relaciones entre el lider y los seguidores

1. Equipo 6
Integrantes:
Cristal Estefania Torres Rocha
Melissa Gonzalez
Karla Patricia Molina Cano
Luis Rogelio Quiroga
Sonia Natalie Espinoza Aguayo
Brenda Ibarra

2. Evolución de la teoría diádica
diada
cada asociación
única entre un
líder y un
seguidor
diádica
se refiere a la
relación
individualizada
entre un líder y
cada seguidor
unidad de
trabajo
Teoríadiádica
enfoque del
liderazgo que
intenta explicar
porque los
líderes varían su
comportamiento
con los distintos
seguidores

3. Enfoque de
vínculo de
diada
vertical
(VDV)
Respaldo a la
valía personal:
respaldo de un
líder a las
acciones e ideas
de un seguidor
El líder interactúa
con sus seguidores
en forma distinta
a comparación de
líder promedio
tradicional (ALS)
Examina la
manera en que
líderes forman
relaciones con los
seguidores
Asociaciones
selectivas de
diferenciación
llevan a grupos de
incluidos y
excluidos

4. • Los líderes tienen cantidad limitada de
tiempo, atención y opinión por lo cual
se distribuye de manera selectiva
• ILM Alta calidad: seguidores con mejor
respaldo social, mas recursos para el
desarrollo profesional
• ILM escasa calidad: menos respaldo
mas supervisión formal, y ninguna
participación en la toma de decisiones
• calidad de la relación de intercambio
entre empleado y superior
Teoría del
intercambio entre
líder y miembro (ILM)

5. Formación de equipos
Formar relaciones
con todos los
miembros del
grupo
interés principal
por motivar a un
grupo de
individuos para
trabajar y lograr
un objetivo
común

6. • La teoría del intercambio líder miembro (ILM) sostiene, que debido a las
presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un
pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo
interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de
atención por parte del líder y es más probable que reciban privilegios
especiales.
• Los estudios que han utilizado la teoría del intercambio entre el líder y
miembro para examinar los efectos de la relación entre el empleado y su
supervisor en los resultados importantes relacionados con el trabajo han
llegado a la conclusión que los empleados que se perciben a sí mismos como
que están en relaciones de respaldo con sus supervisores tienden a tener
desempeño , satisfacción laboral y compromiso organizacional más altos.

7. La influencia del ILM
 Los líderes no interactúan con todos los seguidores de igual
forma, lo que resulta en la formación de relaciones de
intercambio entre líder y miembro que varían en calidad.
 Se dice que los seguidores con sólidos vínculos sociales con
el líder pertenecen al grupo de incluidos, mientras que
aquellos con débiles vínculos sociales con el líder se dicen
que pertenecen al grupo de excluidos.

8.  Etapa 1
 El líder y el seguidor se prueban uno a otro para identificar qué tipos de
comportamiento son aceptables. La definición del rol de cada miembro del grupo
determina lo que el líder espera que el miembro haga.
 Etapa 2
 La confianza mutua, la lealtad y el respeto comienzan a desarrollarse entre el líder y
el seguidor. Cuando el líder es percibido como justo y benevolente en sus
intenciones, los seguidores inferirán de esto que el líder esta comprometido con ellos
y resultan los intercambios de alta calidad.
 Etapa 3
 El intercambio basado en el interés personal se transforma en un compromiso mutuo
para la misión y objetivos de la unidad de trabajo.

9.  Incluyen:
 Los atributos del seguidor
Los atributos de los seguidores influyen en los líderes para mostrar
respaldo, delegar más, participar en una comunicación abierta y alentar
la influencia mutua.
 Percepciones mutuas entre el líder y el seguidor
Una relación positiva es mas probable cuando el seguidor es percibido
como competente y confiable al tiempo que los valores del seguidor y
las actitudes son similares a las del líder. Lo mismo sucede con las
percepciones del seguidor acerca de aquel.
 Los factores situacionales
Sucesos fortuitos o planteados que brindan la oportunidad de que los
líderes evalúen la ética de trabajo o el carácter de un seguidor. La
percepción del líder en esta prueba influirá en gran manera en el tipo
de relación o intercambio social que acontezca entre el líder y el
seguidor.

10. Los seguidores son responsables de implementar cualquier
plan que formule el líder. Son juzgados por su eficacia y
eficiencia, Sin embargo, cuando esto no sucede, es la
responsabilidad del líder proporcionar una retroalimentación
adecuada a los seguidores acerca de su desempeño.

11. Para obtener una buena
retroalimentación de los
seguidores el líder
debe…
Permanecer calmado y
profesional cuando los
seguidores reaccionen
en una forma exagerada
a la retroalimentación
correctiva.
Evitar apresurarse a
juzgar cuando los
seguidores no muestran
un buen desempeño.
El líder debe ser
especifico al afirmar la
deficiencia, explicar en
forma nítida el impacto
negativo de un
comportamiento
ineficaz, incluir al
seguidor para identificar
las razones de un mal
desempeño y sugerir
remedios para el
cambio.

12. Una importante limitación del ILM es la dificultad de medición.
Ya que la teoría trata con actitudes y percepciones de
individuos dos temas que son difíciles de medir y cuantificar.
Escala ILM-7
Es el instrumento mas común, utilizado para definir y medir la
calidad de las relaciones, ya que mide los vínculos diádicos .

13. Sesgo en el ILM: repercusiones profesionales para el
empleado
Efecto
Pigmalión
ILM
Sucede cuando los
miembros seleccionados
del grupo demuestran
lealtad, compromiso, y
dedicación además de
confianza y como
resultado, ganan el agrado
de los lideres que en forma
subsecuente les conceden
calificaciones de
desempeño mas altas.
evaluación de desempeño
que hacen los lideres hacia
el seguidor.
Para minimizar este tipo de sesgo es simplemente capacitar y alentar a los
lideres para mantener relaciones del ILM de alta calidad con todos los
seguidores y no solo con algunos.

14.  Comportamiento de los seguidores que
resulta de la influencia entre el líder y
seguidor.
 Un líder efectivo requiere de un
seguimiento eficaz del seguidor, porque
sin seguidores, no hay lideres. Ningún
esfuerzo organizado ni unidad de
trabajo puede tener éxito y sostenerse
sin seguidores.
SEGUIDOR: Uno que
sigue las opiniones
o enseñanzas de
otro.

15.  Para ser efectivo como
seguidor, es importante
adquirir las habilidades
necesarias para
combinar dos roles de
seguidores.
 La integridad moral y
la disposición a tomar
una postura con base
en un principio son
características
distintivas del seguidor
efectivo.
Seguidor efectivo
Es alguien que muestra gran
pensamiento critico y también
participación.
Seguidor enajenado
Es alguien que muestra una baja
participación pero que es alto en
pensamiento critico.
Seguidor pasivo
Es alguien que no exhibe gran
pensamiento critico y también
participación.
Alto
BajoAlto
Bajo
Nivelde
participación
Pensamiento critico
Seguidor conformista
Es alguien que es alto en
participación pero bajo en
pensamiento critico.
Seguidor
pragmático
Muestra los cuatro estilos,
según el estilo que
concuerde con la situación
prevalente.

16. Ofrecer respaldo al
líder
Tomar la iniciativa
Desempeñar roles de
consultoría y coaching
para el líder cuando
resulte apropiado
Plantear temas o
preocupaciones
cuando sea necesario
Buscar y alentar una
retroalimentación
honesta por parte del
líder
Aclarar su rol y sus
expectativas
Mostrar aprecio
Mantener informado
al líder
Resistir la influencia
inapropiada

17. Poder por
posición
Locus de
control
Educación y
experiencia
Son quienes infunden
respeto, obediencia y
lealtad a sus compañeros
y, por tanto, se
consideran de mayor
estatus que los demás.
Factores que determinan la influencia del
seguidor

18. El rol dual de ser líder y seguidor
 El buen liderazgo se encuentra en los seguidores
altamente efectivos.
Líder Seguidor
A los lideres se les pide
capacitar y desarrollar a los
seguidores, que pueden a la
larga desear el puesto del líder,
incluso si este no este listo para
cederlo.

19. Delegación
Proceso de asignar
responsabilidades y autoridad
para lograr los objetivos.
Requiere:
• La tarea
• El tiempo
• Características del seguidor
Delegar
Asignar a los empleados
nuevas tareas.
• Puesto rediseñado.
• Tarea de una vez.

20. Beneficios de la
delegación
• Las tareas se cumplen
• Aumenta la productividad
• Permite movilizar recursos
• Mejores resultados
• Capacita a los empleados
• Mejora su autoestima
• Disminuye la tensión
Obstáculos para la
delegación
• Los gerentes acostumbran
a llevar a cabo las cosas
ellos mismos
• Los gerentes creen que
puedes hacer las tareas de
manera mas eficaz que los
demás
La delegación efectiva mejora
la administración del tiempo.
Señales de delegar muy
poco
• Llevar trabajo a casa
• Desempeñar las tareas de
los empleados
• Estar estresado en el
trabajo
• Sentimiento de tensión
• Apresurarse a cumplir con
los plazos de vencimiento

21. Decisiones concernientes a la delegación
Que delegar
• Documentos de trabajo
• Tareas rutinarias
• Asuntos técnicos
• Tareas con potencial de
desarrollo
• Problemas de los
empleados
Que no delegar
• Asuntos personales
• Actividades confidenciales
• Crisis
• Actividades delegadas a
uno mismo

22. Determinar a quien
delegar
Delegar con el uso de un
Modelo
Explicar las necesidades de delegar y las
razones para elegir al empleado
Paso 1
Paso 2
Paso 3
Paso 4
Establecer los objetivos que definan la
responsabilidad, nivel de autoridad y
vencimiento
Desarrollar un plan
Establecer los puntos de revisión de control
y hacer que los empleados se
responsabilicen de los resultados

23. Video
 https://www.youtube.com/watch?v=TUhkwbrD4Fw