y
fortalezas de las empresas, no sólo en lo humano y económico sino en lo
tecnológico también.
El presente artículo recoge las opiniones de personas directamente
responsables de los sistemas de gestión de calidad en empresas de nuestro medio
como Interautos, observaciones y reflexiones realizadas por el autor, y pretende
extraer los aprendizajes logrados por aquellas empresas que han asumido la
norma Iso 9000 como una oportunidad de crecimiento y desarrollo cultural.
Igualmente se mostrará las malas interpretaciones de los requisitos de la norma
que se convierten en amenazas para aquellas empresas que no han hecho una
asimilación consciente de este proceso de crecimiento y desarrollo para las
organizaciones en un ambiente global.
LOS COMIENZOS
La historia reciente de la calidad, nos remite al fenómeno Japonés
después de la Segunda Guerra Mundial, en el que la ayuda proporcionada por
Estados Unidos luego de la destrucción del Japón estuvo enfocada en el
mejoramiento de la producción de las empresas japonesas para vincularlas a los
mercados mundiales que se estaban formando en esa época.
Los nombres de autoridades como William E. Deming y Joseph Juran
quienes viajaron al Japón para instruir sobre la calidad de los productos y el uso
de las herramientas estadísticas para el mejoramiento de los procesos, hicieron
que los Japoneses adoptaran técnicas creadas en Estados Unidos y las
perfeccionaran hasta lograr resultados extraordinarios caracterizados por la
calidad mejorada de sus productos, llevando al Japón a convertirse en uno de los
países más poderosos del mundo tecnológica y económicamente hablando.
La técnica o herramienta más comúnmente utilizada en los comienzos de
la calidad en el Japón fue el Ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar o
Ajustar), es decir, toda la organización debía aprender a Planear, Revisar,
Ejecutar y Mejorar sus actividades de producción con el fin de eliminar los
errores ocasionados por la mala calidad, sucediera esta por los materiales, los
métodos, las máquinas o la mano de obra. La información se recolecta y se
analiza en el diagrama de Ishikawa, también llamado “espina de pescado”. El
diagrama de Ishikawa se considera una innovación para lograr la mejora de la
calidad en los procesos y un aporte vigente en la actualidad para promover el
aprendizaje y el mejoramiento en las empresas.
3

4. HABITOS Y APRENDIZAJES
El recorrido por la historia de la calidad y las versiones de la norma Iso
9000, nos permitirá verificar hasta qué punto nuestras empresas han asimilado
estos hitos del mejoramiento continuo de las organizaciones. No significa que
por ser hechos ocurridos en el pasado desde hace aproximadamente más de
cincuenta años en otros países, no estén vigentes en la actualidad, por el
contrario, si no se ha asimilado dichas técnicas y se domina su manejo entonces
significa que debemos emprender cuanto antes el uso intensivo de dichas
técnicas y/o herramientas.
Mencionaremos de acuerdo con nuestra experiencia, los hábitos y
aprendizajes necesarios para el crecimiento y desarrollo de las organizaciones
derivados de la historia de la calidad en el mundo y de la norma Iso 9000 que se
presentan en la tabla 1. Los aprendizajes se presentan desde dos perspectivas,
como amenazas y como oportunidades, según la interpretación que haga la
organización desde su propia cultura. Las organizaciones que han intentado
asimilar la norma Iso 9000 sin éxito interpretan este desafío como amenazas que
a su vez se convierten en obstáculos para lograr los aprendizajes necesarios en su
crecimiento y desarrollo.
La evolución comparativa entre las versiones de la norma Iso 9000, se
observará desde los 8 principios de calidad definidos en la Iso 9004 en la tabla 2.
Estos principios sirven como punto de referencia y permiten evaluar el apego a la
filosofía de la norma por parte de las empresas y cómo las versiones de la norma
influyen en su asimilación.
4

5. HABITOS Y APRENDIZAJES
ADQUIRIDOS POR LA APLICACIÓN DE LA NORMA ISO 9000 Y TECNICAS Y/O
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Tabla 1.
REQUISITO ISO APRENDIZAJES
9000
HABITOS A
TECNICA Y/O
DESARROLLAR Amenazas Oportunidades
HERRAMIENTAS
DE CALIDAD
Verificar las órdenes o Se cuestiona la Admitir que es posible
instrucciones para realizar calidad de las equivocarse por parte de
el trabajo. Las órdenes instrucciones los jefes y de los
para realizar el trabajo dadas por parte subalternos conduce a
deben obedecer a de los jefes que una actitud de
instrucciones o tradicionalmente mejoramiento continuo,
procedimientos definidos no han permitido empezando por las
DEFINIR
con claridad en cuanto a ninguna instrucciones de trabajo.
INSTRUCCIONES Y
los resultados esperados, observación de Para inducir cambios, los
PROCEDIMIENTOS
responsabilidad, posibles retroalimentación líderes deben reconocer
problemas y sus a sus cuando cometen errores
soluciones. instrucciones por y utilizar la expresión:
Mejorar la comunicación considerarse que “admito que he
oral y escrita, personal y “los jefes no se cometido un error”.
organizacional. equivocan”.
Planear las actividades del Definir de Mejorar la capacidad
día, de la semana, del antemano las individual y colectiva de
mes, del trimestre, del actividades que planear es
año, etc. se realizarán se verdaderamente una
Ejecutar las actividades interpreta como ventaja competitiva y
siguiendo instrucciones y/ “revelar los sólo se logra planeando y
o procedimientos. secretos de la haciendo el seguimiento
empresa”. Lo de la eficacia en la
anterior conlleva planeación de las
a la actividades, aprendiendo
improvisación de los obstáculos, los
PHVA como el único problemas y las
método de soluciones en la realidad
trabajo. que se quiere
Improvisar transformar.
permanentemente
se considera
como “apagar
incendios”, lo
que agota los
recursos y genera
la frustración de
las personas.
5

6. REQUISITO ISO APRENDIZAJES
9000
HABITOS A
TECNICA Y/O
DESARROLLAR Amenazas Oportunidades
HERRAMIENTAS
DE CALIDAD
Comprender la necesidad Compartir el Establecer
de realizar las auditorías conocimiento, comunicaciones
como uno de los reconocer los proactivas entre
mecanismos más errores y plantear compañeros alrededor
importantes para inducir mejoras se mal del trabajo, de las
el cambio y el interpreta como instrucciones, problemas
mejoramiento del Sistema debilidad, y soluciones, mejora las
de Gestión de Calidad ineptitud o competencias del
facilita la participación incapacidad, personal de la
del personal con sus ideas creando barreras organización,
AUDITORIAS en la solución de para descubrir fomentando la
dificultades y oportunidades de participación y el trabajo
modificación de mejora. La labor en equipo. Los auditores
instrucciones y del auditor internos se convierten en
procedimientos. interno se mal “guardianes del sistema
interpreta como y promotores del
de “delatar al mejoramiento de los
infractor” y procesos”.
genera conflictos
entre
compañeros.
El liderazgo requiere La no La participación activa y
capacidad de orientación participación del consciente en la
y guía, acompañamiento personal en la definición de la visión, la
con criterios claramente definición de la misión y los valores de la
definidos, animación para visión, la misión organización genera
realizar el futuro de la y los valores de sentido de pertenencia,
organización y consolidar la organización, compromiso y
valores humanos en el deteriora la moral solidaridad en las
trabajo. del personal y el dificultades.
significado y Descubrir los líderes y
sentido en el promoverlos a través de
trabajo. la participación en
VISION, MISION proyectos de mejora
VALORES continua como las 5
eses, TPM, Justo a
Tiempo, etc.
Identificar al Cliente
como la razón principal
de la organización.
6

7. REQUISITO ISO APRENDIZAJES
9000
HABITOS A
TECNICA Y/O
DESARROLLAR Amenazas Oportunidades
HERRAMIENTAS
DE CALIDAD
Interpretar el trabajo y la La interpretación Mejorar las competencias
organización como un de que el del personal es el mejor
conjunto de procesos que esfuerzo, la esfuerzo que se puede
interactúan, facilita la dedicación y el realizar para lograr una
comprensión de la estudio de las cultura de mejoramiento
complejidad de los personas no se continuo. El enfoque de
ENFOQUE DE fenómenos empresariales considera una procesos establece un
PROCESOS y su dinámica. actividad cambio de enfoque hacia
meritoria para el trabajo que mejora la
mejorar no productividad global de
motiva al la empresa.
personal a
emprender este
aprendizaje.
Gerenciar con base en Desde el punto La capacidad de la
hechos y datos, implica el de vista del organización para
registro de información individuo, la asimilar nuevos
para un posterior análisis recolección de procedimientos o
y tomar decisiones. datos, le exige a actividades que
La información se éste una anteriormente no se
convierte en el insumo utilización del realizaban durante el
principal en la vida de las tiempo en forma trabajo cotidiano implica
organizaciones para su racional con la capacitación y la
supervivencia y actividades formación del personal.
desarrollo. adicionales a las También hace un
acostumbradas, llamado de atención a la
USO DE TECNICAS
tales como el selección y la inducción
ESTADISTICAS:
registro de las del personal nuevo, con
RECOLECCION DE
actividades en énfasis en competencias,
DATOS
planillas o actitudes de cambio y
formatos de mejoramiento.
control. Esto se
ha mal
interpretado
como “más
trabajo”.
Desde la
perspectiva de la
organización se
interpreta como
“más papeleo”.
7

8. EVOLUCION COMPARATIVA
ENTRE LAS VERSIONES DE LA NORMA ISO 9000
Tabla 2.
8
VERSION VERSION VERSION VERSION
PRINCIPIOS DE
1987 1994 2000 2008
CALIDAD
a) Organización
enfocada al
Se profundizó
cliente: Las
más en los
organizaciones
requisitos de Ahondar en
dependen de sus Esta versión
calidad de los la
clientes y por lo hizo énfasis en
El enfoque al procesos (evitar satisfacción
tanto deberían la
cliente sólo se reprocesos) con del cliente
comprender las documentación
limitaba al miras a en todos los
necesidades de los
proceso de satisfacer al frentes
actuales y futuras procedimientos.
cotización y al cliente y a desde el
de los clientes, No hacía énfasis
proceso de enfatizar mucho mercadeo
satisfacer los notorio en la
entrega. en el no retorno hasta la
requisitos de los satisfacción del
del servicio entrega
clientes y cliente.
(garantía) que se final.
esforzarse en
pudiese
exceder las
presentar.
expectativas de los
clientes.
b) Liderazgo: Los
líderes establecen
unidad de propósito
y la orientación de
la organización.
Ellos deberían Bajar la
La gestión y
crear y mantener gestión
el La gestión se
un ambiente hasta los
Esta versión no conocimiento baja un poco a
interno, en el cual operarios
hizo énfasis en esta centrado los
el personal pueda para que
el papel de los en el coordinadores y
llegar a tengan la
líderes para el coordinador asistentes para
involucrarse conciencia
éxito de su de calidad empoderamient
totalmente en el de los
implantación. o de las
logro de los requisitos de
funciones
objetivos de la calidad del
organización. servicio
8

9. 8
VERSION VERSION VERSION VERSION
PRINCIPIOS DE
87 94 2000 2008
CALIDAD
Aunque la
c) Participación
participación
del personal: El Concientizar
siempre ha sido
personal, a todos Las decisiones a todo el
importante en la Las decisiones
los niveles, es la de cada personal de
implantación de de resolver
esencia de una problema por la
la norma, esta problemas con
organización y su pequeño que realización
versión no hizo los procesos las
total compromiso fuera dependía del servicio
suficiente ejecuta los
posibilita que sus de la solución de acuerdo a
énfasis en este coordinadores o
habilidades sean dada por la unos
aspecto y se mandos medios.
usadas para el gerencia. requisitos de
mantuvo el
beneficio de la los clientes.
enfoque de
organización.
especialistas.
Se
profundiza
en la cadena
d) Enfoque basado El énfasis se
interna del
en procesos: Los hace a la
servicio y en
resultados deseados ejecución de las
la externa
se alcanzan más actividades El enfoque se Se enfatiza más
involucrand
eficientemente según hace por áreas en los procesos
o más los
cuando los recursos instrucciones y de calidad en de la cadena
requisitos de
y las actividades procedimientos, general. interna.
calidad de
relacionadas se no hacia los
los procesos
gestionan como un procesos en
en beneficio
proceso. conjunto.
de la
satisfacción
del cliente.
e) Enfoque de
sistema hacia la
gestión:
Esta versión no
Identificar, Se tienen en
contemplaba la
entender y cuenta
complejidad de El sistema de
gestionar los acciones de
los procesos de gestión se
procesos mejora
la organización El enfoque se orienta más
interrelacionados dadas por
y enfatizaba el limitaba más hacia los
como un sistema, indicadores,
cumplimiento que todo a la objetivos de
contribuye a la pero se
literal de los Política y procesos ,
eficacia y tienen más
procedimientos objetivos midiendo estos
eficiencia de una presente los
sin mirar el generales de la y actuando con
organización en el de
desempeño organización. base en
logro de sus orientación
global. resultados de los
objetivos. a la
mismos.
satisfacción
del cliente.
9

10. 8
VERSION VERSION VERSION VERSION
PRINCIPIOS DE
87 94 2000 2008
CALIDAD
f) Mejora
continua: La Se aterrizó el Se debe
mejora continua del Esta versión no Se miraba más PHVA a los llegar hasta
desempeño global, enfatizó como diferentes los operarios
debería ser un suficientemente resultados de puestos de para crear
objetivo el uso de indicadores en trabajo para conciencia
permanente de la indicadores. forma general. mejorar frente al
organización. procesos. cliente.
Debido a la falta Se le da
g) Enfoque de conocimiento participació
objetivo hacia la de la Las decisiones Se incorporan n a los
toma de importancia de las tomaba la los mando operarios y
decisiones: Las los datos para la alta dirección medios y el se tienen en
decisiones eficaces toma de con base en análisis de cuenta
se basan en el decisiones, esta indicadores indicadores de observacion
análisis de datos y versión generales. los procesos. es y quejas
en la información. promueve los de los
registros. clientes.
h) Relación
mutuamente
beneficiosa con el
proveedor: Una Se
En esta versión Se hablaba de
organización y sus profundiza
las relaciones proveedor en
proveedores son Se desagregan en estudiar
con los general, de
interdependientes, parámetros para los procesos
subcontratistas identificarlo
y unas relaciones vinculación y de los
se orientaron al como quien
mutuamente calificación de proveedores,
control y no al suministra
beneficiosas los mismos. medirlos y
enfoque gana- repuestos y/o
intensifican la promover su
gana. insumos.
capacidad de mejora.
ambos para crear
valor.
CONCLUSIONES
Son muchos los aprendizajes que se pueden identificar de la experiencia
que han tenido las empresas en el proceso de implementación y certificación de
los sistemas Iso 9000. Sin embargo, todavía son pocas las empresas que han
aceptado el desafío de cambiar su cultura tradicional y convertirse en
organizaciones orientadas al mejoramiento continuo y a la satisfacción del
cliente mediante la norma Iso 9000.
10

11. BIBLIOGRAFIA:
JURAN J.M. , F.M. GRYNA, (1995) Análisis y Planeación de la Calidad, Mc Graw Hill/
Interamericana de México, s.a. de c.v, 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. De México.
TAORMINA TOM, (1997) Liderazgo Virtual, Prentice Hall Hispanoamericana s.a.,
53370 Naucalpan de Juárez, Edo. De México.
ISHIKAWA KAORU, (1986) ¿ Qué es el control total de la calidad ? La modalidad
Japonesa, Editorial Norma.
NORMA INTERNACIONAL ISO 9004, Traducción certificada (2000), Impreso en la
Secretaría Central de ISO en Ginebra, Case postale 56 · CH-1211 Geneva 20, Suiza.
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