1. Planeación y administración
estratégica.
• La administración estratégica se define como: "Proceso de
administración que entraña que la organización prepare
planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos"
Stoner
• Antecedentes
2. Planeación y administración
estratégica.
• Inicialmente Chandler propuso un concepto
de "estrategia" así: "determinación de
objetivos y planes a largo plazo, acciones a
emprender y asignación de los recursos
necesarios para alcanzar lo propuesto". Como
vemos, esta concepción es básica y a la vez
muy completa, además, comprende varias
aspectos interesantes como:
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PLANEACION
• Es un proceso de decidir de antemano qué se
hará y de qué manera.
• Incluye determinar:
– las misiones globales,
– identificar los resultados claves y
– fijar objetivos específicos,
– así como políticas para el desarrollo, programas y
procedimientos para alcanzarlos.
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LA FUNCION DE LA PLANEACIÓN
• La administración sin planeación no tiene
razón de ser:
– Sin objetivos específicos que lograr y estrategias
para alcanzarlos, la organización, la dirección y el
control se vuelven innecesarios o carentes de un
sentido práctico.
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Planes por su ámbito de influencia
• Planes estratégicos: buscan lograr las metas
generales de la organización, colocándola en
términos de su ambiente y afecta a todas las
áreas funcionales.
• Planes operacionales. Son aquellos que
especifican los detalles respecto a la forma
como se van a alcanzar los objetivos de la
organización. Se derivan de los planes
estratégicos.
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Planes por su horizonte temporal
• Planes a corto plazo. Cubren periodo menores
a un año.
• Planes a mediano plazo. Cubren periodos
entre un y tres años.
• Planes a largo plazo. Abarcan periodos
mayores de tres años.
• Los planes estratégicos se establecen a largo
plazo y los operacionales a mediano y corto
plazo.
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Planes por especificidad
• Planes específicos. Son aquellos que están
claramente definidos y no dan lugar a
interpretaciones.
• Planes direccionales. Son flexibles y se
establecen como patrones generales.
Proporcionan un enfoque, pero dan libertad
de acción.
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VISION
• La visión es la orientación que la alta dirección
le da a la empresa; es decir, expresa cómo se
quiere idealmente que sea la empresa en el
futuro.
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Premisas
• La técnica más conocida para elaborar las
premisas es el S.W.O.T. o F.O.D.A.:
– fortalezas,
– oportunidades,
– debilidades y
– amenazas.
• Esto es parte del análisis del ambiente interno
y externo de la organización.
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ESTRATEGIAS
• La estrategia es la determinación del
propósito, misión y objetivos básicos a largo
plazo de una empresa, así como la adopción
de cursos de acción y de los recursos
necesarios para cumplirla.
– Es una guía de acción para la organización y todos
sus miembros.
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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
• Su gestor Peter Drucker (1954), aunque no
profundizó en su desarrollo.
• La APO representó un gran avance para el
desarrollo de la ciencia administrativa que sus
modelos y técnicas eran muy precisos y
basados en investigaciones de muchos años
en diversas empresas.
15. Formular la
Estrategia
para lograr
los
Objetivos
Establecer
Objetivos
Desarrollo
de la Visión
Estratégica y
Misión
Implementar
y Ejecutar
la Estrategia
Evaluar
y
Corregir
Mejorar/
Cambiar
Revisar
cuando sea
necesario
Revisar
cuando sea
necesario
Mejorar/
Cambiar
Reciclar
cuando sea
necesario
Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
16. DESARROLLANDO LA MISION
La MISION de la Organización
– Refleja la visión de la gerencia de lo que
la firma desea hacer y ser
– Proveer una visión clara de lo que la
firma desea lograr en favor de sus
clientes
– Indica el intento de lograr una posición
particular de negocio
17. TRES REGLAS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
1. Deben ser en términos CUANTIFICABLES o
MENSURABLES
2. Debe especificarse un LIMITE DE TIEMPO para
lograrse
3. Debe ser DESAFIANTE pero ALCANZABLE
18. DOS TIPOS DE OBJETIVOS
NECESARIOS
Desenlace que está relacionado con el
desempeño financiero de la firma
Desenlace que esta relacionado con un
resultado de mayor competitividad y
posición a largo plazo en el mercado más
fuerte
Objetivos Financieros
Objetivos Estratégicos
19. EJEMPLOS DE TIPOS DE OBJETIVOS
• Incrementar las ganancias de 10 a 15% por año
• Aumentar el retorno del patrimonio de 15 a 20%
• Pagar dividendos de 25% a 30% de los ingresos
• Subir la tajada del mercado de 18 a 22%
• Aventajar a los rivales en calidad y servicio
• Lograr costos totales menores que los rivales
• Ser los líderes en lanzamiento de nuevos productos
• Lograr tecnología superior
Objetivos Financieros
Objetivos Estratégicos
20. MOVIMIENTOS CON MATRICES.
¿qué es una matriz?
• La matriz TOWS deletreada significa lo
siguiente: “T” significa amenaza
(threats), “O” significa oportunidades
(oportunities), “W” significa debilidades
(weaknesses), y “S” significa fortaleza
(strengths)
• Este análisis en español suele conocerse
como “Analisis Foda”
EDUAR A.
21. Factores
Internos
Factores
Externos.
Fortalezas internas (S).
Por ejemplo cualidades
administrativas,
operativas, financieras, de
investigación y desarrollo,
etc.
Debilidades internas
(W). Por ejemplo,
debilidades relativas a los
tópicos del cuadro
anterior.
Oportunidades externas
(O), por ejemplo riesgos,
condiciones económicas
presentes y futuras,
cambios políticos y
sociales, nuevos
productos, servicios y
tecnología.
Estrategia SO
Maxi-maxi.
Es la estrategia mas
exitosa, se sirve de las
fortalezas para
aprovechar las
oportunidades.
Estrategia WO.
Mini-Maxi.
Estrategia para desarrollo
para superar las
debilidades a fin
reaprovechar las
oportunidades.
Amenazas externas (T),
por ejemplo escasez de
energéticos, competencia
y áreas ídem. Al cuadro
anterior.
Estrategia ST.
Maxi-mini.
Uso de fortalezas para
detener amenazas.
Estrategia WT.
Mini-mini
Por ejemplo
aprovisionamiento,
liquidación o sociedad en
participación.
22. MOVIMIENTOS CON MATRICES.
¿qué es una matriz?
• De otro lado la matriz del BCG indica los
vínculos entre la tasa de crecimiento de la
industria y la posición competitiva de la
firma, identificada por la participación del
mercado.
• Posee cuatro cuadrantes, a saber con los
nombres de Perros, Vacas, Interrogante y
Estrellas. Cada uno ejemplifica la posición de
una firma/producto, planteando la mejor
opción para asignar recursos o no.
EDUAR A.
23. Estrellas Signos de
interrogación.
Vacas de
efectivo
Perros.
Fuerte Débil.
AltaBaja
Posición competitiva relativa
(participación de mercado).
Tasadecrecimientodelaindustria.
24. MOVIMIENTOS CON MATRICES.
¿qué es una matriz?
• Los negocios ubicados en el cuadrante
“Signos de interrogacion”, con debil
participación de mercado y alta tasa de
recimiento, necesitan inversiones de
capital para convertirse en estrellas.
• “Las estrellas” son negocios de alta
posicion de crecimiento y de solida
competitividad.
EDUAR A.
25. MOVIMIENTOS CON MATRICES.
¿qué es una matriz?
• Las “vacas de efectivo” con solida posicion
competitiva y baja tasa de crecimiento,
operan en un mercado muy bien
establecido y pueden producir productos a
bajos costos, por lo tanto los margenes les
permiten mantenerse estables.
• Finalmente “los perros” de débil
participación y baja tasa de crecimiento, por
lo general no son nada rentable y deben ir
siendo eliminados.
EDUAR A.
26. EL MODELO DE PORTER.
CLAVE PARA ESTRATEGIAS.
• El modelo de fuerzas de Michael PORTER,
es una herramienta clave en el diseño de
la estrategia de una empresa, y en sus
consecuentes tomas de decisiones.
• Este modelo consta de cinco fuerzas, que
se muestran en la grafica siguiente, y se
citaran ejemplos nacionales e
internacionales en cada caso, que amerite
una amplia explicación.
EDUAR A.
27. EL MODELO DE PORTER.
CLAVE PARA ESTRATEGIAS.
• Los nuevos entrantes, elevan la presión
competitiva:
- Trayendo nueva capacidad de producción
- A través de acciones para conquistar una
tajada del mercado.
• la seriedad de la amenaza de entrada
depende de:
- Las barreras de entradas, y
- La reacción de las firmas existentes.
EDUAR A.
28. ¿Qué es un Mapa Estratégico?
• El Mapa Estratégico es una herramienta
del Balanced Scorecard que permite
implementar y comunicar la estrategia.
• Se basa en las cuatro perspectivas:
Financiera, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento y sus
relaciones causa - efecto.
29. Menú limitado
Amplitud de la línea de producto
Menú variado.
Bajo
Alto
Precio
Grupo estratégico de la industria de
cadenas de restaurantes en E.U.
Red lobster
Olive garden
Chichi´’s
Perkins
Int’l house of
Pancakes.
Ponderosa
Bonanza
KFC, Pizza hot,
long J. Silver
Arby’s wendy’s
Domino’s dairi Q.
T. Bell Burger K.
McDonald.
Shoney’s
Denni’s
Country C
