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ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CAPÍTULO 13
CÓMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
1. Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional (CO) es el estudio de las acciones de las personas en el
trabajo. Éste, es como un iceberg:
a. Posee una dimensión pequeña en la que se encuentran sus aspectos visibles, tales como:
estrategias, objetivos, políticas, estructura, tecnología, etc.
b. Otra dimensión mucho más grande en la que hay los aspectos ocultos, los cuales
influyen en la forma en que los empleados se comportan en el trabajo.
El comportamiento organizacional se centra en 3 áreas importantes:
i. Comportamiento individual: actitudes, personalidad, percepción, aprendizaje y
motivación.
ii. Comportamiento grupal.
iii. Comportamiento organizacional.
2. Metas del comportamiento individual:
Las metas del CO son explicar, predecir e influir en el comportamiento. Los comportamientos
de los empleados que nos interesa explicar, predecir e influir son:
a. Productividad: una medida de desempeño tanto de la eficiencia como de la
efectividad.
b. Ausentismo: falta de asistencia en el trabajo.
c. Rotación: el retiro permanente voluntario o involuntario de una organización.
d. Comportamientos de ciudadanía organizacional (CCO): comportamiento
discrecional que no forma parte de los requerimientos formales del empleo, pero que
promueve el funcionamiento efectivo de la organización.
e. Satisfacción laboral: la actitud general de un individuo hacia su desempeño.
f. Mal comportamiento en el lugar de trabajo: cualquier comportamiento intencional
del empleado que tenga consecuencias negativas para la organización o las personas que
la componen.
a. Tipos de mal comportamiento:
i. Perversión.
ii. Agresión.
iii. Comportamiento antisocial.
iv. Violencia.

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3. Actitudes y desempeño laboral.
Las actitudes son declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de personas,
objetos o acontecimientos. Reflejan lo que siente un individuo en relación a algo. Una actitud se
compone de tres elementos:
i. Componente cognoscitivo: se refiere a las creencias, opiniones, conocimiento o
información.
ii. Componente afectivo: es la parte emocional.
iii. Componente de comportamiento: se refiere a una intención de comportarse de
cierta forma hacia alguien o hacia algo.
Normalmente, el término actitud se refiere al componente afectivo. A los gerentes les interesan
las actitudes relacionadas con el trabajo. Las más conocidas son:
a. SATISFACCION LABORAL: se refiere a la actitud general de una persona hacia su
empleo.
a. ¿Qué tan satisfechos están los empleados? Con el paso del tiempo, según las
investigaciones, los empleados cada vez están menos satisfechos con sus
empleos. un mejor sueldo a veces quiere decir mayor satisfacción en el trabajo,
pero no siempre es así.
b. Satisfacción y productividad: después de los estudios de Hawthorne, los
gerentes creyeron que los trabajadores felices eran los más productivos. Sí es
cierto que existe una correlación fuerte.
c. Satisfacción y ausentismo: la correlación no es sólida, existen otros factores
que afectan la relación (como licencias, que también cogen los que tienen una
satisfacción mayor).
d. Satisfacción y rotación: los empleados satisfechos tienen niveles menores de
rotación.
e. Satisfacción laboral y satisfacción al cliente: el nivel de satisfacción laboral
de los empleados de primera línea se relaciona con una mayor satisfacción del
cliente.
i. La interacción con clientes insatisfechos puede aumentar la
insatisfacción de los empleados.
ii. Acciones para incrementar la satisfacción laboral de los trabajadores de
servicio al cliente:
1. Contratar empleados alegres y amigables.
2. Recompensar un servicio excepcional al cliente.
3. Proporcionar ambientes de trabajo positivos.
4. Aplicar encuestas de actitud para seguir la satisfacción de los
empleados.
f. Satisfacción y CCO: existe una relación. El CCO individual se ve influido por
el CCO grupal.
g. Satisfacción y mal comportamiento: cuando no están satisfechos, responden
de alguna manera. No es fácil predecir esta forma.
b. PARTICIPACION EN EL TRABAJO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL
a. Participación en el trabajo: es el grado en que un empleado se identifica con su
trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es
importante para su propia valía.

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b. Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con
una organización en particular, en sus metas y deseos.
c. Resumen: una participación en el trabajo significa identificarse con su empleo,
y el compromiso significa identificarse con su organización.
d. Apoyo organizacional percibido: la creencia general de los empleados de que su
compañía valora su contribución y se preocupa de su bienestar.
c. COMPROMISO DEL EMPLEADO: es lo que se dice cuando los gerentes
quieren que sus empleados estén conectados, satisfechos y entusiasmados con su
empleo.
a. Beneficios: los empleados altamente comprometidos tienen 2 y media veces
más probabilidades de sobresalir que sus compañeros menos comprometidos.
d. ACTITUDES Y CONGRUENCIA: las personas buscan congruencia entre sus
actitudes y sus actitudes y comportamientos por tal de parecer racionales y consistentes.
Cuando existe una inconsistencia, los individuos hacen lo posible por volverla
consistente y modifican actitudes, alteran el comportamiento o racionalizan la
inconsistencia.
a. TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNISCIVA: explica la relación
entre actitudes y comportamiento. Es cualquier incompatibilidad o
incongruencia entre las actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. Esta
teoría argumenta que la incongruencia es molesta y que los individuos hacen
intentos por reducir la molestia y por ende, la disonancia.
i. Propone que la fuerza con que intentamos reducir la disonancia está
determinada por 3 factores:
1. La importancia de los factores que crean disonancia.
2. El grado de influencia que el individuo puede tener.
3. Las recompensas que pueden estar implicadas en la disonancia.
e. ENCUESTAS DE ACTITUD: es un instrumento que presenta a los empleados
enunciados y respuestas referente a cómo se sienten en sus trabajos, grupos, etc.
a. Proporcionan a los gerentes retroalimentación sobre las percepciones que los
empleados tienen de la organización y de sus trabajos.
f. IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES:
a. Las actitudes avisan de posibles problemas de comportamiento: los gerentes
deben hacer lo necesario para generar las actitudes positivas que reduzcan el
ausentismo y la rotación.
b. Las actitudes influyen en los comportamientos de los empleados: los gerentes
deben intentar ayudar para que sean más productivos.
c. Los empleados tratarán de reducir la disonancia a menos que:
i. Los gerentes identifiquen la fuente externa de disonancia.
ii. Los gerentes proporcionen recompensas que compensen la disonancia.
4. Personalidad.
La personalidad es una combinación de patrones emocionales, de pensamiento y conductuales,
que afectan la manera en que una persona reacciona a situaciones e interactúa con otros. Los dos
enfoques mejor conocidos son:

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i. MBTI: es un test de más de 100 preguntas que se relacionan con la manera en que
las personas actúan o sienten en diferentes situaciones.
a. Interacción social: extrovertido o introvertido (E o I)
b. Preferencia para reunir datos: racional o intruitivo (S o N).
c. Preferencia para tomar decisiones: sensible o pensante (F o T).
d. Estilo de toma de decisiones: perceptivo o crítico (P o J).
La combinación de estas preferencias da como resultado las descripciones de 16 tipos de
personalidad. No hay una evidencia concreta de que MBTI sea una medición válida de la
personalidad, pero eso no parece desalentar su propio uso.
ii. EL MODELO DE LOS 5 GRANDES; hay 5 dimensiones básicas de la
personalidad:
a. Extroversión: sociable, conversador, firme.
b. Amabilidad.
c. Escrupulosidad.
d. Estabilidad emocional.
e. Apertura a la experiencia.
Las investigaciones han demostrado que existen relaciones importantes entre estas dimensiones
de personalidad y el desempeño laboral.
iii. MÁS ELEMENTOS SOBRE LA PERSONALIDAD: existen otros 5 rasgos
de personalidad:
a. Locus de control:
i. Interno: si las personas creen que controlan su destino.
ii. Externo: si creen que son peones de la vida.
b. Maquiavelismo (Maq): un ser pragmático, mantiene distancia emocional y
cree que el fin justifica los medios.
c. Autoestima: el grado de aceptación o no aceptación que las personas tienen en
sí mismas:
i. Alta autoestima:
1. Creen en sí mismas y esperan lograr el triunfo.
2. Toman más riesgos y utilizan métodos poco convencionales.
3. Están más satisfechas con sus trabajos.
ii. Baja autoestima:
1. Son más susceptibles a las influencias externas.
2. Dependen un poco de los demás.
3. Se conforman antes.
d. Autovigilancia: es la habilidad de un individuo para ajustar su comportamiento
a los factores situacionales externos.
i. Nivel alto:
1. Son sensibles a señales externas y se comportan de manera
diferente en las distintas situaciones.
2. Pueden presentar contradicciones entre su personalidad pública
y privada: manejo de la impresión.
ii. Nivel bajo:
1. No ajustan su comportamiento a la situación.
2. Su comportamiento es consistente en público y privado.

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e. Toma de riesgos: es la propensión a tomar riesgos. Las personas con nivel alto
de toma de riesgo tardan menos tiempo y requieren menos información que las
de nivel bajo a la hora de tomar una decisión. La efectividad organizacional se
maximiza cuando la propensión a tomar riesgos de un gerente está alineada
(igualada) con las demandas específicas de su puesto.
f. Otros rasgos de personalidad:
i. Personalidad tipo A: alguien que continuamente y de forma agresiva
lucha para lograr más y más en menos tiempo. Se presionan
constantemente sobre los tiempos y los plazos y tienen niveles de estrés
elevados. Acentúan más la cantidad que la calidad.
ii. Personalidad tipo B: no sienten urgencia por el tiempo y pueden
relajarse sin culpa.
iii. Personalidad proactiva: personas que identifican oportunidades,
muestran iniciativa, toman acciones y perseveran hasta que ocurre un
cambio importante.
iv. TIPOS DE PERSONALIDAD EN LAS DIFERENTES CULTURAS: el
modelo de los 5 grandes aparece en casi todos los estudios transculturales. Las
diferencias radican en el énfasis que se da a las dimensiones.
a. No hay tipos de personalidad comunes en un país dado.
b. La cultura de un país, no obstante, influye en las características dominantes de
su gente.
c. Para los gerentes globales, tienen que entender las diferencias de los rasgos de
la personalidad desde la perspectiva de cada cultura.
v. LAS EMOCIONES Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
a. Emociones: sentimientos intensos que están dirigidos a alguien o a algo. Se
enfocan en el objeto; las emociones son reacciones ante un objeto. Tipos de
emociones:
i. Ira
ii. Miedo
iii. Temor
iv. Tristeza, etc.
b. Inteligencia emocional (IE): es la capacidad de notar y manejar las
manifestaciones y la información emocional. Se compone de 5 dimensiones:
i. Autoconciencia.
ii. Autocontrol.
iii. Automotivación.
iv. Empatía.
v. Habilidades sociales.
La IE se relaciona de manera positiva con el desempeño laboral en todos los niveles.
vi. IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES: la mejor teoría de adecuación
personalidad-trabajo es la que desarrolló Holland. Esta teoría dice que la
satisfacción de un empleado con su trabajo, así como la probabilidad de dejar su
empleo, dependen del grado en que la personalidad del individuo se ajuste al
ambiente laboral. Es decir, que la personalidad y el trabajo tienen que ser
compatibles. Los puntos clave de la teoría son:
a. Hay diferencias entre las personalidades.

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b. Hay diferentes tipos de trabajo.
c. La satisfacción laboral y la rotación se relacionan con la compatibilidad entre la
personalidad de un individuo y su puesto.
5. Percepción.
La percepción es un proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al organizar e
interpretar impresiones sensoriales. La investigación dice que los individuos pueden ver lo
mismo pero percibirlo de manera distinta.
Hay factores que influyen la percepción. Estos factores se encuentran en la persona que percibe,
en el objetivo o en la situación que ocurre la percepción. Los factores son:
(a) Características personales de quien percibe.
(b) Características del objetivo,
(c) Los factores de situación, lugar, tiempo y ubicación.
TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN
Se desarrolló para explicar cómo juzgamos a las personas de formas distintas, dependiendo de
qué significado le atribuimos a cierto comportamiento. Cuando observamos el comportamiento
de un individuo tratamos de determinar si fue causado interna o externamente.
(1) Interna: bajo el control del individuo.
(2) Externa: debido a factores externos.
Interpretación de los comportamientos:

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(a) Distintividad: se refiere a los diferentes comportamientos que manifiesta un individuo
en situaciones distintas.
(b) Consenso: si todos responden de la misma manera a una situación similar.
(c) Consistencia: regularidad del mismo comportamiento en el tiempo.
Los errores o sesgos distorsionan nuestras atribuciones.
a. Error de atribución fundamental: cuando emitimos juicios sobre el comportamiento
de otras personas, tenemos la tendencia de subestimar la influencia de factores externos
y sobreestimar la influencia de factores internos o personales.
b. Sesgo en beneficio propio: tendencia a atribuir nuestros propios éxitos a factores
internos como la habilidad, y a ver como causa de nuestro fracaso personal a factores
externos, como la suerte.
No obstante, no es igual en todas las culturas.
PROCEDIMIENTOS PARA JUZGAR A LOS DEMÁS
A. Similitud asumida: suponer que los demás se parecen más a nosotros de lo que en
realidad son.
B. Estereotipar: juzgar a alguien con base en nuestra percepción del grupo al que esa
persona pertenece.
C. Efecto de halo: cuando nos formamos una impresión general acerca de una persona con
base en una sola característica.
IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES
Los gerentes deben entender que los empleados reaccionan a las percepciones. Entonces deben
poner mucha atención a la manera en que los empleados perciben tanto a sus empleos como a
las acciones de la gerencia.

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6. Aprendizaje.
El aprendizaje ocurre todo el tiempo, ya que continuamente aprendemos de nuestras
experiencias. Aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento,
que se da como resultado de una experiencia. Hay dos teorías del aprendizaje:
(a) CONDICIONAMIENTO OPERANTE: sostiene que el comportamiento está
relacionado a sus consecuencias. Las personas aprenden a comportarse para obtener lo
que desean o evitar lo que no desean. El comportamiento operante es un
comportamiento voluntario o aprendido, no es reflexivo o innato.
a. Investigación de B.F. Skinner: supone que el comportamiento se determine
desde fuera (se aprende) y no desde dentro (se reflexione).
i. Tipos como recompensas o castigos.
(b) APRENDIZAJE SOCIAL: mucho de lo que hemos aprendido nos viene de
observar a otros (modelos), como padres, maestros, compañeros, etc. Qué tanto influyen
estos modelos sobre un individuo, se determina mediante cuatro procesos:
a. Procesos de atención: las personas aprenden de un modelo sólo cuando
reconocen y ponen atención a sus características más sobresalientes.
b. Procesos de retención: la influencia de un modelo dependerá de qué tan bien
recuerda el individuo la acción del modelo.
c. Procesos de reproducción motora: después de que una persona ha visto el
nuevo comportamiento del modelo, la observación se puede convertir en
acción.
d. Procesos de refuerzo: los individuos se sentirán motivados a exhibir el
comportamiento del modelo si se les proporciona incentivos o recompensas.
(c) MOLDEADO: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL: los gerentes se
preocupan por cómo enseñar a sus empleados a comportarse de formas que beneficien a
la organización. Es por ello, que a menudo intentan moldear a los individuos. Esto se
conoce como moldear el comportamiento. Existen 4 formas de moldear el
comportamiento:
a. Refuerzo positivo: un comportamiento seguido de algo placentero.
b. Refuerzo negativo: recompensar una respuesta mediante la eliminación o el
retiro de algo desagradable.
c. Castigo: penaliza el comportamiento indeseable y lo elimina.
d. Extinción: eliminar cualquier refuerzo que mantenga el comportamiento.
e. IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES:
i. Si los gerentes quieren el comportamiento A pero recompensan el
comportamiento B, los empleados manifestarán el comportamiento B.
ii. Los empleados verán a los gerentes como modelos. El buen
comportamiento de un gerente promoverá el buen comportamiento de
los empleados.
7. Situación actual del comportamiento organizacional.
MANEJO DE LAS DIFERENCIAS GENERACIONALES
La generación Y: individuos nacidos después de 1978.

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 Llevan nuevas actitudes al lugar de trabajo que reflejan un amplio cúmulo de
experiencias y oportunidades.
 Quieren trabajar, pero no quieren que el trabajo sea su vida.
 Desafían el status quo.
 Han crecido con la tecnología.
MANEJO DEL COMPORTAMIENTO NEGATIVO EN EL LUGAR DE TRABAJO.
 Tolerar un comportamiento negativo envía el mensaje erróneo a los demás empleados.
 Se necesitan acciones tanto preventivas como responsivas a los comportamientos
negativos:
o Seleccionar cuidadosamente a los empleados potenciales.
o Responder inmediatamente y de forma decisiva al comportamiento inaceptable.
o Prestar atención a las actitudes de los empleados.