1. Estrategias y tácticas de marketing de guerra
implementadas por las principales empresas cerveceras
en Argentina
Identificación a través de un estudio comparativo multicaso
Graciela Beatriz González
Ingeniera Agrónoma, FAUBA, 1985
Magister de la Universidad de Buenos Aires, área Agronegocios y Alimentos
Programa de Agronegocios y Alimentos
Escuela para Graduados Alberto Soriano
Facultad de Agronomía-UBA
2008

2. II
COMITÉ CONSEJERO
CONSEJERO PRINCIPAL:
Raúl Pérez San Martín
Ingeniero Agrónomo, UBA
Master en Agronegocios y Alimentos, UBA

3. III
JURADO DE TESIS
Presidente: Raúl Pérez San Martín
Título Profesional: Ingeniero Agrónomo, UBA
Título Académico: Master en Agronegocios y Alimentos, UBA
Miembro: Lautaro Pérez Rocha
Título Profesional: Ingeniero Agrónomo (Orientación Agrícola-Ganadera) y
Licenciado en Letras
Título Académico:
Doctor in Business Administration (Especialización Marketing, Candidato, 2009)
Northcentral University (NCU), Estados Unidos
Master in Agribusiness (MBA en Agronegocios), Universidad de la República,
Facultad de Agronomía, Uruguay.
Miembro: Claudia Altieri
Título Profesional: Licenciada en Administración, UBA
Título Académico: Master en Administración, UBA
Fecha de aprobación de la tesis: 12 de Marzo de 2008

4. IV
DEDICATORIA
“A mis amores: Marcelo y Melina”,
“A Sebas”,
“A mis padres”

5. V
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer en esta ocasión a todas aquellas personas que en diferentes
momentos de mi vida han contribuido a mi crecimiento profesional.
En primer lugar deseo agradecer a mi muy querido Maestro Héctor Ordóñez
quien me enseñó a entender el complicado mundo de los Agronegocios y con
quien compartí años de cátedra. Ya pasaron casi dos años de su muerte y
extraño como el primer día su genialidad y el humor que desplegaba en sus
clases, a las que tuve el privilegio de asistir. Ni la película más bella, hubiese
generado en mí, el enorme placer que sentía al presenciar sus clases. A vos
querido negro: mi eterno agradecimiento. Mi afecto, a Silvia, su mujer.
En segundo lugar, quiero mencionar a todo un grupo muy querido, con el que he
compartido gran parte de mi vida laboral y al que quiero mucho: Jorge Neme,
Néstor Murgier, Miguel Huerga, Alejandro Rodríguez, Jesús Leguiza, Antonio
Morlio, Gabriel Parellada y Marcelo Posada. A cada uno de ellos mi
agradecimiento.
A Jorge Neme porque me distinguió para que lo acompañe en su gestión como
Coordinador del Programa de Servicios Agrícolas Provinciales (PROSAP), lo
cual significó para mí un gran honor.
A Jesús Leguiza y Antonio Morlio los conocí allá por principios de los 90, el
primero, en ese entonces, Subsecretario de la Nación y el segundo cuando era
coordinador del PROSAP; con ambos fue creciendo una relación de afecto que
perdura.
A Gabriel Parellada y Marcelo Posada, que si bien llegaron a mi vida laboral en
los últimos años enriquecieron mi formación profesional.
Por último a mis queridos Miguel Huerga, Néstor Murgier y Alejandro Rodríguez,
para los cuales no puedo tener frases que se refieran a la razón porque cuando
pienso en ellos prima siempre el corazón: los tres son grandes amigos.
Por otro lado, es el momento de mencionar a la querida Universidad de Buenos
Aires, institución que dio al mundo varios premios Nobel con un régimen de
educación pública y gratuita de la que me beneficié y me permitió conocer
grandes gestores y académicos, entre los que destaco a Fernando Vilella,
visionario de la educación universitaria argentina, gran innovador y responsable
de la excelencia que hoy sigue teniendo la FAUBA. Hago extensivo mi
agradecimiento a sus colaboradores más cercanos: Sebastián Senesi y a mi
tutor de tesis, Raúl Pérez San Martín, quien tuvo la enorme generosidad de
guiar mi trabajo y por quien además siento un profundo respeto profesional.
Este párrafo, lo reservé para mis amigas, todas, sin excepción, brillantes
profesionales, conocidas dentro de mi círculo íntimo como “las brujas”. Con
todas tuve el placer de compartir trabajos, monografías, clases y están siempre
presentes a la hora de rescatar los recuerdos más hermosos de mi vida personal
y profesional. Ellas son: Ana Di Giulio, Muncha Díaz Cano, Consolación Otaño,
Carolina Aráoz y Ana Barembuem. A ellas mi cariño incondicional.

6. VI
Por último, deseo reservar mis disculpas para aquellos que seguramente olvidé
citar, como así también aclarar que el orden de mención no ha respondido a
ningún patrón protocolar, índice alfabético, ni nada que se le parezca. El mismo
fue surgiendo naturalmente a medida que fluían los recuerdos.

7. VII
INDICE GENERAL
1 RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................... 1
2 INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 1
2.1 ESTRUCTURA DEL TRABAJO ....................................................................... 1
2.2 PLANTEO DEL PROBLEMA ........................................................................... 1
2.3 JUSTIFICACIÓN Y RELEVANCIA DEL TEMA ............................................... 6
2.4 OBJETIVO DEL TRABAJO.............................................................................. 6
2.4.1 Objetivo General ........................................................................................... 6
2.4.2 Objetivos específicos .................................................................................... 6
2.5 HIPÓTESIS GENERAL y AFIRMACIONES PROPOSITIVAS......................... 7
2.5.1 Afirmación propositiva 1................................................................................ 7
2.5.2 Afirmación propositiva 2................................................................................ 7
2.6 DELIMITACION DEL CAMPO DE ANALISIS.................................................. 7
3 METODOLOGÍA ........................................................................................... 8
3.1 EL TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 8
3.2 EL METODO DE INVESTIGACION................................................................ 10
3.2.1 El método de Estudio de Caso Múltiple ...................................................... 10
4 MARCO CONCEPTUAL............................................................................. 12
4.1 PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS..................................................... 12
4.1.1 El marketing como filosofía de empresa..................................................... 12
4.1.2 El posicionamiento como una guerra de percepciones .............................. 12
4.1.3 El marketing pensando en los actores claves ............................................ 13
4.1.4 El marketing fuertemente enfocado hacia la competencia ......................... 13
4.1.5 Análisis de las fuerzas competitivas ........................................................... 14
4.1.6 El marketing estratégico. El posicionamiento ............................................. 16
4.1.7 El marketing operativo ................................................................................ 18
4.1.8 El marketing de Guerra ............................................................................... 18
4.1.9 Las estrategias posibles en el Marketing de Guerra .................................. 21
5 EL SECTOR EN DONDE SE INSERTAN LOS CASOS ............................ 24
5.1 EL SECTOR .................................................................................................... 24
5.1.1 Producción, Mercado y Consumo Mundial ................................................. 24
5.1.2 Producción, Mercado y Consumo Nacional................................................ 26
5.1.3 Estudio del Microambiente.......................................................................... 30
5.1.4 Análisis del Microambiente competitivo. Las Cinco Fuerzas de Porter...... 31
5.1.5 Análisis FODA............................................................................................. 33
6 ESTUDIO MULTICASO .............................................................................. 35
6.1 LOS CASOS ................................................................................................... 35
6.1.1 Quilmes ....................................................................................................... 35

8. VIII
6.1.2 Isenbeck ...................................................................................................... 43
6.1.3 Brahma........................................................................................................ 46
6.1.4 Schneider .................................................................................................... 48
6.2 ANALISIS DE LOS CASOS ........................................................................... 51
6.2.1 Hipótesis General........................................................................................ 51
6.2.2 Afirmación propositiva 1.............................................................................. 52
6.2.3 Afirmación propositiva 2............................................................................. 53
7 CONCLUSIONES ....................................................................................... 55
8 NUEVA AGENDA DE INVESTIGACION.................................................... 60
9 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS........................................................... 61

9. IX
INDICES DE CUADROS
Cuadro 1. Cambios de titularidad de las empresas que conforman el sector cervecero
Argentino - 1995-2006 ........................................................................................................ 1
Cuadro 2. Porcentaje de participación de mercado de las principales marcas
comercializadas en Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires ................. 3
Cuadro 3. Participación de mercado por empresa ........................................................... 30

10. X
INDICES DE FIGURAS
Figura 1. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.............................................................. 15
Figura 2. Matriz de estrategias posibles (Ries & Trout) ................................................... 22
Figura 3. Consumo per cápita en el mundo ..................................................................... 26
Figura 4. Producción nacional de bebidas – Año 2005 .................................................... 27
Figura 5. Evolución de la producción de cerveza............................................................. 28
Figura 6. Matriz FODA...................................................................................................... 33
Figura 7. Matriz de estrategias de marketing de guerra................................................... 51
Figura 8. Matriz de posicionamiento y tácticas de las marcas en estudio ....................... 52
Figura 9. Matriz con ejemplos de cervezas dirigidas a segmentos específicos............... 54

11. XI
DECLARACIÓN
“Declaro que el material incluido en esta tesis es, a mi mejor saber y entender,
original, producto de mi propio trabajo (salvo en la medida en que se identifique
explícitamente las contribuciones de otros), y que este material no lo he
presentado en forma parcial o total, como una tesis en ésta u otra institución”

12. XII
ABREVIATURAS
SAGPyA: Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos
DNA: Dirección Nacional de Alimentos
CCU: Compañía cervecera Unida
CABA: Ciudad Autónoma de Buenos Aires
GBA: Gran Buenos Aires
FIEL: Fundación de Investigaciones Económicas Latinoamericanas

13. 1
1 RESUMEN EJECUTIVO
La cerveza es un producto que en el mundo, ha alcanzado su madurez comercial, lo
cual significa que el comercio y el consumo per cápita se mantiene estable. Sin
embargo, existe un reducido número de países que presentan un comportamiento
diferente, entre los que se encuentra Argentina.
Esta situación, de alta potencialidad de consumo interno, viene constituyendo una
oportunidad para la industria, lo cual ha producido una fuerte corriente de
inversiones, originando cambios societarios y fusiones entre las empresas del
sector.
Este dinamismo de la industria desencadenó una alta concentración del mercado en
manos de pocas empresas, con fuerte predominio de una de ellas, creando un
“clima de tensión” inductor de innovaciones comerciales, con despliegue de
estrategias y tácticas enmarcadas en el denominado “marketing de guerra”.
El propósito principal de la presente tesis es identificar estrategias y tácticas de
guerra comercial implementadas por la industria cervecera argentina, a través de un
estudio comparativo multicaso entre las principales marcas que aquí se
comercializan: Quilmes, Brahma, Isenbeck y Schneider.
El resultado de la investigación valida las teorías del marketing de guerra,
demostrando que en ambientes de alta competitividad se genera que la marca líder
(Quilmes) despliegue una estrategia de tipo Defensiva, para contrarrestar el ataque,
estrategia de tipo Ofensivo, de la segunda marca (Isenbeck), actualmente tercera en
el mercado. Esta situación, a su vez es aprovechada por la tercera marca
(actualmente segunda), Schneider, la que implementa la estrategia de Guerra por
Flanqueo.
A diferencia de las anteriores se presenta Brahma. Esta marca no ha necesitado y
por ende no ha desarrollado ninguna estrategia de marketing de guerra. Sin
embargo viene ejecutando diferentes tácticas comunicacionales que le han
permitido alcanzar un fuerte posicionamiento en el mercado.
Por último, se destaca que dicha investigación aspira a contribuir a demostrar la
efectividad de algunas estrategias y tácticas aplicadas en ambientes de “alta
tensión” y constituirse de esta forma en un importante catalizador de cambios de
enfoque empresarial por parte de algunas agroindustrias que basan su
competitividad en fuertes inversiones en marketing.
PALABRAS CLAVES
Marketing de guerra, industria cervecera, estrategia, posicionamiento, tácticas,
promoción y publicidad.

14. 2
ABSTRACT
Beer is a product whose level of consumption in the world has reached its maturity;
this means that the amount of beer consumption per capita stays stable.
Nevertheless, a reduced number of countries display a different behavior. Argentina
is among one of these.
Beer consumption has been increasing steadily since the 90’s, and this highly
domestic consumption has created an opportunity for the brewery industry to make
substantial business investments, mergers and acquisitions.
Eventually, this active industry dynamism has resulted in the concentration of the
beer market in the hands of few companies. One of these companies’ brands has
reached a good position with strong market predominance. This situation has
triggered off an atmosphere of competitive tension which has driven to develop
product and business innovations and also the unfolding of marketing tactics and
strategies called “marketing warfare”.
The key objective of this research is to identify business warfare tactics and
strategies implemented by the Argentine brewery industry. This has been done
through a multi-case study of the main brands that are commercialized in our
country: Quilmes, Brahma, Isenbeck and Schneider.
The result of this research validates the theories of warfare marketing, which
demonstrate that, within a highly competitive environment, the leader brand
(Quilmes) unfolds a defensive marketing strategy in order to counterattack the
second brand (Isenbeck) which practises an offensive marketing warfare strategy.
Isenbeck is currently third in market position. The third brand (Schneider), currently
the second leading brand in the market, profits from this situation and deploys
flanking marketing warfare.
On the other hand, Brahma, another leading (or popular) brand-under the current
circumstances-has not had to develop any marketing warfare strategy. With the
development of several simple marketing communication tactics, Brahma has been
able to reach an excellent market positioning.
Finally, it is important to point out that this research not only aims to give evidence
which demonstrates the effectiveness of some strategies and tactics applied in a
“high tension” environment but also to become a valuable comparative tool for some
agro firms which usually rely their competitiveness capacity on large marketing
investments.
KEY WORDS
Marketing Warfare Strategies, beer, strategies and tactics, positioning.

15. 1
2 INTRODUCCIÓN
2.1 ESTRUCTURA DEL TRABAJO
La presente tesis se focaliza en la identificación de estrategias y tácticas de guerra
comercial implementadas por las principales empresas que componen la industria
cervecera argentina. Para ello, se utilizó el método de estudio comparativo
multicaso, bajo el marco teórico del marketing de guerra.
Los ejes conceptuales que se desarrollaron son: estrategia, posicionamiento,
segmentación, diferenciación y variables del marketing táctico, fundamentalmente
promoción, y publicidad.
En el capítulo I se plantea la situación actual del sector, los objetivos del trabajo, la
delimitación del sistema y las hipótesis.
En los capítulos II y III se consignan los aspectos metodológicos y el marco teórico
utilizado para llevar adelante el trabajo.
El capítulo IV contiene el desarrollo del trabajo: la descripción del sector y los casos.
A continuación, el capítulo V presenta los resultados alcanzados.
Por último, en el capítulo VI se exponen las conclusiones y las cuestiones
pendientes o futuros trabajos de investigación.
2.2 PLANTEO DEL PROBLEMA
En la última década, la industria cervecera argentina, ha recibido nuevas corrientes
de inversiones, habida cuenta de las perspectivas promisorias que presenta el
consumo interno en Argentina.
Estas inversiones se fueron plasmando como fusiones o compra de paquetes
accionarios y ocasionaron un importante proceso de concentración de la industria.
(Véase cuadro N 1).
Cuadro 1. Cambios de titularidad de las empresas que conforman el sector
cervecero Argentino - 1995-2006
Marcas Titularidad de la Titularidad de la Titularidad de la
empresa empresa empresa
Período Año 2003 Año 2006
1995/2000
Quilmes Grupo Bemberg Quinsa-Ambev Grupo Inbev (Fusión de la
(Quinsa) Brasileña Ambev con la belga
La brasileña compra en mayo Interbrew) compra las acciones
del 2002 el 37% de las

16. 2
Marcas Titularidad de la Titularidad de la Titularidad de la
empresa empresa empresa
Período Año 2003 Año 2006
1995/2000
acciones del Grupo del grupo Bemberg
Bemberg.
Heineken En 1984, el grupo Grupo Inbev (Fusión de la
holandés Heineken Brasileña Ambev con la belga
adquirió el 15 por Interbrew) compra las acciones
ciento de las acciones del grupo Bemberg
de Cervecería y
Maltería Quilmes, lo
que le permitió al
grupo Bemberg
obtener la licencia de
la marca internacional
para producirla y
distribuirla en la
Argentina. En 1997 se
comienza a producir
localmente
Palermo Grupo Bemberg La Comisión Nacional de Grupo Inbev.
Defensa al Consumidor
CNDC por ley antimonopolio El grupo mexicano FEMSA
obliga al grupo a (embotelladora de Coca Cola
desprenderse de Bieckert y en Argentina y dueña en
Palermo , indicando que el México de las cervezas Doble
comprador no podía ser una equis, Sol y Tecate.) estaría
cervecera que opere en interesado en la compra de
territorio nacional esta planta
Liberty Grupo Bemberg Grupo Inbev
Iguana Grupo Bemberg Grupo Inbev
Bieckert 85% de las acciones 85% grupo Bemberg. El grupo mexicano FEMSA
fueron adquiridas por estaría interesado en la compra
el Grupo Bemberg a La CNDC por ley de esta planta
Bieckert S.A. antimonopolio obliga al grupo
a desprenderse de Bieckert y
Palermo , indicando que el
comprador no podía ser una
cervecera que opere en
territorio nacional
Andes Grupo Bemberg Grupo Inbev
Norte Grupo Bemberg Grupo Inbev
Isenbeck Warsteiner Warsteiner
Brahma Compañía Cervecera Grupo Quinsa-Ambev Grupo Inbev. El grupo
(Holding Ambev) mexicano FEMSA estaría
interesado en la compra de
esta planta
Schneider C.C.U.(Grupo Luksic)

17. 3
Marcas Titularidad de la Titularidad de la Titularidad de la
empresa empresa empresa
Período Año 2003 Año 2006
1995/2000
Budweiser El Grupo chileno CCU (grupo Luksic)
Luksic se asoció con
Anheuser- Busch
(EEUU)
Santa Fe CCU (grupo Luksic)
Espiga de Oro CCU (grupo Luksic)
Salta CCU (grupo Luksic)
Córdoba Stabio S.A. CCU (grupo Luksic)
Río Segundo CCU (grupo Luksic)
San Carlos Cervecería San Carlos
S.A.
Aguila Blanca Cervecería San Carlos
S.A.
Pilsen 1884 Cervecería San Carlos
S.A.
Fuente: Elaboración propia en base a datos extraídos del Análisis de la cadena de la
cerveza realizado por la SAGPyA, DNA y notas publicadas en diarios de circulación nacional,
2000/06.
Este proceso no ha tenido interrupción y es así, como se alcanza en el año 2006,
que prácticamente cuatro marcas, con predominio de una de ellas, abarquen el total
de las ventas de Capital Federal y el Conurbano Bonaerense.
Cuadro 2. Porcentaje de participación de mercado de las principales marcas
comercializadas en Ciudad Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires
% de participación en el
mercado CABA y G B A
Grupos
(Año 2006)
Grupo Bemberg
72
(Quilmes-Brahma)
CCU (Schneider) 16
Warsteiner (Isenbeck) 12
Fuente: Diario Clarín- Suplemento Económico, 2006

18. 4
En el ámbito Nacional, Quilmes y Brahma (que pertenecen al mismo holding)
participan con el 72 % del mercado, le sigue en importancia Schneider con el 16% e
Isenbeck con el 12%.
La cerveza Quilmes pertenece al grupo de la familia Bemberg. Otto Peter Bemberg,
fundador de la empresa, nació en Colonia, Alemania y posteriormente se instaló en
Argentina, junto a su hijo Otto Sebastián y con la ayuda de capitales franceses,
levantaron en Quilmes la primera fábrica de cerveza utilizando las últimas
tecnologías de la época. En 1888 se inauguró la planta con la marca Quilmes, que
rescató la antigua denominación de la zona.
A partir de los años 90, los cambios de hábitos de consumo, en que se experimentó
una tendencia creciente hacia el consumo de cerveza, generaron una fuerte
expansión del sector, provocando una demanda insatisfecha, especialmente en
temporada estival.
A partir del ’94 comienza el desembarco de nuevas compañías, comenzando por
Budweiser (Anheuser- Busch líder mundial), Brahma (Grupo AmBev), Isenbeck
(Warsteiner), y Schneider (Grupo Luksic C.C.U). Esta nueva realidad del mercado,
coincidió con la compra de Bieckert por parte del grupo Bemberg (Quilmes).
El grupo creció a ritmo vertiginoso, hasta que en el año 2002 se inicia un proceso de
negociación con el holding AmBev (capitales belgas y brasileños). El grupo
Bemberg controla el 75 % de la cerveza que se vende en Argentina. También
domina América Latina y es la principal embotelladora de Pepsi Cola en la región. A
principios del año 2006 se completó dicha compra cuando Imbev (Fusión de Ambev
con Interbrew) compró por 1.800 millones de dólares una parte de Quinsa, el
holding que engloba a Quilmes y que actúa en Argentina, Bolivia, Uruguay,
Paraguay y Chile. Imbev busca hacer de Quilmes, la mayor marca del rubro en
Latinoamérica.
Según analistas del sector, las ventas en la región pueden crecer 10 veces más
rápido que en Europa. Esta situación cambia el liderazgo mundial e ImBev, con la
compra de principio de 2006 se convierte en la cervecera más importante del mundo
por su volumen de negocios.
Este constante proceso de concentración del sector y del ingreso de nuevos
jugadores de “peso internacional” produjeron un fuerte clima de tensión que se
tradujo en el despliegue de estrategias y tácticas englobadas en el “marketing de
guerra” que alcanzaron en ocasiones hasta litigios de carácter legal entre los
diferentes grupos de interés.
Esta nueva dinámica de “alta competencia” en el mercado, abre un campo de
análisis dentro de los agronegocios, que revoluciona el núcleo de atención del
marketing. El cliente pierde peso relativo y aparecen los competidores como el
objetivo principal del marketing.
A modo de resumen se puede decir:

19. 5
El consumo de cerveza en Argentina está en franco crecimiento, tornando el
mercado atractivo para nuevas inversiones.
Las fusiones y cambios societarios surgidos a partir de las nuevas inversiones
generaron un proceso de concentración con un importante clima de tensión
El ambiente de alta competencia originó un cambio en el eje de atención de las
empresas pasando del cliente a los competidores

20. 6
2.3 JUSTIFICACIÓN Y RELEVANCIA DEL TEMA
La industria cervecera, dentro del universo de industrias de alimentos y bebidas, se
caracteriza por realizar fuertes inversiones en marketing. Por ejemplo, CCU
(segunda dentro del sector) invierte 80 millones de dólares al año (“FIEL”, 2006).
Esto denota que las compañías cerveceras han entendido que la competencia
comercial no se restringe a una lucha entre productos, y que el campo de batalla ya
no son los mercados, sino que involucra principalmente la mente del consumidor y
por eso sus esfuerzos deben dirigirse a detectar y conquistar un espacio único
(Wilensky, 1997).
Sin embargo, en algunas industrias en particular se verifican fuertes conflictos entre
grupos de interés que permiten observar una mutación en el eje de atención del
marketing: “la mente del consumidor” pierde relevancia y en contraposición ocupa el
primer plano de atención “la competencia”. Es así entonces, como aparece un
nuevo capítulo de estudio en el marketing denominado Marketing de Guerra, cuyo
entendimiento contribuye a mejorar el enfoque y desempeño de la gestión
empresarial y por lo tanto aporta conocimiento para su crecimiento en el mercado.
El estudio de las diversas estrategias y tácticas elegidas por las compañías
cerveceras puede contribuir a demostrar la efectividad o no de algunas de ellas y
constituirse de esta forma en un importante catalizador de cambios de enfoque para
algunas agroindustrias de naturaleza similar.
2.4 OBJETIVO DEL TRABAJO
2.4.1 Objetivo General
El propósito de la presente tesis es identificar estrategias y tácticas de marketing de
guerra, empleadas por la industria cervecera para la comercialización de sus
principales marcas en Argentina.
2.4.2 Objetivos específicos
Objetivo específico 1:
Identificar el posicionamiento de cada una de las marcas tratadas en el estudio
comparativo multicaso.

21. 7
Objetivo específico 2:
Identificar los espacios de mercado que dejan las grandes empresas y el
surgimiento de nuevas marcas para esos nichos.
2.5 HIPÓTESIS GENERAL y AFIRMACIONES PROPOSITIVAS
Las principales 4 marcas que participan del mercado argentino adoptan acciones de
guerra comercial. La marca líder elige una estrategia defensiva, la segunda marca
una estrategia ofensiva y la tercera y cuarta la estrategia de flanqueo o de guerrilla.
(Ries & Trout, 1986).
2.5.1 Afirmación propositiva 1
Dos empresas no pueden tener el mismo lugar en la mente del consumidor. (Ries &
Trout, 1989). Cada una de las marcas tratadas en el estudio comparativo multicaso
tienen un posicionamiento específico.
2.5.2 Afirmación propositiva 2
Las principales empresas cerveceras absorben casi la totalidad del mercado, pero
dejan pequeños nichos que pueden ser cubiertos por otras empresas. (Ries & Jack
Trout, 1986).
2.6 DELIMITACION DEL CAMPO DE ANALISIS
El análisis se focaliza en las 4 principales marcas comercializadas en la Ciudad
Autónoma de Buenos Aires y Gran Buenos Aires: Quilmes, Brahma, Isenbeck y
Schneider. Las mismas concentran en conjunto prácticamente la totalidad de las
ventas del mercado interno. El período de análisis del sector se centra desde 1990 a
primer trimestre 2006.

22. 8
3 METODOLOGÍA
3.1 EL TIPO DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación utilizado en esta tesis es de tipo cualitativo, ya que dicho
método es más sensible que los de tipo cuantitativo a la hora de analizar cambios
(Cassell & Symon, 1984).
“La investigación cualitativa es aquella donde se estudia la calidad de las
actividades, relaciones, asuntos, medios, materiales o instrumentos en una
determinada situación o problema. La misma procura por lograr una descripción
holística, esto es, que intenta analizar exhaustivamente, con sumo detalle, un
asunto o actividad en particular”. (Vera Vélez, Lamberto, p. 1
http://ponce.inter.edu/cai/reserva/lvera/INVESTIGACION_CUALITATIVA.pdf)
Según Sterns et al., 1988, los métodos tradicionales de investigación, basados
principalmente en encuestas y análisis de datos, son limitados cuando el objetivo es
analizar los agronegocios.
Dicha afirmación se basa en que a partir de la década del “80”, las empresas de
agronegocios y alimentos han realizado alianzas entre ellas y concentrado
mercados, imposibilitando de esta forma la toma de muestras al azar de grandes
poblaciones. Esto dificulta la validez estadística de los resultados. Otro aspecto, es
que la investigación en este sector muchas veces tiene por objetivo el servir de
base a la toma de decisiones de la gerencia, lo cual implica analizar desde las
motivaciones que sustentan las decisiones hasta el contexto en donde se toman las
mismas. Estos estudios multidimensionales requieren de enfoques alternativos de
análisis.
En el año 1997, Peterson desarrolla el concepto de “epistemología fenomenológica”
partiendo de trabajos de investigación realizados por Yin (1989) y Bonoma (1985)
que surge como una alternativa al positivismo, en donde se desarrolla el método
científico y se formulan hipótesis susceptibles de validación, con el objeto de
desarrollar una teoría general y cuantificar el fenómeno.
Peterson (op. cit.) señala que el conocimiento positivista es inútil para desarrollar
estudios en un ambiente tan cambiante como son los agronegocios, ya que los
fenómenos de interés no pueden ser separados de su contexto, ni tampoco de los
actores involucrados en los fenómenos.
Peterson (op.cit.) considera que el conocimiento fenomenológico surge de un
proceso de reflexión que se construye en forma previa a la acción (toma de
decisión) En la misma línea de pensamiento, se encuentra Schon (1995) quien
considera que el conocimiento fenomenológico surge de someter a la crítica y poner
a prueba las teorías, ante un determinado problema y supuestos llevando de esta

23. 9
forma a una cartera de respuestas situacionales. El conocimiento fenomenológico
es concreto porque se origina en la complejidad de la acción.
Por otro lado y habida cuenta que el conocimiento fenomenológico es a la vez
inductivo y deductivo, el investigador académico debe observar la situación
propiamente dicha y las acciones adoptadas. Debe asignar significado a estas
observaciones a través de la clasificación y la comparación basadas en la teoría y/o
lógica de la situación en sí, y formular una hipótesis tentativa sobre la acción, sus
causas y sus resultados.
Peterson (op.cit.) menciona que entre los métodos preferidos para conducir una
investigación de tipo fenomenológico se encuentran de manera no excluyente, los
estudios de caso, que se enmarcan dentro de lo que se denomina observación no-
participativa.
Según Daniel Conforte (1999), los estudios de caso son instrumentos que sirven
para la discusión académica sobre los aspectos que hacen a la toma de decisiones
por parte de una firma ante la existencia de un problema.
Sterns et al. (op.cit.) mencionan que los objetivos de los estudios de caso pueden
ser: (1) realizar una investigación aplicada a la resolución del problema, (2)
desarrollar una nueva teoría, y/o (3) validar la teoría existente.
Los estudios de caso han demostrado ser muy eficientes en la enseñanza de
habilidades y pensamiento crítico o de mayor nivel: estimula la discusión, promueve
el pensamiento analítico, y alienta a los lectores a verificar hipótesis. Según la
literatura sobre casos de estudio (Campbel: 1975; Morgan & Smirich, 1980,
McClintok et. al., Yin, op.cit.; Bonoma, op.cit.; Campomar , 1991, entre otros) la
investigación de los casos de estudio tiene un determinado conjunto de objetivos de
epistemología y métodos que han sido desarrollados y confirmados en un amplio
rango de situaciones académicas y de solución de problemas.
Sterns et.al.(op.cit.) aclaran que cuando el propósito de la investigación es tratar un
problema específico confrontando un tomador de decisión y/o firma, los métodos de
casos de estudio pueden resultar el enfoque más apropiado para tratar la
investigación.
Yin (op.cit.) y Lazzarini (1997) también observan que los estudios del caso tienen
por objeto contextualizar y profundizar el estudio del problema en un universo
delimitado. Yin (op.cit,) observó que los casos no son muestras representativas, sino
tesis experimentales. Las preguntas de la investigación y las unidades de análisis –
o sea, las firmas, los individuos – deberían ser elegidas a propósito, para
representar y confrontar las fronteras de los conocimientos actuales del tema de
investigación.
Según Yin (op.cit.) existen cuatro diseños básicos para la investigación de casos de
estudio, dependiendo del número de casos individuales que se van a considerar y
de las unidades de análisis. De allí, es que surge que un estudio puede basarse en
un caso único o en múltiples casos, con una o más unidades de análisis

24. 10
En relación con los diseños de casos, únicos o múltiples, Yin (op.cit.) destaca que el
diseño del caso único es eminentemente justificable solamente cuando el caso
representa un test crítico de una teoría existente, un evento raro o único, o cuando
el caso tiene como propósito revelar un nuevo conocimiento. En cambio, el estudio
de caso múltiple, es particularmente útil en la verificación de teorías existentes,
donde cada caso puede asemejarse a un experimento en el laboratorio.
3.2 EL METODO DE INVESTIGACION
3.2.1 El método de Estudio de Caso Múltiple
Para indagar acerca de las estrategias y tácticas utilizadas por la industria cervecera
se consideró conveniente utilizar la metodología del “Estudio de caso múltiple”. Este
diseño de investigación permite un fuerte conjunto de comparaciones, a pesar del
pequeño número de formas totales involucradas en el estudio.
Yin (op.cit.) destaca que cuando se desea entender un fenómeno complejo, en un
ambiente comercial con sus propias reglas de juego, en el que existe un alto nivel
de relaciones e intercambios entre los participantes del sistema analizado, estudiar
un caso y compararlo con otro de igual categoría contribuye al conocimiento
científico, ya que constituye un método potencial de búsqueda de información. El
Estudio de Caso es particularmente aplicable cuando se desean obtener
generalizaciones analíticas y no estadísticas que puedan contribuir a un
determinado marco teórico. Sin este enfoque, el Estudio de Caso no es útil y se
transforma simplemente en la historia o memoria de una empresa/sujeto.
Lazzarini (op.cit.) afirma que los estudios de caso (simple o múltiple) son los
métodos más apropiados para el estudio de eventos contemporáneos, ya que se
basa en la observación directa y en las entrevistas sistemáticas. Esto es
sustancialmente diferente a un análisis histórico en donde la información es indirecta
ya que no cuenta con la evidencia de las dos fuentes citadas (observación y
entrevistas).
Para la elaboración del estudio comparativo multicaso se utilizó el método de
observación directa (no-participativa), habida cuenta que no fue posible entrevistar a
las empresas. Para ello se utilizó todo el material comunicacional de las mismas
tales como páginas web, publicidades televisivas y gráficas, implementado durante
el período de investigación. En los casos en que se cita material anterior al período
analizado, el mismo se obtuvo de los archivos de un programa televisivo
denominado “El show del Clio”.
El trabajo de investigación consistió principalmente en la realización de un
monitoreo y seguimiento exhaustivo de los artículos de diarios y revistas y una
compilación del material gráfico y televisivo de cada una de las empresas. Esta
recopilación posteriormente fue analizada bajo el marco teórico del marketing de
guerra.

25. 11
En síntesis:
Se considera que el estudio de caso, tanto simple como múltiple, constituye el
método mas apropiado para el estudio de eventos contemporáneos, ya que está
basado en la observación directa y las entrevistas sistemáticas.
Como el objetivo es analizar comportamientos y cambios, el método de
investigación seleccionado es el estudio comparativo multicaso que se
encuadra en los métodos cualitativos y permite observar un fuerte conjunto de
comparaciones.
Los estudios de casos se pueden utilizar para: realizar una investigación
aplicada a la resolución del problema, desarrollar una nueva teoría o validar la
teoría existente.
En esta tesis se intenta validar una teoría existente.

26. 12
4 MARCO CONCEPTUAL
4.1 PRINCIPALES CONCEPTOS TEÓRICOS
En el imaginario colectivo existe la idea de que el marketing consiste en hacer
publicidad, muchas veces de forma "poco ética", para vender un producto
indiscriminadamente. Sin embargo, el marketing no es sólo publicidad y resulta a
veces difícil de entender el alcance y los conceptos que involucra. Necesidades,
deseos, mercado, demanda, producto, competencia, estrategia, táctica, clientes, son
solamente algunos conceptos que trata esta ciencia.
Sin ánimo de esbozar una única definición de marketing, ya que ni los propios teóricos
del tema se ponen de acuerdo, se conviene en que el marketing en una empresa
tiene como propósito fundamental lograr que los clientes actuales y potenciales
compren sus productos o servicios.
Sin embargo, a partir de la Segunda Guerra Mundial, con la revolución tecnológica, la
expansión de las telecomunicaciones y el proceso de globalización, se produce una
transformación del entorno que ha provocado cambios de paradigmas. A saber:
4.1.1 El marketing como filosofía de empresa
Este concepto, si bien fue desarrollado por varios autores, encuentra en el Lic.
Alberto Wilensky (1997) una fuerte impronta. Este autor define al marketing bajo un
aspecto más abarcativo e introduce el concepto de filosofía de empresa,
reemplazando de esta forma la vieja concepción en donde la firma cuenta con un
departamento de marketing autónomo sin retroalimentación con las diferentes
unidades (producción, calidad, exportación, etc.) de la empresa.
Este cambio en la forma de conceptualizar el marketing, involucra una ampliación en
el campo de análisis de esta ciencia, incorporando como núcleo duro no solo el
cliente externo sino los recursos humanos de una organización, habitualmente
denominados “clientes internos”.
4.1.2 El posicionamiento como una guerra de percepciones
El término "Positioning", adaptado al español como "Posicionamiento", se ha
convertido en el tema más importante del mercadeo actual. El mismo nace en 1972
y es atribuido a los autores Al Ries & Jack Trout.
Según estos autores, el Posicionamiento es el lugar que ocupa un producto o
servicio en la mente del consumidor y es el resultado de una estrategia
especialmente diseñada para proyectar la imagen específica de ese producto,

27. 13
servicio, idea, marca o hasta de una persona u organización, con relación a su
competencia.
El posicionamiento se refiere a como se ubica el producto en la mente de éstos. El
enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino
manipular lo que ya está en la mente y revincular las conexiones que ya existen.
Es importante tener claro que la estrategia de diferenciación se encuentra en el
producto físico propiamente dicho, mientras que el posicionamiento es una
construcción subjetiva o una realidad inventada por el consumidor (Levy, 2001)
Es así entonces, como las firmas ya no sólo luchan por colocar sus productos en el
mercado sino que además y principalmente deben desarrollar estrategias para
penetrar en la mente del consumidor.
El nuevo consumidor, a la hora de elegir un producto/servicio, se basa en sus
percepciones y en muy pocos productos toma como referencia las características
objetivas y verificables del mismo.
4.1.3 El marketing pensando en los actores claves
El tercer concepto revolucionario es esgrimido por Roberto Serra, 2004 en su libro
“El nuevo juego de los negocios”. Amplía aún mas el campo de atención del
marketing incorporando el concepto de “actores claves”, redefiniendo de esta forma
quién es el sujeto de la estrategia de posicionamiento de una empresa.
El autor demuestra la importancia que tiene en el mundo de los negocios que una
empresa se encuentre posicionada, pero no sólo en la mente del cliente, sino en la
mente de los stakeholders (actores involucrados directa o indirectamente con la
empresa). El autor desarrolla el concepto de posicionamiento extendido a la mente
de los involucrados en los sectores conexos: entidades bancarias, organismos de
investigación, instituciones académicas, organismos gubernamentales, etc. Este
nuevo enfoque provee un plus de crecimiento a la organización como producto de
una ecuación de vinculación satisfactoria con las instituciones relacionadas.
4.1.4 El marketing fuertemente enfocado hacia la competencia
El cuarto término, es el marketing de guerra. Si bien este concepto fue desarrollado
y estudiado hace varias décadas por autores como Al Ries & Jack Trout, en la
actualidad ha cobrado una importancia relevante debido al ambiente altamente
competitivo en que se desenvuelven los negocios. En el marketing de guerra, sin
descuidar al cliente, el análisis y la intervención se focaliza en la posición relativa de
la empresa respecto de su competencia.
Si bien, toda la comunidad científica vinculada con el marketing coincide en la
necesidad de estudiar necesidades y deseos de los consumidores, también se

28. 14
concuerda en que el conflicto de intereses por parte de grupos empresariales es en
la actualidad el foco más importante del marketing.
Esbozado los grandes cambios de paradigma, y con el propósito de brindar un
marco teórico que permita explicar los casos objeto de esta tesis, se profundizan a
continuación dos de los cuatro conceptos consignados: el posicionamiento y el
marketing de guerra, ambos estrechamente vinculados.
Al Ries & Jack Trout, autores que han trabajado sobre los tópicos mencionados,
explican el funcionamiento de los mercados, realizando una analogía con dos
juegos deportivos diametralmente diferentes, el golf y el ajedrez.
En un partido de golf, todos los jugadores están en el campo con un objetivo común,
pero la jugada de uno de ellos no interfiere en la del otro. En contraposición, en el
ajedrez cada jugada de un jugador está orientada no solamente a mejorar su
posición sino a complicarle el juego al contrincante.
En mercados muy competitivos, las estrategias y acciones de las empresas se
asemejan a un partido de ajedrez. Este concepto fue reafirmado por John Nash,
premio Nobel 1996. Durante sus estudios universitarios, había reflexionado sobre el
hecho de que habiendo realizado la mejor jugada de ajedrez, hubiera perdido un
partido. Este disparador dio origen a toda una corriente de investigación que
desembocó en la teoría de los juegos cooperativos y no cooperativos.
Estos aportes dejan en claro que una empresa en su etapa diagnóstica, previa a la
elaboración de un plan de marketing, debe efectuar un estudio exhaustivo de la
competencia.
4.1.5 Análisis de las fuerzas competitivas
En el tema estudio de la competencia, los mayores aportes fueron realizados por
Michael Porter, quien a través del Análisis Estructural (también denominado 5
fuerzas de Porter) nos provee de un instrumento metodológico de gran utilidad para
tal fin.

29. 15
Figura 1. Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Competidores potenciales
Competidores sector industrial
Proveedores Compradores
Rivalidad entre los competidores existentes
Sustitutos
Fuente: Extraído de Porter, M (2000)
Este instrumento facilita la comprensión sobre las fuerzas competitivas que afronta una
organización, constituyendo dichas fuerzas la competencia actual o potencial de firmas
similares, la competencia que generan los productos sustitutos, y el poder de
negociación frente a los proveedores y los compradores del producto o servicio. A
saber:
Análisis de la rivalidad competitiva. Permite comprender la estructura actual del
sector y la rivalidad entre las empresas, como así también la vulnerabilidad o grado
de exposición de cada grupo frente a las acciones de los otros grupos o empresas.
Se tienen en cuenta los factores de interdependencia, diferenciación de producto,
número de grupos estratégicos, sus tamaños y la distancia estratégica entre
grupos. Se focaliza la investigación en los objetivos futuros, supuestos, estrategias
actuales, capacidades y la verosimilitud de sus mensajes y acciones con categoría
de señales.
Amenaza de nuevos competidores. A través de este análisis se puede inferir el
atractivo del sector: rentabilidad, barreras de ingreso y de salida, reacción de los
competidores actuales.
Poder de negociación de los proveedores. Para analizar el poder de
negociación de los proveedores, se deberán identificar los tres principales
componentes del costo y se efectúa el estudio a partir de ellos. Se analiza los
factores que hacen a la distinta capacidad negociadora de los distintos grupos
frente a los principales grupos de proveedores comunes o diferentes.
Poder de negociación de los compradores. Se eligen los principales canales de
venta y se efectúa el estudio a partir de ellos.

30. 16
Amenaza de sustitutos. Se analiza el sector y la posición relativa, o vulnerabilidad
de cada grupo estratégico frente a la amenaza de sustitutos (cercanos y lejanos).
Analizada la posición competitiva de la empresa en el mercado y con el estudio del
consumidor y/o cliente, una organización se encuentra en condiciones de
confeccionar la matriz FODA.
La matriz FODA, entre otras funciones, permite definir las posibilidades y forma de
vincular la empresa con el mercado. El plan de marketing deberá proponer la forma
de explotar las debilidades y de defenderse de las fortalezas de cada uno de los
contrincantes. Es así entonces, como se puede definir un plan de marketing como “un
conjunto de acciones únicas, de duración determinada y formalmente organizadas, en
donde se asignan recursos escasos para alcanzar un objetivo comercial.”
4.1.6 El marketing estratégico. El posicionamiento
Los planes se estructuran en dos etapas, la primera de ellas de índole estratégica y la
siguiente de características operativas, lo que da origen a “el marketing estratégico” y
“el marketing operativo, táctico o también llamado mix”.
En el marketing estratégico se establecen los lineamientos o rumbo que adoptará un
plan, mientras que el marketing operativo se basa en las maniobras que se deben
realizar para poder llevar adelante la estrategia elegida.
En la etapa estratégica del plan se definen tres lineamientos principales: (a) La
Segmentación, (b) La Diferenciación y (c) El Posicionamiento.
La segmentación es el proceso mediante el cual se identifica y selecciona un
mercado homogéneo, a fin de crear un producto o servicio que satisfaga las
necesidades de ese grupo de consumidores. La diferenciación, por su parte, según
Phillip Kotler (1996), surge de la identificación de las posibles ventajas competitivas,
a nivel de producto, servicio, personal e imagen.
Si bien Michael Porter desarrolla el concepto de estrategias genéricas (Líder en
Costo, Diferenciación o Enfoque de Alta Segmentación) autores como Trout &
Rivkin (2001) revolucionan en este aspecto demostrando que hoy es necesario
trabajar siempre en la estrategia de diferenciación.
Por último, la tercer variable a definir –y la más importante- dentro del marketing
estratégico, es el posicionamiento. Algunos autores, como Alberto Wilensky (1997),
definen el posicionamiento como la intersección entre la diferenciación y la
segmentación.
Esta intersección es la ventana existente en la mente del consumidor respecto el
producto o servicio o una construcción subjetiva o una realidad inventada por el
consumidor (Levy, 2004).

31. 17
Para entender el posicionamiento es necesario entender la mente del consumidor y
su funcionamiento. La mente de un consumidor opera en forma similar a una
computadora, almacenando información que decide guardar. Sin embargo, a
diferencia de la computadora, la mente no acepta todo lo que se le introduce. La
mente tiende a aceptar solo la nueva información que se relaciona con sus
conocimientos y experiencias previas y filtra todo lo demás.
De acuerdo con George A. Miller, (1982) Psicólogo graduado en la Universidad de
Harvard, la mente humana puede administrar sólo siete marcas (unidades,
nombres) por categoría: las siete maravillas del mundo, los números de teléfono de
7 dígitos. Por esta razón es muy importante “posicionar” un producto para poder
aumentar las ventas. Milind M. Lele, (1995) afirma que un consumidor en el largo
plazo solamente recuerda entre dos y tres marcas de un producto o servicio.
Dado que los consumidores toman un gran número de decisiones todos los días,
deben necesariamente agrupar en su mente los productos para simplificar la
decisión de compra. La posición del producto, es la percepción que tiene el cliente
sobre los atributos del producto en relación con los de marcas competitivas (p.e.
Volvo = Seguridad, Rolex= Status).
Los principales tipos de posicionamiento son:
Líder: es la primera empresa en llegar a la mente del consumidor (EJ: Coca
Cola, Quilmes, Marlboro, etc.)
Segundo en el mercado: se posiciona “en contra del líder”, la idea es desplazar
a su competidor. (p.e.Pepsi vs Coca Cola, Isenbeck vs Quilmes, etc.)
Posicionamiento según atributo (calidad, precios altos y bajos, envase, etc.),
edad, sexo, momento del día, distribución, tecnología, economía, extensión de
línea.
Los pasos para definir el posicionamiento son:
Determinar cuáles son los atributos principales del producto que reciben una
respuesta diferenciada por parte de los consumidores.
Conocer la posición que ocupan los competidores en el espacio definido de los
productos, en base a los atributos principales que han sido identificados
anteriormente. Confección de mapas de posicionamiento.
Decidir cuál es el mejor posicionamiento para el producto. Para esto hay que
investigar cuáles son las ventajas competitivas, para basar en ellas la elección
del posicionamiento.
Una vez elegida la posición para nuestro producto, es decir, la forma en que
queremos que sea percibido por los consumidores potenciales, es necesario
comunicarlo al mercado. La publicidad o la fuerza de venta constituyen las
acciones que permiten comunicar la ventaja competitiva para fijarla en la mente
de los consumidores.
Philip Kotler, identifica seis estrategias de posicionamiento:
Estrategia basada en los atributos del producto.

32. 18
Estrategia basada en la solución que aporta el producto a los consumidores.
Estrategia basada en las condiciones de uso.
Estrategia en base a la identificación de categorías de usuarios.
Estrategia de posicionamiento respecto a otros productos.
Estrategia basada en la introducción de una nueva categoría de producto.
Los conceptos citados se pueden esquematizar de la siguiente forma:
Análisis del Marketing
Clientes Compañía Competidores Colaboradores Entorno
Segmentación Selección del Posicionamieno
del mercado mercado objetivo Producto / Servicio Estrategia
Creación
de valor
El mix de marketing
Producto & Servicios Distribución Promoción
Tácticas
Captación
Precio
de valor
Mantenimiento Adquisición de Retención de
del valor clientes clientes Modelo
Valor
Beneficios
Fuente: Dolan, R (2000). Harvard Business School.
4.1.7 El marketing operativo
Definir el tipo de posicionamiento permite a una organización elegir su plan de
acción comercial para comunicar dicha estrategia, es así como se apela al
marketing operativo (táctico o mix). El mismo se encuentra conformado por un
conjunto de maniobras factibles de efectuarse para transmitir el posicionamiento
elegido.
Estas maniobras fueron propuestas por McCarthys en la década de los 50 y
tomadas posteriormente por Kotler, de allí que se las denomina las “4 Pes de
Kotler”.
4.1.8 El marketing de Guerra
Retomando la similitud entre la actividad empresarial y un partido de ajedrez y entre
este último y la guerra, es que surge el “marketing de guerra”. En la actualidad el
correcto uso del planeamiento táctico y estratégico, se ha vuelto de carácter
fundamental para la supervivencia de las Organizaciones.

33. 19
El interrogante que se presenta es si las prácticas militares (Táctica y Estrategia)
son comparables o aplicables al mundo de los negocios y al marketing.
La revolución tecnológica, la globalización y la explosión de las telecomunicaciones
hacen que los negocios ingresen en un clima de tensión y se vuelvan cada vez más
competitivos.
Esta nueva realidad, refleja que el marketing y los negocios en la actualidad, están
mucho más enfocados hacia los movimientos e información de la competencia que
en el cliente en sí mismo. Esto no implica la desatención del mismo, sino ganar la
batalla al competidor, ocupar la mejor posición estratégica posible en la mente de
los clientes y mantenerla a través del tiempo mediante distintas tácticas.
Esta tesis intenta identificar estrategias y acciones comerciales en una industria
altamente competitiva, como lo es la cervecera y demostrar la analogía entre el
ámbito de los Negocios y la Guerra.
Las reglas del juego han cambiado, y lo seguirán haciendo cada vez más rápido,
casi de manera vertiginosa y las organizaciones así como las personas que las
manejan, deberán estar preparadas para actuar ante nuevos escenarios.
Autores asociados a la Administración, tales como Kenichi Ohmae, Peter Drucker,
Jean Jacques Lambin y Michael Porter, entre otros, en la última década, han
profundizado el tema en torno a la transformación empresarial u organizacional.
Ralph D. Sawyer (2004), un destacado hombre de negocios, autor de varios libros y
publicaciones, alega en su obra titulada "El Arte de la Guerra" que esta debe ser
evitada por todos los medios. Su propuesta es vencer sin librar batalla. Para lograrlo
hay diferentes tácticas; como ser: desbaratar los planes de los enemigos, deshacer
sus alianzas estratégicas, etc. Estas acciones, implican el planeamiento de una
fuerte estrategia de inteligencia. El autor recomienda no entrar en combate
comercial, sino usarlo como última alternativa, sólo cuando la empresa se encuentra
ante una amenaza extrema y cuando la victoria es segura.
A la vez, Toffler (1972) nos habla sobre "Las Guerras Relámpago de las Empresas"
y dice: "En este nuevo y complejo flujo, las empresas pueden utilizar la
“extrainteligencia” para lanzar ataques por sorpresa en un territorio que no hubieran
batido con anterioridad; lo cual significa que las empresas no pueden estar seguras
ya de dónde vendrá el nuevo asalto competitivo".
Desde una óptica un poco más bélica y agresiva, para tener éxito, la empresa debe
orientarse al competidor (Ries & Trout, 1986). Debe buscar puntos débiles en las
posiciones de sus competidores y después lanzar ataques de Marketing contra esos
puntos". Estos dos autores, quienes han basado su libro en los pensamientos de
Karl Von Clausewitz (“De La Guerra”, 1832), piensan que a medida que las
corporaciones experimentan diferentes formas de aumentar las ventas recurren
cada vez más a las estrategias bélicas, incrementando así el nivel de competitividad
y de conflicto en el escenario o sector en el que se desempeñan.

34. 20
El marketing de guerra asemeja a los competidores con los enemigos, al
mercado con el campo de batalla y a los clientes con el territorio a conquistar
o defender. Von Clausewitz (1780-1831) en el libro mencionado afirma que la
guerra es una forma de relación humana. La guerra no pertenece al campo de las
artes o de las ciencias, sino al de la existencia social. Es un conflicto de grandes
intereses. Sería mejor si en vez de compararlo con cualquier otro arte lo
comparáramos al comercio, que es también un conflicto de intereses y actividades
humanas, y se parece mucho a la política, la que a su vez, puede ser considerada
como una especie de comercio en gran escala. (Clausewitz, 1832)
Von Clausewitz, establece principios que rigen cualquier planteamiento militar y que
por ende son extensivos al ámbito del marketing:
El principio de la fuerza
La superioridad de la defensa
El principio de la fuerza, establece que en una lucha frontal en igualdad de
condiciones, el más grande, termina siendo el vencedor. La superioridad de la
fuerza y por ende sus mayores recursos crea una ventaja tan grande que supera a
la mayoría de las cualidades diferenciales que se pueda tener.
El segundo principio, la superioridad de la defensa, dice que es más fácil
permanecer en la cima que alcanzarla. Siempre es más fácil mantener un cliente
que quitárselo a otro. Un ataque toma tiempo y, por sorpresivo que sea, la fricción
siempre favorece al que defiende. Hay una regla empírica que establece que para
que una fuerza atacante triunfe debe tener una superioridad de por lo menos tres a
uno en el punto de ataque. Un aspecto que en este mundo global hay que
considerar con cuidado al intentar conquistar nuevos mercados. Por otro lado, los
que defienden deben estar alertas a las posibles amenazas provenientes de
cualquier dirección.
Por otra parte, una guerra comercial es una guerra intelectual, por lo tanto hay
que tener en cuenta que es necesaria una comunicación eficaz, de lo contrario
no se dispara el deseo y en consecuencia faltaría la motivación que origina la
demanda por nuestro producto. En un mundo globalizado y con las nuevas
tecnologías de información, el “know how” en general suele estar al alcance de
todos, y por eso la guerra no es de productos sino que es por las percepciones de
los consumidores.
Resumiendo: en el campo de batalla de nuestros días, el arma clave es: la
Comunicación. Esto trae como consecuencia que una vez definida la estrategia
comercial, las acciones de guerra puedan identificarse a través de la comunicación.
Es por esto, que esta variable del marketing-mix es la más asimilada con la función
específica del marketing, ya que no basta con tener un buen producto, a un buen
precio, listo para ser entregado puntualmente, sino que además el consumidor debe
conocerlo para poder elegirlo y tomar la decisión de compra.

35. 21
Dentro de las políticas de comunicación se agrupan varias técnicas para dar a
conocer un producto. Podemos citar:
la venta personal: la promoción se realiza mediante la presentación personal por
parte de un vendedor,
la publicidad: es una forma de promoción pagada normalmente a través de
medios de comunicación,
la promoción: la promoción suele consistir en acciones específicas mediante
ofertas puntuales (p.e. descuentos, sorteos, 2 x1, regalos, etc.),
las relaciones públicas: son acciones destinadas a obtener una imagen
favorable y permanente de la empresa o producto,
la propaganda: a diferencia de la publicidad, la propaganda es de naturaleza
política
Las acciones de comunicación deben establecerse en función de la relación
beneficio/costos, debiéndose elegir lo mas adecuado para cada caso en particular,
en función del segmento, la capacidad financiera de la empresa, el tipo de producto,
la escala de proyecto, etc.
La comunicación, como toda táctica, se subordina al lineamiento estratégico elegido
(posicionamiento). Para establecer un posicionamiento, primero se deben estudiar
las posiciones que ocupan los competidores y las ventajas relativas que las
posiciones ocupadas le dan a cada uno.
Dado que esto implica estudiar la mente del consumidor, algo que por si mismo es
muy complicado, la investigación de mercado ha tenido un aporte metodológico
realizado por Roberto Serra que permite detectar qué posiciones controla cada uno
de los competidores y de esta forma determinar las áreas disponibles.
4.1.9 Las estrategias posibles en el Marketing de Guerra
Una vez definida la posición propia y la de los competidores es importante
determinar la estrategia a adoptar. Según Trout y Ries hay cuatro estrategias
posibles que una empresa puede adoptar, dependiendo de la posición relativa que
la empresa y el producto ocupen respecto de sus competidores.

36. 22
Figura 2. Matriz de estrategias posibles (Ries & Trout)
GUERRA A LA GUERRA A LA
DEFENSIVA OFENSIVA
GUERRA DE GUERRA DE
FLANQUEO GUERRILLA
Cada cuadrante representa un tipo diferente de Marketing de Guerra y decidir
el cuadrante en el que vamos a ubicarnos es la primera decisión que debe
adoptar una empresa.
Lo que determina la estrategia a adoptar no es el tamaño propio sino el de la
competencia.
Si se es líder hay que actuar como tal, su responsabilidad principal es defender el
sector. Un tributo que tiene que pagar el líder es que, quiera o no, promociona a la
categoría en su conjunto.
Si se es el segundo o tercero la consigna será atacar. Atacar siempre al líder, pues
es el que tiene la mayor porción y el que va a notar menos una pérdida de cuota.
Hay que tener muy claro cuándo atacar y cuándo defenderse; cuándo atacar
frontalmente, hasta dónde y en qué aspectos y cuándo por los flancos o con una
estrategia de guerrilla.
Los principios que rigen cada estrategia son los siguientes:
Guerra a la Defensiva
Sólo el líder tiene la opción de jugar a la defensiva.
La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse a uno mismo. Para
fortalecer su posición el líder debe introducir nuevos "productos" que hagan
obsoletos a los existentes.
Los movimientos de la competencia deberán ser bloqueados siempre.
Cabe aclarar una obviedad: líder hay uno sólo en cada categoría. En ese sentido
Von Clausewitz dice "Cuando no es posible la superioridad absoluta, hay que
producir una, relativa, en el punto decisivo, aprovechando de forma eficaz lo que se
tiene".
Guerra a la Ofensiva
Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo allí.
La principal consideración es conocer la fuerza de la posición del líder. Lo que
deben hacer los números 2 ó número 3, es evitar acciones en la línea en la que
el líder es más fuerte.

37. 23
El ataque deberá lanzarse en un frente tan estrecho como sea posible. Al no
disponer de la superioridad absoluta, la clave es concentrarse y crear una
mayoría relativa.
Para la mayoría de los directivos de marketing, ataque y defensa son actitudes
naturales. El líder defiende, los demás atacan.
Guerra de Flanqueo
Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse dentro de un área que no
esté en disputa.
Aquí conviene recordar el 3er Principio de la Guerra a la Defensiva: La
persecución es tan importante como el ataque mismo.
El Flanqueo puede apoyarse en alguna de las variables del marketing, las famosas
4 Pes. Así el flanqueo puede ser:
Por Producto: El flanqueo por producto puede apoyarse en características
físicas (tamaño, color, envase, etc.) o en características de uso (facilidad,
rapidez, bajas calorías, etc.).
Por Precio
Por Distribución
La “P” de Publicidad o Promoción: es, la herramienta fundamental con la que se
“hará saber” cuál es la diferencia de la firma, del producto o del servicio.
Guerra de Guerrillas
Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo.
No importa cuánto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder.
Estar preparado para retirarse ante cualquier imprevisto.
El tamaño permite mayor flexibilidad; tanto para salir de un negocio que
comienza a ir mal como para entrar en uno nuevo que ofrece oportunidades.
Finalmente, es importante destacar que para cada entorno hay que elaborar un
Cuadro Estratégico realista y objetivo, situando a la empresa en el cuadrante que le
corresponda en función del tamaño de la competencia. Cuando nos movemos en
un entorno global hay que tener en cuenta que cada mercado puede ser totalmente
diferente, y la situación relativa de cada contrincante puede variar, incluso de forma
dramática.
En síntesis, dentro de los marcos teóricos básicos que se podrían aplicar para
analizar los casos, el análisis estructural de Porter es excelente instrumento de
diagnóstico pero carece de aportes que orienten la intervención dentro del sistema.
A diferencia se encuentra el marketing de Guerra de Ries & Trout que suministra
elementos en este sentido, orientando la estrategia (tipo de guerra) en función de su
posición competitiva dentro del sector (tamaño de la empresa y tamaño de sus
competidores).

38. 24
5 EL SECTOR EN DONDE SE INSERTAN LOS CASOS
5.1 EL SECTOR
5.1.1 Producción, Mercado y Consumo Mundial
La producción mundial de cerveza ronda los 1.300 millones de hectolitros (FAO,
Anuario de producción, 2004). El primer productor es EEUU con 230 millones (17%);
le sigue China con una participación del 12%; Alemania con 9%; Brasil con el 7% y
Japón con un porcentaje muy cercano a éste último. Argentina ocupa el lugar
número 23 con el 1%.
El volumen de intercambio mundial es incipiente, siendo tan sólo de 48 millones de
hectolitros. El primer exportador es Holanda con 12 millones, seguido por México y
el principal importador es EEUU que concentra casi el 25% de las compras, le
siguen el Reino Unido, Italia, Francia y Alemania.
De los volúmenes consignados, se desprende que prácticamente el total producido
se consume en el país productor y solamente ingresan en el mercado internacional
volúmenes muy limitados, que en su mayoría se restringen a intercambios entre
países limítrofes o de algunas cervezas especiales.
Con relación al mercado europeo las características son diferentes según se trate
de Europa Oriental u Occidental. Los mercados de esta última se encuentran
firmemente consolidados y en estado de madurez, teniendo que enfrentar la
competencia de una variedad de bebidas alcohólicas y no alcohólicas.
Tanto el ciclo de vida maduro como la aparición de productos sustitutos explican los
bajos índices de crecimiento en el consumo de cerveza y más aún en algunos
países los ratios han sido negativos.
En Europa Oriental, han influido otros factores en el desarrollo de sus industrias
cerveceras. Los cambios en las formas de gobierno han dado comienzo a una serie
de programas de reforma económica que impulsaron y dieron vida a nuevas
industrias y negocios. El proceso de reconstrucción llevó a las diversas industrias a
responder a esos cambios de situación, económica y tecnológica, lo cual produjo un
foco de atracción para la inversión privada que también incluyó en su apuesta al
sector cervecero.
Con relación al consumo, según información de la Dirección Nacional de Alimentos
de la SAGPyA, se destaca que en la mayoría de los países con tradición cervecera,
el hábito de consumo tiene tres características muy importantes:
El consumo es de tipo individual.
El factor estacional no es tan relevante.
El consumidor es fiel a cervezas en detrimento de otras bebidas

39. 25
En cuanto a los diferentes mercados que componen los bloques del Este y del
Oeste de Europa, las mayores expectativas están puestas en el crecimiento que
pueda presentarse en los países orientales, en la medida que las economías se
vayan estabilizando y las compañías cerveceras encuentren un foco atractivo para
la inversión y el impulso de sus marcas.
En tanto en el bloque occidental, todos los mercados se encuentran en la etapa de
madurez y el crecimiento esperado es principalmente por el factor demográfico,
aunque los mismos afrontan un riesgo alto por las amenazas que devienen con la
aparición de bebidas sustitutas.
EEUU, por su parte, es un país que cuenta con la particularidad de presentar
marcadas diferencias en los índices de consumo per cápita, alcanzando los más
altos niveles en los Estados de Nevada con 130 lts. y New Hampshire con 118 lts.,
siendo el Estado de Utah el que muestra el nivel mas bajo con 47 lts. per cápita.
Este último consumo responde a razones religiosas, ya que ese Estado es sede de
la Iglesia de Jesucristo de los últimos días cuyos devotos no toman bebidas
alcohólicas.
La industria creció un 1,8 % en los últimos 7 años, pero el consumo per cápita bajó
un 4,8 % en el mismo período.
El consumo mundial de cervezas, durante la década del noventa, aumentó
considerablemente, en especial en las regiones emergentes: el crecimiento en Asia
fue del 155% y en América del Sur del 74%. Asimismo, se espera una importante
expansión del mercado en China (SAGPyA, 2000).
El consumo per cápita presenta diferencias marcadas entre países, alcanzando en
algunos, como es el caso de Irlanda, valores de 200 lts/hab/año y en otros, como
Argentina, valores de 35 lts/hab/año (2005).
A continuación puede observarse un gráfico con los diferentes consumos para un
conjunto representativo de países (año 2001).

40. 26
Figura 3. Consumo per cápita en el mundo
En distintos países con tradición en el consumo de cervezas, se pueden citar como
características particulares la alta variedad en gustos y sabores existente, como por
ejemplo en Alemania, donde se puede optar por más de 300 marcas locales y
especificar el año y el estilo (Revista Viva , 2001). Además existe la particularidad
de la presencia de cervecerías regionales “microbrewery” belgas o alemanas
produciendo más de 700.000 litros anuales cada una.
Las diferencias tan marcadas en el consumo entre países responden en alguna
medida a cuestiones culturales y climáticas. No obstante y dado que no es un
producto que cuente con limitantes de acceso por precios, dichas diferencias se
transforman en importantes señales de mercado para la corriente de nuevas
inversiones de la industria.
5.1.2 Producción, Mercado y Consumo Nacional
A diferencia de lo que se observa en el contexto mundial, el sector cervecero
argentino cuenta con ciertas particularidades que lo transforman en un agronegocio
promisorio, atrayendo en consecuencia una nueva corriente de inversiones.
En la década del ’90, según un estudio de la Dirección de Industrias Alimentarias de
la SAGPyA, se produjeron importantes cambios en la industria nacional de bebidas.
La estabilidad económica, la apertura de la economía y el auge de la gran
distribución fueron determinantes para el aumento del consumo. Las inversiones en
la actividad alcanzaron los US$ 3.322 millones, más del 7% del total invertido en la
industria manufacturera Argentina. Esta corriente de inversiones ha continuado a la
fecha de cierre de este trabajo de tesis, ya que según un informe de FIEL, por

41. 27
ejemplo la compañía CCU anunció un plan trienal 2007-2009, que se iniciará con 90
millones de dólares (sin contar los 80 millones de dólares de inversión en marketing)
destinados a ampliar la capacidad productiva en casi todas sus áreas de productos
en Chile y Argentina. Quilmes por su parte invertirá 20 millones de dólares en la
ampliación de su establecimiento Tucumán ubicado en Acheral, 15 millones de
dólares en la segunda etapa de la planta almacenadora y secadora de granos en la
localidad bonaerense de Tres Arroyos, cuya primera etapa comprometió recursos
por 10 millones de dólares, entre otras.
Este comportamiento se halla asociado a la modificación de los patrones de
consumo. La expansión de productos más naturales, fundamentalmente aguas,
gaseosas light y jugos refrigerados, el reemplazo de bebidas alcohólicas de mayor
graduación por otras más suaves, claras y gasificadas, y el continuo lanzamiento de
nuevos productos, conforman un perfil de mercado dinámico y de gran
potencialidad.
Figura 4. Producción nacional de bebidas – Año 2005
Producción de bebidas (miles de hectolitros)
Gaseosas
Cerveza
Vinos
Licores
Fuente: FIEL, Sector Bebidas, Informe semestral Agosto 2006
La producción nacional de cervezas se incrementó el 50% desde 1990 a 1997,
continuando esa tendencia con un aumento del 8% desde 1997 al 2005.,
alcanzando los 13.774 hectolitros. Esta expansión se relaciona con los cambios en
los hábitos de consumo, que llevan a preferir bebidas de baja graduación alcohólica
y en lo posible con burbujas.
La facturación del sector promedió en el año 2000 los 720 millones de dólares
(SAGPyA, 2000) y actualmente asciende a 825,7 millones de dólares (FIEL, 2006).

42. 28
Figura 5. Evolución de la producción de cerveza
Evolución de la producción nacional
14.000
miles de hectolitros
13.500
13.000
12.500
12.000
11.500
11.000
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
años
Fuente: FIEL . Sector Bebidas, Informe Semestral Agosto 2006
Por su parte, las exportaciones argentinas, en su año pico (2005) alcanzaron tan
solo al 2% de la producción, aunque el sector está actualmente desarrollando su
capacidad exportadora. El producto se exporta en envases de vidrio o latas,
concentrándose las ventas en el MERCOSUR. Cerca del 60% de las mismas se
destina a Paraguay, país que tiene un consumo superior al de Argentina (35
lt/hab/año).
El incremento de las exportaciones en el año 2005 fue en valor del 61,5 %
comparado con el 2004 y obedeció, sin embargo, a la entrada del producto a nuevos
mercados tales como Canadá, Portugal, Costa Rica, Australia, Congo y Japón
(FIEL, 2006).
La radicación en el país de firmas multinacionales y el incremento de la capacidad
productiva durante los últimos años, llevaron a una caída del 60% en las compras
externas. Las importaciones no superaron en la última década el 2% (menos de
200.000 hectolitros) de la elaboración nacional y se restringió a algunas marcas
orientadas a satisfacer a segmentos de consumidores de alto poder adquisitivo,
tales como Antártica (Brasil), Dressler (Alemania), Millar (EE.UU y Brasil), Corona
Extra y Tecate (México), Grolsch (Holanda), Guiness (Irlanda, Patricia y Pilsen
(Uruguay), Samuel Smith (Reino Unido), Sapporo (Japón).
Los supermercados e hipermercados, en general, son importadores directos de
algunas de las marcas mencionadas.

43. 29
El consumo cervecero argentino tuvo, en el 2005, un valor cercano a los 14 millones
de litros, que corresponde a aproximadamente 38 litros per cápita.
El crecimiento experimentado hacia estos años se debe principalmente a los
cambios en los hábitos de consumo y a un marcado incremento de la demanda,
especialmente en los meses de abril a septiembre, quitando estacionalidad a la
demanda a lo largo de todo el año
Los Hábitos de consumo se pueden caracterizar de la siguiente manera:
Hombres: consumidor tradicional de cerveza. Se produjo un incremento del
consumo por parte de los jóvenes en los últimos tiempos.
Mujeres: incorporación más reciente como consumidora fuerte, sobre todo en las
jóvenes. Asume carácter de emancipación cuando se asocia al consumo en
público (mujeres jóvenes y de mayor edad).
Se produce un mayor consumo en los fines de semana.
En general en encuentros con amigos.
Se da el consumo principalmente en las “picadas” y en menor medida en las
comidas.
Es difícil identificar al consumidor de cerveza con una determinada clase social,
dado que su consumo está generalizado. Sí se diferencian los segmentos por
las marcas consumidas. El nivel ABC1 se caracteriza por consumir marcas
premium e importadas; el segmento C2C3, mayor consumidor, elige marcas
nacionales siendo determinante en su elección el costo - beneficio, ya que por
un precio módico adquiere un producto rico. La clase baja basa sus elecciones
en el factor precio.
La franja de edad mayoritaria es entre los 18 y 45 años, siendo el grupo de los
más jóvenes (hasta 25 años), los mayores consumidores.
En general, el consumidor de cerveza no demuestra una lealtad de marca muy
pronunciada, sino que principalmente selecciona y evalúa el producto a través
de su sabor. Por otro lado, es una bebida muy relacionada con la noche,
reuniones familiares y entre amigos, festejos y espectáculos.
Comúnmente, este producto es consumido en pubs, boliches, bares, restaurants y
en el hogar; es adquirido en kioscos, en el lugar donde se consume y el
supermercado.
Respecto a la compra, generalmente se decide en el momento de consumir el
producto.
En cuanto al envase, algunos consumidores valoran aquello que le proporciona
mayor comodidad. Así, prefiere elementos tales como la tapa a rosca o “abre fácil” y
la retornabilidad. Otros en cambio, apelan a productos más tradicionales, botella de
vidrio con tapa sellada.
Las situaciones que caracterizan el consumo, se pueden tipificar en las siguientes:
Hombres adultos: en la casa, en bares, con amigos, en cualquier momento. Se
da también el consumo en soledad.
Hombres jóvenes: consumo grupal, en pareja, a veces esporádico, es casi nulo
el consumo en soledad.

44. 30
Mujeres adultas: en la casa, con amigas, en bares es muy esporádico.
El consumo per capita de 33 litros, en el año 2000, continuó creciendo hasta
alcanzar en el año 2005 los 35 litros. El consumo podría incrementarse como
consecuencia de:
Una mayor presión de la oferta.
Nuevas alternativas en cuanto a marcas y sabores (Light, sin alcohol, más
graduación alcohólica).
Caída del consumo de vino común.
Incorporación de nuevos consumidores (jóvenes y mujeres)
Del análisis presentado respecto al mercado local queda claro entonces cómo el
“negocio cervecero argentino” pasa a transformarse en una alternativa de inversión
altamente interesante. Es así entonces como se suceden una serie de inversiones,
compra-venta de paquetes accionarios y fusiones dentro de la industria
Dada la composición de la industria cervecera, es importante analizar las fuerzas
competitivas de los diferentes grupos estratégicos, para lo cual se realizó un estudio
del microambiente, el cual se presenta a continuación:
5.1.3 Estudio del Microambiente
Grado de concentración del sector cervecero
El sector cervecero argentino está altamente concentrado ya que existen en él
pocas empresas que tienen una participación elevada en el mercado, quedando el
resto repartido en un número amplio de competidores de dimensiones menores.
Tal como se expresó, en los últimos años las empresas han cambiado de titularidad,
pero tomando como ejemplo el primer trimestre del año 2006, la composición es la
siguiente.
Cuadro 3. Participación de mercado por empresa
Grupos % de participación en el
mercado (2006)
Grupo Bemberg 72
(Quilmes-Brahma)
CCU (Schneider) 16
Warsteiner (Isenbeck) 12
Fuente: Elaboración propia, 2006
Tamaño e importancia del sector
La importancia del sector cervecero con respecto al PBI argentino nos permite
clasificar al mismo como un sector Estratégico Consolidado, debido a que se

45. 31
explotan tecnologías maduras, intensivas en capital y a que su producción posee
una demanda en crecimiento constante. Como consecuencia, las empresas más
importantes con una gran cuota de mercado, se aseguran una demanda futura. Su
participación en el consumo global de bebidas es del 13%.
Ciclo de vida de la industria
Cabe mencionar que el Sector Cervecero en Argentina se encuentra en la etapa de
Crecimiento. Dicha etapa se caracteriza por un alto nivel de competencia, la que
puede explicarse por los siguientes motivos:
Número reducido de competidores intervinientes en el sector.
Nivel de ventas en crecimiento. Este hecho se ve reflejado en que el crecimiento
anual promedio del sector es del 3% aproximadamente.
Intensa competencia restringida a nivel comunicacional/promocional, con
diferencias entre los productos, precio y distribución cada vez más sutiles.
Como consecuencia del punto anterior, se realizan fuertes inversiones en
promoción y publicidad, teniendo como objetivo la diferenciación y la
preservación de la lealtad a la marca.
5.1.4 Análisis del Microambiente competitivo. Las Cinco Fuerzas de Porter
Según el Trabajo elaborado por la Cátedra de Estrategia Empresaria (1) de la
Universidad del Litoral, correspondiente al análisis estructural del sector cervecero,
las 5 fuerzas de Porter son las siguientes:
Amenazas de ingreso
Al ser este un sector muy concentrado, donde existen muy pocas empresas, son
altas las barreras de ingreso al mismo debido a:
Diferenciación de productos: Se debe principalmente a la lealtad que existe de los
clientes a las diferentes marcas como se puede apreciar en el caso de la cerveza
Quilmes, cuyo market share es superior al 60% y el resto del mercado se reparte
entre las restantes marcas.
Requisitos de capital: En relación con el punto anterior, se puede ver que para que
una nueva empresa pueda ingresar a este sector, deberá desembolsar grandes
cantidades de capital en marketing si desea desarrollar una estrategia agresiva de
penetración.
Acceso a canales de distribución: Al ser este un producto de consumo masivo, la
nueva empresa deberá estar en condiciones de desarrollar un canal de distribución
adecuado para asegurar que el producto llegue al cliente.
1 . Grupo Nº 9, integrado por los alumnos: Angerosa, Aquino, Elías, Galán y Goicouria. Profesora: CPN
Francisca S. de Dusso. Universidad del Litoral

46. 32
En general, la estrategia de la mayoría de las empresas para ingresar al mercado
cervecero argentino consiste en la adquisición de empresas nacionales existentes
para de ese modo reducir los riesgos que implicarían la instalación de una nueva
empresa en el país.
Competidores existentes
Este sector es muy competitivo debido a que existen muy pocas empresas que
manejan el mercado, pero sobresale la presencia de Quilmes quien, al poseer el
mayor Market Share es quien en general impone su liderazgo, coordinando la
industria cervecera mediante distintas estrategias.
Principalmente, las estrategias de las distintas empresas se basan en el manejo de
las siguientes variables:
Precio.
Publicidad.
Promociones
Diferenciación del producto.
Presión de Productos Sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que puedan desempeñar la misma función
que el producto en análisis, por lo que se requiere precisar los significados
asociados a la cerveza:
El encuentro/ reunión de amigos, lo social.
El fútbol, pasión e identificación popular.
El refresco joven/ del boliche, función de gaseosa adulta.
El momento de relax, el descanso, la pausa.
A partir de este análisis, se puede identificar a los siguientes productos sustitutos:
Vino común de mesa.
Fernet.
Aperitivos con alcohol.
Gaseosas.
Estos productos son considerados de consumo masivo, en los que el nivel
socioeconómico no es visto como una variable importante de segmentación. En
general, no representan una gran amenaza para el sector cervecero ya que la
cerveza tiene una alta participación en el sector bebidas (aproximadamente el 13%).
El aumento del consumo se da a expensas de la caída del consumo de vino común
de mesa. (SAGPyA, DNA, Informe Bruzzone, 2000)
Poder Negociador de los Compradores
Los principales compradores de este producto son los consumidores finales,
quienes son cada vez más exigentes, buscando mejores precios, calidad y mayor

47. 33
variedad. En general, poseen un alto poder negociador ya que pueden cambiar de
marca si no se encuentran satisfechos.
Otros compradores importantes son los hipermercados y las grandes cadenas de
supermercados, quienes realizan compras en grandes volúmenes, lo que les
permite contar con un gran poder negociador, ya que son ellos quienes establecen
los plazos de pago, distribución de espacios físicos, etc. Como consecuencia de
esto, muchas veces las empresas, para tener presencia en esos comercios, deben
adecuarse a dichas exigencias.
También se pueden mencionar los distribuidores independientes, quienes se
reparten zonas geográficas, no contando con exclusividad en la misma, por lo que
disminuye considerablemente su poder negociador.
Poder Negociador de los Proveedores
En general, las materias primas principales para la elaboración de este producto son
la malta, agua potable, jarabe de maíz de alta maltosa, lúpulo y levadura. Se puede
decir que los proveedores no tienen un gran poder de negociación ya que, al ser el
Sector Cervecero muy concentrado, no tienen muchas opciones de clientes. Entre
Quilmes y Ambev, poseen el 70% de la producción de malta, por lo que con la
fusión de estas dos empresas, la provisión de este insumo quedó muy concentrada,
razón por la cuál el resto de las empresas cerveceras perderán un gran poder de
negociación con estos proveedores.
5.1.5 Análisis FODA
Figura 6. Matriz FODA de la industria cervecera
Fortalezas Oportunidades
Experiencia de las empresas en el mercado de las Expansión del mercado, debido a la caída del
cervezas consumo de vino
Alta disponibilidad y calidad de la materia prima Debido a la intensa recesión sufrida en el país,
Moderna tecnología de elaboración aumentó el número de consumidores que deciden su
Desarrollo en la diferenciación de productos y compra en función del precio
presentaciones Tendencia a la desestacionalización del consumo
Adecuada articulación de la cadena Alta potencialidad de consumo
Alta calidad de producto Devaluación de la moneda permite ingreso del
Fuertes inversiones marketing producto en nuevos mercados (extra-regionales)
Organizaciones con buenos niveles gerenciales
Sólida presencia en el interior del país de gran parte
de ellas.
Amplia red de distribución en territorio nacional
Debilidades Amenazas
Alta competencia entre empresas lo que imposibilita Recesión económica e inestabilidad del contexto
generar cooperación interempresarial, clusterización político de la Argentina, por lo que los consumidores
del sector y por ende capital social. se han vuelto más sensibles al precio debido a la
pérdida de poder adquisitivo.
La entrada, de nuevas empresas al sector, ha
intensificado la competencia; por lo que es necesario
un fuerte control de las políticas a aplicar, cuidando
de no generar una guerra de precios.