comportamiento organizacional

CAPITULO 1
Funciones de la gerencia.-
• Planeación.- definir las metas de la organización.
• Organización.- diseño de la estructura de la organización.
• Dirección.- dirigir y coordinar a las personas.
• Control.- monitorear el rendimiento de la organización.

CAPITULO 1
Roles de la gerencia.-
• R. interpersonales, contratar, entrenar, motivar y disciplinar a
los empleados.
• R. de información, observador y diseminador.
• R. de decisión, manejadores de perturbaciones, distribuidores
de recursos y negociadores.

CAPITULO 1
Aptitudes gerenciales.-
• Técnicas, aplicar el conocimiento especializado o la
experiencia.
• Humanas, trabajar con otros, entenderlos y motivarlos.
• Conceptuales, capacidad mental de analizar y diagnosticar
situaciones complejas.

CAPITULO 1
Los gerentes exitosos o aquellos que lograr promociones
rápidamente son aquellos que dedican mayor tiempo al
fomento de una red social, mientras los gerentes eficientes
dedican igual cantidad de tiempo a todas las actividades
(gerencia tradicional, comunicación, gerencia de recursos
humanos y fomento de una red social).

CAPITULO 1
Comportamiento organizacional:
• Es un campo de estudio que investiga el impacto que los
individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el
comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la
eficacia de la organización.

CAPITULO 1
Complementar la intuición con el estudio sistematico
• El comportamiento es predecible si se sabe cómo la persona
percibió una situación y lo importante que es para ella. No
todas las personas actúan igual frente a situaciones similares.
• El comportamiento es generalmente predecible y su estudio
sistemático es un medio de realizar predicciones
generalmente precisas. Donde el estudio sistemático
reemplaza a la intuición.

CAPITULO 1
Disciplinas que contribuyen al campo de CO
• Psicología: Medir y explicar el comportamiento humano.
• Sociología: Estudio del individuo en su relación con otros seres
humanos.
• Psicología social: Mezcla de psicología tradicional y sociología para
explicar la influencia de unas personas en otras.
• Antropología: Estudio de las sociedades para aprender sobre los
seres humanos y sus actividades.
• Ciencia política: Estudio del comportamiento de los individuos
dentro de un ambiente político.

CAPITULO 1
Retos y oportunidades para el CO
• Diversidad de la fuerza laboral = organizaciones más heterogéneas.
• Mejoras de la calidad y productividad para enfrentar a la competencia.
• Reingeniería o ¿cómo debería realizarse el trabajo y estructurarse la organización si
fuese creada de la nada.
• Mejoramiento de la habilidades interpersonales.
• Facultar a los subordinados para que realicen actividades gerenciales, para preparar
líderes.
• Aprender a enfrentar la temporalidad.
• Manejo correcto de dilemas éticos, para crear un clima ético apropiado para sus
subordinados.

CAPITULO 2
Aptitud:
Es la capacidad de un individuo para llevar a cabo las
diferentes tareas de un trabajo.

APTITUDES INTELECTUALES
Aptitudes necesarias para
desarrollar actividades mentales:
pensar, razonar y resolver
problemas
No hay correlación entre la
inteligencia y la satisfacción en
el trabajo
Aptitud
intelectual
Habilidad
numérica
Comprensión
verbal
Velocidad de
percepción
Razonamient
o inductivo
Razonamient
o deductivo
Visualización
espacial
Memoria
CAPITULO 2

Ejemplo:
Un contador, cuando realiza el
calculo de impuestos a la venta
de un conjunto de artículos
Aptitud
intelectual
Habilidad
numérica
Comprensión
verbal
Velocidad de
percepción
Razonamient
o inductivo
Razonamient
o deductivo
Visualización
espacial
Memoria
CAPITULO 2
Aptitud para hacer
operaciones en forma correcta

Ejemplo:
Un gerente de planta, para
seguir las políticas corporativas
sobre contratación
Aptitud
intelectual
Habilidad
numérica
Comprensión
verbal
Velocidad de
percepción
Razonamient
o inductivo
Razonamient
o deductivo
Visualización
espacial
Memoria
CAPITULO 2
Capacidad para entender lo
que se lee o se escucha y la
relación de las palabras entre si

Ejemplo:
Un investigador de incendios,
identifica las claves que den
apoyo a una acusación de
haber provocado un incendio
Aptitud
intelectual
Habilidad
numérica
Comprensión
verbal
Velocidad de
percepción
Razonamient
o inductivo
Razonamient
o deductivo
Visualización
espacial
Memoria
CAPITULO 2
Aptitud para identificar
semejanzas y diferencias
visuales con rapidez y exactitud

Ejemplo:
Un investigador de mercados,
cuando pronostica la demanda
de un producto en el período de
tiempo siguiente.
Aptitud
intelectual
Habilidad
numérica
Comprensión
verbal
Velocidad de
percepción
Razonamiento
inductivo
Razonamiento
deductivo
Visualización
espacial
Memoria
CAPITULO 2
Habilidad para identificar una
secuencia lógica en un
problema para luego resolverlo

Ejemplo:
Un supervisor, al elegir entre dos
sugerencias distintas ofrecidas
por los empleados
Aptitud
intelectual
Habilidad
numérica
Comprensión
verbal
Velocidad de
percepción
Razonamient
o inductivo
Razonamient
o deductivo
Visualización
espacial
Memoria
CAPITULO 2
Habilidad para usar la logica y
obtener las implicaciones de un
argumento

Ejemplo:
Un decorador de interiores, su
capacidad para redecorar una
oficina
Aptitud
intelectual
Habilidad
numérica
Comprensión
verbal
Velocidad de
percepción
Razonamient
o inductivo
Razonamient
o deductivo
Visualización
espacial
Memoria
CAPITULO 2
Capacidad para imaginar
como se vería un objeto si
cambiara su posición en el
espacio

Ejemplo:
Un vendedor al recordar los
nombres de sus clientes.
Aptitud
intelectual
Habilidad
numérica
Comprensión
verbal
Velocidad de
percepción
Razonamient
o inductivo
Razonamient
o deductivo
Visualización
espacial
Memoria
CAPITULO 2
Capacidad de retener y
recordar experiencias pasadas

CAPITULO 2
Aptitudes físicas
La capacidad para realizar
tareas que demandan
resistencia, destreza, fuerza y
habilidades similares
• Factores de fuerza
1. Resistencia dinámica
2. Resistencia del tronco
3. Resistencia estática
4. Resistencia explosiva
• Factores de flexibilidad
5. Flexibilidad de estiramiento
6. Flexibilidad dinámica
• Otros factores
7. Coordinación corporal
8. Equilibrio
9. Resistencia

Son características personales
que son objetivas y se obtienen
con facilidad de los expedientes
personales de los empleados
CAPITULO 2
Características biográficas y su
importancia para el CO
Empleado
Genero
Orientación
sexual
Identidad
sexual
Religión
Edad
Estado civil
Antigüedad
Raza

CAPITULO 2
Aprendizaje:
• Casi todos los comportamientos complejos son aprendidos. Se
entiende por aprendizaje cualquier cambio relativamente
permanente en el comportamiento que ocurre cono
resultado de la experiencia. El aprendizaje es un cambio en el
comportamiento.
• No se incluyen dentro de la definición anterior los cambios
producto de la fatiga o de adaptaciones temporales.

CAPITULO 2
Teorías sobre el aprendizaje:
• Condicionamiento clásico: Un individuo responde a ciertos
estímulos que ordinariamente no producirían tal respuesta.
• Condicionamiento operante: Un tipo de condicionamiento en
el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o
a la prevención del castigo. Si un comportamiento no se
refuerza positivamente, decrecerá la probabilidad de que se
repita.
• Aprendizaje social: La gente aprende a través de la
observación y de la experiencia directa.

CAPITULO 2
Programas de reforzamiento:
• Reforzamiento continuo (siempre que se produce una acción
positiva se realiza un reconocimiento) y intermitente (no
siempre el comportamiento deseable es reforzado, sólo con la
frecuencia necesaria para hacer que valga la pena que se
repita pero no siempre que se exhiba).

CAPITULO 2
Tipos de programas de reforzamiento:
• Programa de intervalo fijo: Recompensas a intervalo de
tiempo uniforme.
• Programa de intervalo variable: Las recompensas se
distribuyen en el tiempo de manera no uniforme.
• Programa de coeficiente fijo: Las recompensas se hincan
después de un número fijo o constante de respuesta.
• Programa de coeficiente variable: La recompensa varía con
relación al comportamiento del individuo.

Son tres los componentes de una
actitud
CAPITULO 3
Las actitudes
Actitud
Del
comportamiento
Cognitivo
Afectivo

CAPITULO 3
• ACTITUDES : Son enunciados o juicios de evaluación respecto
de los objetos, la gente o los eventos, reflejan como se siente
uno respecto de algo. Las actitudes no son lo mismo que los
valores pero se encuentran interrelacionados, las actitudes se
refieren a la parte afectiva y tienen 3 componentes que la
conforman:
• Cognoscitivo: es un enunciado de valor, por ejemplo decir
“La discriminación es mala”, pero es solo eso un enunciado.
• Afectivo: es cuando se refleja en el enunciado por ejemplo
“John me cae mal porque discrimina”
• Comportamiento: refleja la intención de comportarse de
cierta manera hacia alguien o hacia algo.

CAPITULO 3
Tipos de Actitudes relacionadas con el Comportamiento Organizacional:
• Satisfacción en el Trabajo: es la actitud de los trabajadores hacia el propio
empleo, cuando se incrementa el nivel de satisfacción se habla de una
actitud positiva
• Compromiso con el Trabajo: se analiza con el trabajador se identifica con
el trabajo, así un alto compromiso con el trabajo significa identificarse con
el trabajo especifico de uno, mientras que un alto compromiso
organizacional significa identificarse con el servicio personal a la
organización, el alto compromiso organizacional es un mejor indicador,
pronosticador, del nivel de rotación, de satisfacción en el trabajo.
• Compromiso Organizacional: ve la identificación con la organización
como se explico en el párrafo precedente.

CAPITULO 3
• SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: Denota la actitud general del
individuo hacia su trabajo, existen dos métodos para su
medición:
• Escala Global Única: consta de una sola pregunta directa,
como por ejemplo: considerando todo ,cuan satisfecho estas
con tu trabajo?.
• Calificación de la Suma: es un método mas complejo, consta
de muchas preguntas a las cuales les asigna una
ponderación.
• De acuerdo a lo revisado se recomienda que el método mas
aceptable es el primero.

CAPITULO 3
• Factores mas importantes que contribuyen a determinar la satisfacción en el
trabajo:
• Que exista un reto en el trabajo, es decir, que sea un trabajo mentalmente
desafiante, en donde tenga que usar habilidades, tenga libertad y exista
retroalimentación de su desempeño.
• Que existan premios equiparables o recompensas justas, es decir, sin
ambigüedades y de acuerdo a sus expectativas, percepción de justicia.
• Que existan condiciones favorables de trabajo, no peligrosos ni incómodos.
• Que haya colegas que brinden apoyo, es decir, que exista una interacción
social.
• Que exista compatibilidad de personalidad con el puesto que desempeña en
la organización.
• Genéticamente, es explicado un 30% por la herencia.

CAPITULO 3
• Efecto de la Satisfacción en el trabajo sobre el desempeno del empleado:
Existen 3 formas de medirlo a través de la productividad, el ausentismo y la
rotación.
• Satisfacción y Productividad: Los estudios que han considerado otro factor
como la relación causa y efecto, indican que la conclusión mas valida es que
la productividad lleva a la satisfacción y no al contrario, así por ejemplo:
asumiendo que la organización premia la productividad, entonces la alta
productividad debería incrementar el reconocimiento verbal, salario y
posibilidades de ascenso, y lo que hacen estos premios es incrementar su nivel
de satisfacción en el trabajo, en conclusión empleados mas satisfechos hacen
mas eficaz la organización.
• Satisfacción y Ausentismo: existe una correlación negativa de –0.4, esta
relación se ve afectada por factores externos.
• Satisfacción y Rotación: existe una relación negativa y es mas fuerte que la del
ausentismo, también se ve afectada por factores externos, la rotación va en
función del nivel de desempeño.

CAPITULO 3
Maneras en que se expresa la Insatisfacción de los empleados:
Se manifiesta a través de 4 formas:
• Salida, es decir renuncia, busca una nueva posición, abandona la
organización, son los que manifiestan una actividad y su actitud es
destructiva.
• Expresión, son los que manifiestan sugerencias a sus superiores, tratan
activamente los problemas de la empresa, y tienen una actitud
constructiva de mejorar las condiciones.
• Lealtad, espera con optimismo que las cosas mejoren, adoptan una
actitud pasiva, tienen confianza en la organización, son constructivos.
• Negligencia, adoptan una postura pasiva, es decir su insatisfacción la
expresa a través del ausentismo, tasas de error en las tareas asignadas, es
una actitud destructiva.

CAPITULO 4
Personalidad:
• Se define como la organización dinámica dentro del individuo
de aquellos sistemas psicológicos que determinan sus ajustes
únicos a su ambiente.
• Determinantes de la personalidad: La herencia, los factores
de medio ambiente y las condiciones situacionales.

CAPITULO 4
Indicador de tipo Myers-Briggs MBTI: Un examen de
personalidad que une cuatro características y clasifica a la
gente en cada una de los 16 tipos de características
Extrovertidos Introvertidos Sensibles Intuitivos
Pensadores Sentimentales Enjuiciadores Perceptivos

En los últimos años se ha
acumulado un conjunto
impresionante de resultados de
investigaciones que sugieren la
existencia de cinco dimensiones
básicas que subyacen a todas
las demás y agrupan a la mayor
parte de la variación de la
personalidad humana
CAPITULO 4
El Modelo de los cinco grandes
Los 5
grandes
Extroversión
Adaptabilidad
Meticulosidad
Estabilidad
Emocional
Apertura alas
experiencias

Ahora estudiaremos otros
atributos de la personalidad que
se sabe son índices poderosos
de pronostico del
comportamiento en las
organizaciones.
CAPITULO 4
Los atributos de personalidad
de mayor influencia para el
Comportamiento
Organizacional (CO):
Autoestima: Grado en que la gente gusta de si misma.
Las personas con alta autoestima por lo general están
más dispuestas a asumir mayores riesgos, son menos
propensas a ser influenciados y están más satisfechos
con su trabajo.
Maquiavelismo: Mide el nivel de pragmatismo,
distancia emocional y creencia en que el fin justifica los
medios.
Los altos maquiavélicos manipulan más, ganan más y
son menos persuadidos y persuaden más que los
maquiavélicos bajos
Narcicismo :
Describe a la persona que tiene un sentido grandioso
de su propia importancia, reclama una admiración
excesiva, se siente con derecho a todo y es arrogante.
Automonitoreo: Se refiere a la habilidad individual de
ajustar el comportamiento propio a factores
situacionales externos.
Los de alto monitoreo son capaces de adaptarse más
rápido a nuevos puestos y por lo general reciben
mayores ascensos

Toma de Riesgo:
Depende del tipo de trabajo
que uno deba realizar.
CAPITULO 4
Los atributos de personalidad
de mayor influencia para el
Comportamiento
Organizacional (CO):
Personalidad Tipo A: Una persona con este tipo de
personalidad está agresivamente involucrado en una
lucha crónica e incesante por lograra más en menos
tiempo. Están siempre moviéndose, caminando y
comiendo rápidamente, siempre les falta el tiempo,
tratan de pensar más de una cosa a la vez, no están
de acuerdo con el tiempo libre, están obsesionados
con los números, miden su éxito en términos de cuánto
adquieren de cada cosa.
Personalidad Tipo B: Estas personas estarán raramente
apresurados por el deseo de obtener cosas. Nunca
sufren el sentido de urgencia, no tiene la necesidad de
discutir sus logros o éxitos y pueden relajarse sin culpa.
Como se ha visto, existen una serie de factores que
influyen en el desempeño de los empleados. La cultura
del país influye en la personalidad de los individuos. Es
muy importante el acoplamiento entre las
personalidades y el tipo de trabajo.

CAPITULO 4
VALORES
Convicción básica que un modo especifico de
conducta o una finalidad de existencia es
personal o socialmente preferible a un modo de
conducta o finalidad de existencia opuesto,
estos valores contienen un elemento de juicio,
ejemplos de valores son la libertad, el placer,
respeto, honestidad, obediencia, igualdad,
responsabilidad, también existen valores sociales
como el logro, la paz, la cooperación y la
democracia, Los valores tienen 2 atributos:
Atributo de Contenido: se responde a la
interrogante es importante
Atributo de Intensidad: se responde a la
interrogante ¿cuan importante es?

Se pueden clasificar bajo 2
métodos
CAPITULO 4
Métodos de clasificación de los
Valores:
1.-
En función a la encuesta Rokeach de Valor (RVS
en ingles), estos valores varían entre diferentes
grupos dentro de una misma organización y en
el caso de buscar homogeneidad se generan los
conflictos, bajo este método los valores los divide
en dos formas:
Valores Terminales: finalidades de existencia
deseables, son las metas que a una persona
le gustaría lograr durante su vida.
Valores Instrumentales: Son los modos de
comportamiento que llevan a lograr los
valores terminales.

Se pueden clasificar bajo 2
métodos
CAPITULO 4
Métodos de clasificación de los
Valores:
2.-
Metodología Cohortes contemporáneas de trabajo: aquí los
valores dependen de la edad por la época vivida y por
cuando empezaron a trabajar, y los divide de la siguiente
forma:
I Ética Protestante en el trabajo, edad entre los 55 a 75
anos, aquí el trabajador es conservador, trabaja duro y
tiene lealtad a la organización.
II Existencias, edad entre 40 a 55 anos, al trabajador le
interesa la calidad de vida, no es conformista, le gusta
la autonomía, tiene lealtad a si mismo
III Pragmático, edad entre 30 a 40 anos, al trabajador le
incentiva el éxito, el logro, es ambicioso, le gusta el
trabajo duro, tiene lealtad hacia la carrera.
IV Generación X, edad menores de 30 anos, a los
trabajadores de este rango les distingue la flexibilidad,
satisfacción en el trabajo, buscan el tiempo libre, tiene
lealtad a la relacion laboral.
Los trabajadores del tipo II y III buscan la auto admiración.

CAPITULO 5
PERCEPCIÓN Y TOMA DE
DECISIONES INDIVIDUALES.
La percepción definida como el proceso por el que los
individuos organizan e interpretan las impresiones sensoriales
con el fin de darle un sentido al entorno. “Lo que uno
percibe puede ser radicalmente distinto de la realidad
objetiva”.

CAPITULO 5
Factores que influyen en la percepción.
Estos descansan en el receptor, por sus características
personales (actitudes, personalidad, motivaciones), en el
objeto percibido (su relación con el entorno) y el contexto
de la situación (el momento, el lugar).

CAPITULO 5
Teoría de la atribución
Afirma que cuando los individuos observan una conducta,
tratan de determinar si la causa es interna (controladas por
el individuo) o externa (la situación la obliga a actuar de
formas determinadas). Esta determinación dependen de
carácter distintivo: si un individuo manifiesta conductas
distintas en situaciones diferentes.
consenso: si todos enfrentan una situación y responden de
igual manera.
congruencia: la persona responde de la misma manera a
través del tiempo.

CAPITULO 5
Atajos frecuentes para juzgar a los demás
Percepción selectiva: la gente interpreta selectivamente lo
que ve a partir de sus intereses, antecedentes, experiencia y
actitudes. Este tipo de percepción acelera la interpretación
de los demás.
Efecto de halo: sacar una conclusión general sobre un
individuo a partir de una sola característica (inteligencia,
sociabilidad, aspecto físico).
Efecto del contraste: evaluación de las características de
una persona resultan afectadas por la comparación con
otros recién encontrados y que tienen una calificación
mayor o menos en dichas características. Distorsionan las
percepciones.
Proyección: atribuir características personales a otros.
Tipificación: formación de estereotipos (juicios basados en la
percepción del grupo al que pertenece una persona)

CAPITULO 5
Decisiones: elección hecha entre 2 ó más alternativas.
Directivo fijar metas, que productos ofrecer, como
financiar, ubicación planta.
Gestión calendario de producción, elección nuevos
empleados, repartir aumentos salariales.
Operativos  decisiones que afectan su trabajo, presentarse
o no al trabajo.
Las percepciones de los individuos influyen mucho en como
toman sus decisiones en la organización y cual es la calidad
de sus elecciones finales.
La toma de decisiones es una reacción a un problema
(discrepancia entre estado actual y estado deseado). Esto
exige considerar alternativas.
La conciencia de que hay un problema y de que hay que
tomar una decisión es un asunto perceptual.
Toda decisión requiere interpretar y evaluar información. Los
datos proceden de muchas fuentes y hay que filtrarlos,
procesarlos e interpretarlos

CAPITULO 6
CONCEPTOS DE MOTIVACION.
Que es la Motivación?
Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las
metas organizacionales, condicionados por la habilidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
El esfuerzo es una medida de la intensidad.
Se tratara la motivación como un proceso de satisfacción de
la necesidad.
Una necesidad es algún estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan atractivos.
Los empleados motivados están en un estado de tensión.
Para aliviar esta tensión, ejercen un esfuerzo. Mientras más
grande sea la primera, más grande será el nivel de esfuerzo.
Si el esfuerzo conduce a la satisfacción de la necesidad, la
tensión se reduce, esta reducción debe dirigirse hacia las
metas organizacionales.

CAPITULO 6
Teoría de la jerarquía de las
necesidades
Abraham Maslow
Dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco
necesidades. Estas son:
Fisiológica. Hambre, sed, refugio, sexo y otras físicas.
Seguridad. Seguridad y protección del daño físico y
emocional.
Social. Incluye el afecto, la pertenencia, la aceptación y la
amistad.
Estima. Factores de estima interna como el respeto a uno
mismo, autonomía y el logro. Factores externos de estima
como ser el estatus, el reconocimiento y la atención.
Autorrealización. El impulso de convertirse en lo que es uno
capaz de volverse; incluye el crecimiento, el lograr el
potencial individual, el hacer eficaz la satisfacción plena con
uno mismo

CAPITULO 6
Teoría X, Y
Douglas McGregor
Propone dos posiciones distintas de los seres humanos, una
básicamente negativa nombrada Teoría X, otra
básicamente positiva nombrada Teoría Y
Teoría X. La suposición de que a los empleados no les gusta
trabajar, son flojos, les disgusta la responsabilidad y deben ser
obligados a rendir
Teoría Y. La suposición de que a los empleados les gusta
trabajar, son creativos, buscan la responsabilidad y pueden
ejercer la autodireccion.

CAPITULO 7
MOTIVACIÓN: DELOS
CONCEPTOS A LAS
APLICACIONES
Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere
ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final
con un resultado visible.
Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un
impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la
organización inmediata o en el ambiente externo.
Autonomía, el grado en el cual el puesto proporciona
libertad, independencia y discreción sustanciales al
empleado en la programación de su trabajo y la utilización
de las herramientas necesarias para ello.
Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el
desempeño de las actividades de trabajo requeridas por el
puesto produce que el empleado obtenga información
clara y directa acerca de la efectividad de su actuación.
El modelo de las caracteristicas
del trabjo

CAPITULO 7
MOTIVACIÓN: DELOS
CONCEPTOS A LAS
APLICACIONES
1.- Gerencia participativa: Toma conjunta de decisiones
(subordinados-superiores). Requisitos: que se asigne tiempo
para ello, temas relevantes para los subordinados,
capacidad de éstos para tratarlos y disposición de la
organización. Beneficios: se toman mejores decisiones
(participan los que más saben), incrementa el compromiso
de los subordinados de las distintas áreas y hace el trabajo
para el subordinado más interesante y con significado. Sin
embargo este sistema no garantiza el mejorar el desempeño
del empleado.
Ejemplos de programas de
involucramiento de los
empleados.

CAPITULO 7
MOTIVACIÓN: DELOS
CONCEPTOS A LAS
APLICACIONES
2.- Participación representativa: Los trabajadores participan
en la toma organizacional de decisiones por medio de
pequeños grupos de empleados representativos. “Es la
forma legal de representación del empleado en el mundo”.
Es de 2 tipos:
Consejos de trabajo: Cuando un grupo de representantes de
los trabajadores debe ser consultado cuando la gerencia
toma decisiones que afecten al personal (Ej.: venta de la
empresa).
Juntas de representantes: Los representantes de los
trabajadores asisten a las reuniones de directorio,
representando a sus pares.
Sin embargo estos dos tipos ejercen poca influencia sobre los
trabajadores, siendo sólo simbólico. Es una opción pobre.
empleados.

CAPITULO 7
MOTIVACIÓN: DELOS
CONCEPTOS A LAS
APLICACIONES
3.- Círculos de calidad: Cuando un grupo de trabajadores
junto con su supervisor se reúnen periódicamente para
analizar sus problemas de calidad, ver causas, recomendar
soluciones, efectuar correcciones y se retroalimentan
(ejemplo clásico: los japoneses). Esto afecta la
productividad, pero casi no tiene efecto sobre la satisfacción
del empleado. Por tanto han fracasado (dos causas: el
poco tiempo asignado y eran vistos como un proceso
simplista teniendo la gerencia falta de compromiso con
éstos).
empleados.

CAPITULO 7
MOTIVACIÓN: DELOS
CONCEPTOS A LAS
APLICACIONES
4.- Plan de propiedad de acciones para el empleado (PPAE)
Plan establecido por las empresas en los cuales los
empleados adquieren acciones de sus compañías. Puede
ser una posesión de algunas acciones o la posesión del total
de ellas. Ej. Polaroid (20% de los empleados), Weirton Steel
(100%).
La forma de hacerlo operativo es mediante un fideicomiso
en que la empresa entrega acciones o las compra para los
empleados, los que podrán venderlas sólo si están afuera de
la Cía.
El resultado es aumentar la satisfacción del empleado en el
trabajo y la motivación. Importante es el factor psicológico
de propiedad (informársele regularmente cómo va el
negocio y que pueda ejercer influencia sobre el mismo).
empleados.

CAPITULO 7
MOTIVACIÓN: DELOS
CONCEPTOS A LAS
APLICACIONES
PROGRAMAS DE PAGA VARIABLES
Es cuando una porción de la paga del individuo se basa el
desempeño. Debido a lo anterior, los empleados pueden
ganar más si incrementan la productividad.
Es atractivo para la gerencia ya que transforma los costos
fijos laborales en costos variables, de tal forma que reduce
los gastos cuando el desempeño desciende. Además
reconoce la contribución del empleado.
empleados.

CAPITULO 7
MOTIVACIÓN: DELOS
CONCEPTOS A LAS
APLICACIONES
1.- Planes de paga por pieza: Se les paga una suma fija de
dinero por cada unidad de producción terminada. Existen
también programas en que a los trabajadores se les paga un
sueldo base por hora más un diferencial de paga por pieza
de esta forma hay una base más un incentivo de
productividad.
2.- Bonos: A los ejecutivos o a todos los empleados (esta
última es la tendencia actual). Levi Strauss propuso un año
completo de sueldo como bono a todos sus empleados si
cumplen la meta.
3.- Reparto de utilidades: Programas de toda la
organización en que se compensa en función a la
productividad de la compañía. Se usa el desembolso de
efectivo y opciones de acciones (este último para gerentes.
Ej.: gerente Disney ganó por esta vía MMUS $ 200).
empleados.

CAPITULO 7
MOTIVACIÓN: DELOS
CONCEPTOS A LAS
APLICACIONES
4.- Participación en las ganancias: Plan de incentivos en
que las mejoras en la productividad del grupo determinan la
cantidad total de dinero que es distribuida. Lo habitual es
que se repartan los ahorros logrados trabajadores-Cía. en 50-
50. Se diferencia del reparto de utilidades en que se basa en
la productividad y no en utilidades (por tanto pueden haber
pérdidas pero igual reciben su premio).
Definitivamente SI funciona el sistema de paga variable
(mejora productividad y actitud del empleado). El
inconveniente es que para el empleado no existe la
programación personal a largo plazo (Ej.: si se quiere
comprar una casa no sabe si ganará lo mismo el próximo
año).
empleados.

CAPITULO 8
LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS
DE ANIMO
Definido como un rango amplio
de sentimientos que
experimentan las personas. El
afecto se experimenta en
forma de emociones o estados
de animo
Afecto
Estado de
animo
Emociones

CAPITULO 8
DE ANIMO
•Con frecuencia, su causa es
general y poco clara
•Duran mas que las emociones
•Son mas generales
•Por lo general no están
indicadas por expresiones
distintivas
•Son de naturaleza cognitiva
Afecto
Estado de
animo
Emociones

CAPITULO 8
DE ANIMO
La estructura del estado de
animo

CAPITULO 8
DE ANIMO
Estado de animo en la semana

CAPITULO 8
DE ANIMO
Estado de animo durante el día

CAPITULO 9
FUNDAMENTOS DEL CONCEPTO
DE LOS GRUPOS
Grupo: Dos o más individuos que interactúan y son
interdependientes y que se han juntado para lograr objetivos
particulares.
Grupos Formales: Definidos por la estructura organizacional,
con asignaciones de trabajo diseñadas que establecen
tareas. Los comportamientos a los que uno debería
comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia las
metas organizacionales.
Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la O°.
Está compuesto por subordinados que reportan
directamente a un gerente.
Grupos de Tarea: Aquellos individuos que trabajan juntos
para llevar a cabo una tarea de trabajo determinada. Están
determinados por la O°. Pueden cruzar relaciones de
mando a lo largo de la organización(estar compuestos por
personas de distintas áreas y distintos niveles)
Definición y clasificación de
grupos

DE LOS GRUPOS
Grupos Informales: Alianzas no estructuradas formalmente ni
determinadas por la organización. Son formaciones naturales
en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a la
necesidad de un contacto social.
Grupos de Interés: Afiliaciones que buscan lograr un objetivo
específico. Ej.: Empleados que se unen para apoyar a un
compañero que ha sido despedido.
Grupos de Amistad: Se desarrollan porque los miembros
tienen una o más características en común.
Las razones más populares porque la gente forma grupos
son: Seguridad, estatus, autoestima, afiliación, poder, logro
de la meta.
Definición y clasificación de
grupos
CAPITULO 9

DE LOS GRUPOS
El Modelo de las 5 Etapas: Desde mediados de la década de
los ‘60 se pensaba que los grupos pasaban a través de una
secuencia estandarizada de 5 etapas
I Formación: Incertidumbre acerca del propósito, la
estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros están
probando terreno para ver qué comportamientos son
aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros
comienzan a pensar en ellos mismos como parte del grupo
II Tormenta: Fase de conflicto, ya que los miembros aceptan
la existencia del grupo, pero hay resistencia a las
restricciones individuales que éste impone. También se crea
conflicto sobre quién controlará al grupo. Al finalizar esta
etapa ya existe una relativa jerarquía sobre el liderazgo.
Etapas del desarrollo de un
grupo
CAPITULO 9

DE LOS GRUPOS
III Normatividad: Se desarrollan las relaciones estrechas, el
grupo muestra cohesión. Hay identidad de grupo y
camaradería. Esta etapa termina cuando la estructura se
solidifica y se ha aceptado un conjunto común de
expectativas de aquello que define un comportamiento
adecuado del miembro.
IV Desempeño: Estructura funcional y aceptada. La energía
del grupo se utiliza en desempeñar la tarea principal de éste.
V Movimiento: El grupo se prepara para su
desmembramiento. La atención se dirige hacia la conclusión
de las actividades.
Etapas del desarrollo de un
grupo
CAPITULO 9

DE LOS GRUPOS
Roles: Conjunto de patrones de comportamiento deseables,
atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una
unidad social.
Normas: Estándares aceptables de comportamiento que son
compartidos por los miembros del grupo. Las normas dicen a
los miembros lo que deben y lo que no deben hacer en
ciertas circunstancias.
Estatus: Posición o rango definido socialmente dado a los
grupos o miembros de éstos por los demás.
Tamaño: Uno de los hallazgos más importantes ha sido
llamado Holgazanería Social, esto es la tendencia de los
individuos a hacer menos esfuerzos cuando se trabaja de
manera colectiva que cuando se trabaja en forma
individual.
Cohesión: Grado en el cual los miembros se atraen el uno al
otro y están motivados para quedarse en el grupo
Propiedades del grupo
CAPITULO 9

DE LOS GRUPOS
Fortalezas de la toma de decisiones en grupo:
•Grupos generan información y conocimientos más
completos.
•Ofrecen una gran variedad de puntos de vista.
•Se generan decisiones de alta calidad.
•Grupos conllevan una aceptación mucho mayor de una
solución.
Debilidades de la toma de decisiones en grupo:
•Consumen tiempo.
•Existen presiones para entrar a la conformidad.
•La discusión del grupo puede ser dominada por uno o
pocos miembros.
•La responsabilidad es ambigua, al ser tomada por varios
individuos.
Toma de decisiones en grupo
CAPITULO 9

LOS EQUIPOS DE TRABAJO
La meta de los grupos de trabajo es compartir información,
mientras que las de los equipos es el desempeño colectivo.
Respecto a la responsabilidad en los grupos es individual,
mientras que en los equipos es individual y colectiva. En
cuanto a las habilidades, en los grupos estás son casuales y
variables y en los equipos son complementarias. La
diferencia principal que señala es que un equipo de trabajo
genera una sinergia positiva a través del esfuerzo
coordinado mientras que un grupo se limita a lograr
determinados objetivos solamente”.
DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y
EQUIPOS
CAPITULO 10

Equipos de Solución de problemas:
Grupos de 5 a 12 miembros del mismo departamento que se
reúnen algunas horas cada semana para analizar las formas
de mejorar la calidad, eficiencia y ambiente de trabajo
Equipos Auto dirigidos:
Grupos de 10 a 15 miembros que asumen las
responsabilidades de su antiguo supervisor.
Equipos Multidisciplinario o Trans:
Grupos de empleados de mas o menos el mismo nivel
jerárquico pero de diferentes áreas que se reúnen para
cumplir una tarea
Equipos Virtuales:
Equipos que se valen de la tecnología de computo para
enlazar a sus miembros dispersos con el fin de alcanzar una
meta común.
Tipos de Equipos
CAPITULO 10

Modelo de eficacia del Equipo
CAPITULO 10

Composición del equipo
CAPITULO 10

Los equipos tienen sentido cuando hay interdependencia
entre las tareas; cuando el éxito del todo depende del éxito
de cada uno y el éxito de cada uno depende del de los
demás. Por ejemplo, es obvio que el futbol
soccer es un deporte de equipo. El éxito requiere mucha
coordinación entre jugadores interdependientes. A la
inversa, los equipos de natación no son realmente
equipos, excepto tal vez en la modalidad de relevos, sino
grupos de sujetos que se desempeñan de manera individual,
cuyo rendimiento total sólo es la suma
de sus rendimientos individuales.
Los equipos no siempre son las
respuesta
CAPITULO 10

COMUNICACIÓN
La comunicación tiene cuatro funciones principales dentro
de un grupo u organización:
control, motivación, expresión emocional e información.
La comunicación actúa de varias maneras para controlar el
comportamiento de los miembros. Las organizaciones tienen
jerarquías de autoridad y lineamientos formales que se exige
que los empleados sigan.
Sin embargo, la comunicación informal también controla el
comportamiento. Cuando los grupos de trabajo hostigan
a un miembro que produce demasiado (quien hace que se
vea mal el resto del grupo) se están comunicando
informalmente con él y controlando su comportamiento.
Funciones de la comunicación
CAPITULO 11

COMUNICACIÓN
Proceso de la comunicación
CAPITULO 11

COMUNICACIÓN Dirección de la comunicación, la comunicación puede fluir
vertical u horizontalmente y la vertical puede ser dividida en
ascendente y descendente.
Descendente, es cuando fluye en una organización desde
un nivel alto hacia un nivel bajo. Esta se utiliza cuando los
gerentes quieren informar algo a los subordinados.
Ascendente, cuando fluye desde un nivel alto hacia un nivel
bajo. Esta se utiliza para proporcionar retroalimentación
Lateral, cuando la comunicación fluye entre los mismos
niveles de grupo.
Dirección de la comunicación
CAPITULO 11

COMUNICACIÓN Comunicación oral
El medio principal de envío de mensajes es la comunicación
oral. Discursos, análisis persona a persona y grupales, rumores
informales o chismes, son formas populares de comunicación
oral.
Comunicación escrita
La comunicación escrita incluye memorandos, cartas,
trasmisiones por fax, correo electrónico, mensajería
instantánea, periódicos organizacionales, noticias colocadas
en tableros de boletines, o cualquier otro dispositivo que se
transmita por medio de palabras o símbolos escritos.
Comunicación no verbal
Cada vez que se envía un mensaje verbal a alguien también
se envía otro no verbal. En algunas ocasiones, el
componente no verbal aparece solo. Por ejemplo, en un
bar de solteros, una mirada, ver fijamente, una sonrisa, un
guiño y un movimiento provocativo del cuerpo, todo envía
un significado.
Comunicación interpersonal
CAPITULO 11

COMUNICACIÓN Redes formales de grupos pequeños
Las redes formales de las organizaciones pueden ser muy
complicadas. Por ejemplo,
pueden incluir a cientos de personas y a media docena o
más de niveles
jerárquicos.
Comunicación organizacional
CAPITULO 11

COMUNICACIÓN
Nuestro tema final en cuanto a la comunicación
organizacional es la administración del conocimiento (AC),
que es el proceso de organizar y distribuir la sabiduría
colectiva de la organización de modo que la información
correcta llegue a las personas correctas en el momento
preciso.
Administración del conocimiento
CAPITULO 11

Enfoques básicos de liderazgo
Liderazgo y administración son dos términos que se
confunden con frecuencia.
¿Cuál es la diferencia entre ellos?
John Kotter, de Harvard Business School, argumenta que la
administración en trabajar con la complejidad.2 La buena
administración genera orden y consistencia al establecer
planes formales, diseñar estructuras rígidas para la
organización y vigilar los resultados en relación con los
planes. A diferencia, el liderazgo se refiere a tratar con el
cambio. Los líderes establecen la dirección mediante el
desarrollo de una visión del futuro; después alinean a las
personas al comunicarles esta visión e inspirarlas para que
superen los obstáculos.
Que es el liderazgo
CAPITULO 12

Cuando los investigadores comenzaron a organizar las
características en el marco de los Cinco Grandes (capítulo 4)
las cosas comenzaron a cambiar.
Quedó claro que la mayoría de las decenas de
características que habían surgido en los distintos análisis de
liderazgo se podían clasificar en alguno de los Cinco
Grandes y que ese enfoque daba como resultado un apoyo
consistente y significativo para características como índices
de predicción de liderazgo.
Teorías basadas en características
CAPITULO 12

TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO
Estas teorías proponen que comportamientos específicos
diferencian a los líderes de los que no son, de las cuales
analizaremos cuatro:
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
Los estudios de la Universidad de Michigan
La matriz gerencial
Los estudios escandinavos
Teorías basadas en comportamiento
CAPITULO 12

El Modelo de Fiedler
Teoría situacional de Hersey y Blanchard
Teoría de la decisión: Modelo de la
participación del líder, de Vroom y Yetton
Teorías basadas en contingencia
CAPITULO 12

Temas contemporáneos del
liderazgo
Los seguidores hacen atribuciones de aptitudes heroicas o
extraordinarias para el liderazgo. Ha habido cierto número
de estudios que tratan de identificar las características del
líder carismático. Y estas son cuatro: tienen visión, están
dispuestos a correr riesgos personales para lograr esa visión,
son sensibles a las necesidades de los seguidores y tienen
comportamientos fuera de lo normal.
Teoría del liderazgo carismático
CAPITULO 13

liderazgo
Los líderes transformacionales inspiran a quienes los
siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien
de la organización,
y son capaces de tener en ellos un efecto profundo y
extraordinario.
El liderazgo transformacional se construye sobre el
transaccional, y produce niveles de esfuerzo y desempeño
de los seguidores que van más allá de los que habría con el
sólo enfoque transaccional. Pero lo contrario no es cierto, por
lo que si usted es un buen líder transaccional pero carece de
cualidades transformacionales, lo más seguro es que sólo sea
un líder mediocre. Los líderes mejores son transaccionales y
transformacionales.
Teoría del liderazgo transformacional
CAPITULO 13

liderazgo
Modelo de liderazgo de rango completo
CAPITULO 13

liderazgo
Los líderes auténticos saben quienes son, lo que creen y
valoran, y actúan abiertamente
y de buena fe con base en esos valores y creencias. Sus
seguidores los consideran
personas éticas, por tanto, la primera cualidad que produce
el liderazgo
auténtico es la confianza, ¿cómo la construye el líder
auténtico? Los líderes auténticos
comparten información, estimulan la comunicación abierta y
siguen sus ideales.
El resultado: la gente tiene fe en los líderes auténticos.
Los líderes auténticos
CAPITULO 13

liderazgo
Función de mentor
Muchos líderes se convierten en mentores. Un mentor es un
empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos
experimentado (su protegido). Los mentores de éxito son
buenos maestros. Presentan las ideas con claridad, saben
escuchar y logran empatía con los problemas de su
protegido. Las relaciones de mentor se describen
en términos de dos categorías amplias de funciones:
funciones de carrera y funciones psicológicas.
Roles del liderazgo contemporáneo
CAPITULO 13

liderazgo
Autoliderazgo
¿Es posible que las personas se dirijan a sí mismas? Cada vez
más investigaciones sugieren que sí. Quienes proponen el
autoliderazgo plantean que hay un conjunto de procesos
por los que los individuos controlan su propio
comportamiento. Y los líderes eficaces (o lo que sus
defensores gustan de llamar superlíderes) ayudan a que sus
seguidores se dirijan a sí mismos. Hacen esto con el desarrollo
de la capacidad de liderazgo de los demás y fortaleciendo
a quienes los siguen para que ya no necesiten depender de
líderes formales en cuanto a dirección y motivación.
CAPITULO 13

liderazgo
Los líderes en línea tienen que pensar con cuidado
acerca de las acciones que desean que sus mensajes
digitales inicien. La comunicación en red es un canal
poderoso, y cuando se utiliza en forma apropiada construye
y mejora la eficacia del liderazgo del individuo. Pero si se
emplea mal tiene el potencial de perjudicar mucho de lo
que un líder ha logrado a través de sus acciones verbales.
CAPITULO 13

Poder y política
El poder se refiere a la capacidad que tiene A para influir en
el comportamiento de B de modo que éste actúe de
acuerdo con los deseos de A.4 Esta definición implica un
potencial que no necesita actualizarse para que sea eficaz,
y una relación de dependencia.
El poder
CAPITULO 14

Poder y política
¿Qué diferencias hay entre los dos términos? Una se
relaciona con la compatibilidad de objetivos. El poder no
requiere esta compatibilidad, sino solo dependencia. Por
otro lado, el liderazgo requiere cierta congruencia entre las
metas del líder y las de sus seguidores. Una segunda
diferencia se relaciona con la dirección de la influencia. El
liderazgo se centra en la influencia hacia abajo sobre los
seguidores, minimiza la importancia de los patrones de
influencia lateral y hacia arriba. El poder no..
El poder y el liderazgo
CAPITULO 14

Poder y política
Poder formal
El poder formal se basa en la posición que tiene un individuo
en una organización. El poder formal proviene de la
capacidad de obligar o recompensar, o de la autoridad
formal.
Poder coercitivo
El poder coercitivo depende del miedo. Una persona
reacciona a este poder por miedo a los resultados negativos
que pueden ocurrir si falla en su cumplimiento. Se basa en la
aplicación, o amenaza de aplicación, de sanciones físicas
como infligir dolor, generación de frustración a través de la
restricción de los movimientos, o el control por la fuerza de
necesidades fisiológicas o de
seguridad.
Bases del poder
CAPITULO 14

Poder y política
Poder de recompensa
Lo opuesto al poder coercitivo es el poder de recompensa.
Las personas cumplen los deseos o instrucciones de otro
porque hacerlo les produce beneficios; entonces, alguien
que distribuye premios que otros consideran valiosos tendrá
poder sobre ellos.
Poder legítimo
En los grupos formales y organizaciones, es probable que el
acceso más frecuente a una o más de las bases del poder
sea la posición que alguien tiene en la estructura. Esto se
llama poder legítimo. Representa la autoridad formal para
controlar y usar los recursos organizacionales.
Bases del poder
CAPITULO 14

Poder y política
Poder del experto El poder del experto es la influencia
ejercida como resultado
de la experiencia, aptitudes o conocimiento especiales. La
experiencia se ha vuelto
una de las fuentes más poderosas de influencia a medida
que el mundo se ha orientado
más hacia la tecnología. Conforme los trabajos se hacen
más especializados,
nos hacemos más dependientes de los expertos para
alcanzar nuestras metas.
El poder personal: el que viene de las
características únicas de un individuo.
CAPITULO 14

Poder y política
Poder referente El poder referente se basa en la
identificación con una persona que tiene recursos o
características personales deseables. Si usted me simpatiza,
lo respeto y admiro, entonces usted puede ejercer poder
sobre mí porque quiero agradarle.
El poder personal: el que viene de las
características únicas de un individuo.
CAPITULO 14

Poder y política
● Legitimidad Basarse en la posición de autoridad propia o
hacer énfasis en que
una petición está de acuerdo con las políticas o reglas
organizacionales.
● Persuasión racional. Presentar argumentos lógicos y
evidencia basada en
hechos para demostrar que una petición es razonable.
Apelar a la inspiración. Desarrollar compromiso emocional
con la apelación a
valores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del
objetivo.
Tácticas del poder
CAPITULO 14

Poder y política
● Consulta. Aumentar la motivación y apoyo del objetivo al
involucrarlo en la
decisión de cómo lograr el plan o cambio.
● Intercambio. Recompensar al objetivo con beneficios o
favores a cambio de
seguir una petición.
● Apelar a lo personal. Pedir el cumplimiento con base en la
amistad o lealtad.
● Congraciar. Uso de halagos, elogios o comportamiento
amistoso antes de
hacer una petición.
● Presión. Uso de alertas, peticiones repetidas y amenazas.
● Coaliciones. Enlistar la ayuda de otras personas para
persuadir al objetivo o
usar el apoyo de otros como razón para que el objetivo esté
de acuerdo.
Tácticas del poder
CAPITULO 14

Poder y política
Se define hostigamiento sexual como una actividad no
deseada de naturaleza sexual que afecta el empleo de un
individuo y crea un ambiente de trabajo hostil.
El hostigamiento sexual es asunto de poder. Tiene que ver
con controlar o amenazar a alguien. Es algo malo e ilegal, ya
sea que se perpetre contra las mujeres o los hombres.
Hostigamiento sexual: poder desigual
en el lugar de trabajo
CAPITULO 14

Conflicto y negociación
se define conflicto como un proceso que comienza cuando
una de las partes percibe que la otra ha sufrido un efecto
negativo, o está por hacerlo, algo que a la primera le
preocupa.
Definición
CAPITULO 15

Proceso de conflicto
CAPITULO 15

Se define negociación como un proceso en el que dos o
más partes intercambian bienes o servicios y tratan de
ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para
cada quien.
La negociación impregna las interacciones de casi todos los
participantes en grupos y organizaciones. Hay una que es
obvia: las negociaciones laborales con la administración.
Negociación
CAPITULO 15

Acuerdos distributivos Usted lee en el periódico un anuncio
de venta de un automóvil usado. Parece justo lo que
buscaba y va a verlo. Está muy bien, y usted lo
quiere. El propietario le dice el precio, usted no quiere pagar
tanto. Los dos negocian el precio. La estrategia de
negociación que siguen se llama acuerdo distributivo.
La característica que más la identifica es que opera en
condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que
yo obtenga es a expensas de usted, y viceversa.
Estrategias para llegar a acuerdos
CAPITULO 15

A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador
opera con la suposición de que hay uno o más arreglos que
crean una solución ganar/ganar.
Otra forma de alcanzar arreglos para ganar juntos es
plantear más asuntos en la mesa. Entre más temas
negociables se introduzcan en una negociación, más
oportunidades habrá de que haya un “amiguismo” en que
se negocien debido a las distintas preferencias. Esto genera
para cada parte resultados mejores de los que se lograrían si
cada asunto se negociara individualmente.
Estrategias para llegar a acuerdos
CAPITULO 15

Fundamentos de la estructura
organizacional Una estructura organizacional define el modo en que se
dividen, agrupan y coordinan
los trabajos de las actividades. Hay seis elementos clave que
los directivos necesitan atender cuando diseñen la estructura
de su organización: especialización del trabajo,
departamentalización, cadena de mando, extensión del
control, centralización y descentralización, y formalización.
¿Qué es la estructura organizacional?
CAPITULO 16

organizacional Actualmente usamos el término especialización
del trabajo, o división del trabajo, para describir el grado en
que las actividades de la organización se subdividen en
trabajos separados. La esencia de la especialización del
trabajo es que en vez de que un trabajo completo sea
hecho por un individuo, se descompone en cierto número
de etapas para que cada una de éstas las efectúe una
persona.
Especialización del trabajo
CAPITULO 16

organizacional
Departamentalización
Una vez que se han dividido los puestos por medio de la
especialización del trabajo,
es necesario agruparlos de modo que se coordinen las
tareas comunes. La base para
agrupar los puestos se llama departamentalización.
Una de las maneras más populares de agrupar actividades
es por las funciones realizadas.
Cadena de mando
Hace treinta y cinco años, el concepto de cadena de
mando era una de las piedras angulares del diseño de las
organizaciones. Como veremos, hoy día tiene mucha
menos importancia.3 Pero los gerentes contemporáneos
debían considerar sus implicaciones cuando deciden la
mejor estructura para sus organizaciones. La cadena de
mando es una línea ininterrumpida de autoridad que
desciende del máximo nivel de la organización al escalón
más bajo, y aclara quién reporta a quién
CAPITULO 16

organizacional
Extensión del control
¿Cuántos empleados puede dirigir con eficiencia y eficacia
un gerente? Esta pregunta sobre la extensión del control es
importante porque determina en gran medida el número de
niveles y gerentes que tiene una organización. Si todo lo
demás permanece igual, entre más amplia o profunda sea
la extensión, más eficiente es la organización.
Centralización
El término centralización se refiere al grado en que la toma
de decisiones está concentrada en un solo punto de la
organización. El concepto solo incluye la autoridad
formal –es decir, los derechos inherentes a la posición de
alguien.
CAPITULO 16

organizacional
Formalización
La formalización se refiere al grado en que se encuentran
estandarizados los puestos
en una organización. Si un puesto está muy formalizado,
entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mínima
de libertad para lo que se hace, cuándo se hace y cómo se
hace. Se espera que los empleados siempre manejen las
nuevas llegadas de trabajo en exactamente la misma forma,
lo que da como resultado una producción consistente y
uniforme. Hay descripciones explícitas del puesto, muchas
reglas organizacionales y procedimientos
CAPITULO 16

Cultura organizacional La idea de considerar a las organizaciones como culturas –
donde hay un sistema de significados compartido por sus
miembros– es un fenómeno relativamente reciente. Hasta
mediados de la década de 1980, la mayor parte de
organizaciones eran consideradas simplemente como
medios racionales por medio de los cuales coordinar y
controlar grupos de personas. Tenían niveles verticales,
departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero
las organizaciones son algo más. También tienen
personalidades, como los individuos. Pueden ser rígidas o
flexibles, poco amistosas o fraternales, innovadoras o
conservadoras.
Institucionalización: Un antecedente
de la cultura
CAPITULO 17

Cultura organizacional Cultura organizacional se refiere a un sistema
de significado compartido por los miembros, el cual distingue
a una organización de las demás. Este sistema de significado
compartido es, en un examen más cercano, un conjunto de
características claves que la organización valora. Las
investigaciones sugieren que hay siete características
principales que, al reunirse, capturan la esencia de la cultura
de una organización.
¿Qué es cultura organizacional?
CAPITULO 17

Cultura organizacional Cultura es un término descriptivo
La cultura organizacional tiene que ver con la manera en
que los empleados perciben las características de la cultura
de una organización, no si les gusta. Es decir, es un término
descriptivo.
Funciones de la cultura
La cultura tiene cierto número de funciones dentro de una
organización. La primera es que define fronteras; es decir,
crea diferencias entre una organización y las demás. La
segunda es que transmite un sentido de identidad a los
miembros de la organización. La tercera función es que
facilita la generación de compromiso con algo más grande
que el mero interés individual. La cuarta es que mejora la
estabilidad del sistema social.
¿Qué es cultura organizacional?
CAPITULO 17

Cultura organizacional Cómo empieza una cultura
Las costumbres y tradiciones actuales de una organización, y
su forma general de hacer las cosas se deben en gran parte
a lo que se ha hecho antes y el grado de éxito que ha tenido
con esos esfuerzos. Esto nos lleva a la fuente final de la
cultura de una organización: sus fundadores.
Cómo empieza una cultura
CAPITULO 17

Cultura organizacional
Selección La meta explícita del proceso de selección es
identificar y contratar individuos que tengan el
conocimiento, aptitudes y habilidades para realizar con
éxito los trabajos dentro de la organización.
Alta dirección Las acciones de la alta dirección también
tienen un gran efecto en la cultura de la organización. A
través de lo que dicen y la forma en que se comportan,
los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a través
de la organización, tales como el riesgo que es deseable
correr; cuánta libertad deben dar los gerentes a sus
empleados; lo que constituye una vestimenta apropiada;
qué acciones son redituables en términos de aumentos de
salario, ascensos y otras recompensas, etc.
Socialización No importa qué tan bueno sea el trabajo de
reclutamiento y selección que haga una empresa, los
nuevos empleados no están adoctrinados por completo
en la cultura de la organización. Como no están
familiarizados con ésta, hay un potencial para que alteren
las creencias y costumbres existentes. Por tanto, la
organización quiere ayudarlos a que se adapten a su
cultura. Este proceso de adaptación se llama socialización.
Mantener viva la cultura
CAPITULO 17

Cultura organizacional
Como se forma la cultura
CAPITULO 17

Políticas y prácticas de recursos
humanos
Selección inicial
Las solicitudes iniciales de trabajo constituyen la primera
información que los solicitantes envían y se utiliza para hacer
“cortes” preliminares para decidir si un candidato cumple
con los requisitos básicos para un puesto. Los formatos
de solicitud (inclusive cartas de recomendación) son las
primeras herramientas de selección. La comprobación de los
antecedentes puede ser una herramienta de selección
inicial o bien una herramienta contingente de selección, en
función de cómo lo lleve a cabo la organización.
Practicas de selección
CAPITULO 18

humanos
Practicas de selección
CAPITULO 18

humanos
Selección inicial
Las solicitudes iniciales de trabajo constituyen la primera
información que los solicitantes envían y se utiliza para hacer
“cortes” preliminares para decidir si un candidato cumple
con los requisitos básicos para un puesto. Los formatos
de solicitud (inclusive cartas de recomendación) son las
primeras herramientas de selección. La comprobación de los
antecedentes puede ser una herramienta de selección
inicial o bien una herramienta contingente de selección, en
función de cómo lo lleve a cabo la organización.
Tipos de capacitación
CAPITULO 18

humanos
Propósitos de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño tiene varios propósitos.50 Un
propósito es ayudar a la dirección a que tome decisiones de
recursos humanos en general. Las evaluaciones dan
información para tomar decisiones importantes tales como
ascensos, transferencias y despidos. Las evaluaciones
también identifican las necesidades de capacitación y
desarrollo. Identifican las aptitudes y competencias de
los empleados que son inadecuadas y para las cuales se
pueden desarrollar programas correctivos. Las evaluaciones
también cumplen con el propósito de brindar
retroalimentación a los empleados acerca de cómo ve la
organización, su desempeño.
Evaluación de desempeño
CAPITULO 18

humanos
Las organizaciones están modificando los sitios de trabajo a
fin de dar acomodo a las distintas necesidades de una
fuerza de trabajo diversificada. Esto incluye el dar
un rango amplio de opciones de horarios y prestaciones que
den a los trabajadores más flexibilidad en el trabajo y les
permitan balancear o integrar mejor su trabajo con su vida
personal.
Administración de la diversidad
en las organizaciones
CAPITULO 18

Cambio organizacional y
administración del estrés
Los ambientes dinámicos y cambiantes que enfrentan las
organizaciones de hoy requieren adaptación, y a veces
respuestas radicales y rápidas. “Cambiar o
morir...” es el grito que lanzan los directivos en todo el mundo
el día de hoy. La figura resume seis fuerzas específicas que
actúan cómo estímulos para el cambio.
CAPITULO 19

Fuentes individuales
Hábito —A fin de resolver las complejidades de la vida nos
basamos en hábitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio, esta
tendencia a responder en la forma acostumbrada se vuelve una
fuente de resistencia.
Seguridad —Las personas con mucha necesidad de seguridad es
probable que se resistan al cambio
porque amenaza su sentimiento de seguridad.
Factores económicos —Los cambios en las tareas o las rutinas
establecidas de trabajo originan temores económicos si a las
personas les preocupa no ser capaces de realizar las nuevas
actividades, en especial cuando el pago está en función de la
productividad.
Miedo a lo desconocido —El cambio sustituye la ambigüedad y
lo incierto por lo desconocido.
Procesamiento selectivo de información —Los individuos son
responsables de procesar selectivamente la información a fin de
mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que
quieren escuchar e ignoran la información que contradice el
mundo creado por ellos.
El cambio planeado
CAPITULO 19

Orígenes organizacionales
Inercia estructural —Las organizaciones han construido
mecanismos –como sus procesos de selección y regulaciones
formales– para producir estabilidad. Cuando una organización se
enfrenta al cambio, esta inercia estructural actúa en contra a fin
de sostener la estabilidad.
Centro limitado del cambio —Las organizaciones están
constituidas por cierto número de subsistemas interdependientes.
No puede cambiarse uno sin afectar a los demás. Por tanto los
cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por
el sistema mayor.
Inercia de grupo —Aun si los individuos quieren cambiar su
comportamiento, las normas grupales actúan como una
restricción.
Resistencia al cambio
CAPITULO 19

Amenaza a la experiencia —Los cambios en los patrones
organizacionales amenazan la experiencia de los grupos
especializados.
Amenaza a las relaciones de poder establecidas —Cualquier
redistribución de la autoridad para tomar decisiones amenaza las
relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de
la organización.
Amenaza a la asignación establecida de los recursos —Los
grupos en la organización que controlan
los recursos limitados con frecuencia ven al cambio como una
amenaza. Tienden a estar contentos
con las cosas como están.
Resistencia al cambio
CAPITULO 19

Enfoques para administrar
el cambio organizacional
Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones
debía seguir una
ruta de tres etapas: descongelar el statu quo, el movimiento
hacia el estado final deseado, y el congelamiento del nuevo
cambio a fin de hacerlo permanente
Modelo de tres etapas de Lewin
CAPITULO 19

1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una
razón imperiosa por la que es necesario el cambio.
2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el
cambio.
3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias
para lograr la visión.
4. Comunicar la visión a toda la organización.
5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión a fin de que
eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y
resolver problemas con creatividad.
6. Planear para crear y recompensar “triunfos” de corto plazo
que impulsen a la organización hacia la nueva visión.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los
ajustes necesarios en los programas nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los
comportamientos nuevos y el éxito organizacional.
Las ocho etapas de Kotter
CAPITULO 19

Definición de innovación Dijimos que el cambio se refiere a
hacer las cosas en una forma diferente. Innovación es un tipo de
cambio más especializado. La innovación es una nueva idea
que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso
o servicio.
Fuentes de innovación Las variables estructurales han sido la
fuente de innovación
potencial más estudiada. La revisión exhaustiva de la relación
entre la estructura y la innovación lleva a las conclusiones
siguientes. En primer lugar, las estructuras orgánicas influyen de
manera positiva en la innovación, debido a que tienen
menos diferenciación vertical, formalización y centralización, las
organizaciones orgánicas facilitan la flexibilidad, adaptación y el
intercambio de ideas fértiles que hacen más fácil la adopción de
innovaciones.
Creación de una cultura para el
cambio
CAPITULO 19

El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se ve
confrontado con
una oportunidad, demanda o recurso relacionado con lo que el
individuo desea y
cuyo resultado se percibe como incierto e importante
¿Qué es el estrés?
CAPITULO 19

¿Qué es el estrés?
CAPITULO 19

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