Describe las características de los procesos de gerencia estratégica en Medellín, Colombia Integra la gestión de las variables gerencia estratégica y comunicación corporativa.

1. Seminario
Comunicación y
Estrategia en
Organizaciones
Antioqueñas
oscar.urribarriur@amigo.edu.co

2. La Torre de Babel
Dios les quitó la
comunicación y el
proyecto se deshizo

3. Analícese una situación de gerencia cualquiera.

4. Janet llega a la oficina y empieza a planear su jornada.
Un subordinado, Morgan Cook, se detiene en la oficina
de Janet para hablar de la cena de la noche anterior y
revisar el análisis de rentabilidad de una
microcomputadora.
Pat, la secretaria de Janet, le indica que levante el
teléfono: "Janet, anoche hubo una fuga de agua en la
oficina del centro. Se rompió una tubería y causó un daño
de $50.000. Todo volverá a la normalidad en tres días.
Pensé que debías saberlo".
Pat trae la correspondencia. También pide instrucciones
para transcribir un informe que Janet le entregó ayer.
Janet recibe una llamada telefónica del director de
contabilidad, quien le devuelve la que ella le hizo ayer.
Hablan de un informe contable.
7:30 a. m.
7:37 a. m.
7:45 a. m.
8:00 a. m.
8:14 a. m.
Tomado de Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work.

5. Hacen pasar al Sr. Nance. Él se queja de que un director
de ventas maltrató a sus empleados y exige que se haga
algo al respecto. Janet modifica su horario para investigar
la queja.
Janet contesta la correspondencia. Una carta es de un
cliente iracundo. Janet dicta una respuesta conciliatoria.
Pat le presenta los mensajes telefónicos.
Janet recibe una llamada urgente de Larry Baldwin.
Discuten la pérdida de un negocio, la molestia de los
subordinados y una posible promoción.
8:25 a. m.
9:00 a. m.
9:15 a. m.
Hagamos el ejercicio de extraer las
acciones que son comunicación

6. Janet llega a la oficina y empieza
a planear su jornada.
7:30 a. m.
Única acción que posiblemente no sea un acto de comunicación.
Puede ser que sí.

7. Dentro del universo de hechos (U), existe una clase
llamada «acciones»
Dentro de la clase de hechos llamados «acciones» existe una clase de
«acción discursiva» concretada en un acto de habla.
Fuente: elaboración propia

8. (<S0, Sn´>, <S1, S2 …, Sn-1 >, Sn )
(Teoría General de la Acción)
Proceso =
Existe una clase de acción de naturaleza comunicativa,
sin cuya presencia el resto de las acciones no ocurre.

9. (<S0, Sn´>, <S1, S2 …, S n-1 >, Sn )
S0 = Situación Actual
Sn´= Objetivos estratégicos
S1 = Analizar
S2 = Decidir
S3 = Ejecutar
S n-1 = Controlar
Sn = Situación alcanzada
(Estrategia realizada)
Macroproceso de la acción estratégica
COMUNICACIÓN

10. Cada una de las fases del proceso de
gerencia estratégica requiere de una
clase de acción cuya esencia es ser un
acto de comunicación.
La esencia de «algo» –un objeto concreto o abstracto
cualquiera–, constituye la característica de ese «algo» que
si se le quita se desanaturaliza, es decir, deja de ser ese
«algo» en el sentido ontológico.

11. Según García (1998) la síntesis metodológica básica de Max
Weber, desde los albores de las Ciencias Sociales, es que una
acción es aquella conducta a la que un agente le imputa un
significado o sentido subjetivo; ello, significa que la
incardinación del movimiento corporal en un cierto orden de
deseo y sentido –o significado–, es lo que convierte una
conducta, o su ausencia, en una acción.

12. El Proceso
Estratégico
ObjetivosRecursos
Entorno
Tácticas
Estrategias
Capacidades

13. Nivel funcional
Nivel corporativo
Nivel de negocio
CORPORACIÓN

14. Tres Niveles
de Estrategia
Estrategia
Corporativa
Alta Gerencia
Estrategia
de Negocio
Estrategia
de Negocio
Estrategia
Área
Funcional
Estrategia
Área
Funcional
Estrategia
Área
Funcional
Gerencia Media
Gerencia Inferior

15. MIPYMES
Alta Gerencia
Estrategia
de Negocio
Estrategia
Área
Funcional 1
Estrategia
Área
Funcional 2
Estrategia
Área
Funcional 3
Gerencia Media

16. Estrategia
«El elemento que determina las metas básicas de las empresas en el
largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación
de los recursos necesarios para alcanzar las metas». Chandler (1962)
«Un hilo conductor que corre entre las actividades de la empresa, sus
productos y mercados, con cuatro componentes: el alcance producto/mercado,
el vector de crecimiento, la ventaja competitiva y la sinergia» Ansoff (1965)
«La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así
como las políticas y los planes principales para alcanzar esa metas,
representándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que
dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa
que es o será»
Andrews (1969)

17. Todos los enfoques de «estrategia» tienen cuatro elementos en
común: el concepto de un ambiente, la organización debe
establecer metas y objetivos básicos, la gerencia de la
organización debe realizar un análisis de la situación, y la
organización proyecta como aplicar sus recursos, a efecto
adecuarse a las circunstancias del ambiente.
ELEMENTOS EN COMÚN

18. «La gerencia estratégica consiste en el conjunto de análisis,
decisiones y acciones que una organización emprende para
crear y mantener ventajas competitivas».
Dess y Lumpkin (2012)

19. Análisis Formulación Implementación Evaluación y
Control
Analoui y Karami (2003)
FASES DEL PROCESO ESTRATÉGICO
Modelo Lineal

20. Análisis
Macroambiente
Análisis Sector
Industrial
Oportunidades
y Amenazas

21. Ventaja Competitiva:
“Capacidad de una empresa para operar de una o varias maneras
que los competidores no podrían imitar”
Kotler y Keller (2006)

22. Político - Jurídico
Económico
Social – Cultural
Tecnológico
Análisis
PEST

23. Fuerzas del Macroambiente
Incidentes en la organización
Factores
Socioculturales
Análisis
Entorno Externo
Factores
Político-Legales
Factores
Económicos
Factores
Tecnológicos
Factores
Internacionales
Gough; Harper; Hill; Holly; y Selden (2009)
PEST(LE) + ANÁLISIS SECTOR
Organización
oscarurribarri@fces.luz.edu.ve (0414) 070-1377

24. Factores Políticos y Legales
• Políticas de gobierno.
• Actitudes de los partidos políticos hacía
el tipo de negocio.
• Actitud de los gobernantes respecto de
la actividad.
• Legislación sobre la actividad (Leyes, reglamentes, nacionales y regionales.
• Niveles de influencia del gobierno.
• Niveles de influencia de los otros actores políticos.
Gough et.al. (2009)

25. Factores Económicos
• PIB
•Balanza de Pagos.
• Ciclo comercial (expansión o contracción).
• Distribución del ingreso.
• Transferencias del sector gobierno.
• Política Monetaria y Fiscal.
• Orientación del modelo económico.
• Tasa de inflación.
• Tasa de desempleo.
• Otros indicadores económicos.
Gough et.al. (2009)

26. Factores Socio-Culturales
• Variables demográficas.
• Valores y creencias de la sociedad.
• Patrones culturales.
• Estratificación socio-económica.
• Niveles de educación de la población.
• Estilos de vida.
• Hábitos de consumo.
• Expectativas respecto de la RSE.
Gough et.al. (2009)

27. Factores Tecnológicos
• Tecnologías incorporadas a los
estilos de vida (Celulares-Internet...)
• Tecnologías de producción.
Gough et.al. (2009)

28. Factores Internacionales
Gough et.al. (2009)
• Asociaciones y tratados entre países
(Los TLC, MERCOSUR, COM. ANDINA)
• Asociaciones económicas (OMC).
• Relaciones intergubernamentales.
• Diferencias culturales:
Distancia del poder (desigualdad)
Orientación invidualista o colectivista.
Relación machismo – feminismo.
Evitación de la incertidumbre (proactiva-reactiva).
Orientación temporal (largo-medio-corto plazo)

29. Factores
Políticos
Factores
Económicos
Factores
Socioculturales
Factores
Tecnológicos
Ley Tributaria
Cambios políticos a
diferentes niveles
Cambios
legislación laboral
Asuntos ecológicos
Estabilidad política
Situaciones críticas
Guerra
Tendencia PIB
Ingreso per
cápita.
Tasa inflación
Sistema
cambiario
Disponibilidad y
costo de energía
Niveles de
empleo y/o
desempleo
Tasas de
intereses
Políticas
bancarias
Nivel de inversión
nacional y
extranjera
Cambios culturales
Valores de los
clientes y
consumidores
Cambios
demográficos
Edad y distribución
geográfica de la
población
Tasas de natalidad y
mortalidad
Patrones de
distribución del
ingreso
Expectativas de vida
Niveles de educación
Niveles de salud
Inversión en I & D
Distribución de
tecnologías de
punta dentro de la
industria
Sustitución de
productos
Información
tecnológica
Comercio
electrónico
Penetración de
Internet e Intranet
Calidad de
conexiones
Analoui y Karami (2003)
PEST(LE)

30. Análisis
Sector
Industrial
Un sector industrial o industria es definido como un grupo de empresas u
organizaciones produciendo y/o proveyendo esencialmente el mismo tipo de
productos: Industria del Calzado, Publicitaria, Gráfica…

31. Análisis del perfil del sector
industrial
Análisis del ambiente
competitivo
Determinación de grupos
estratégicos y factores clave de
éxito.

32. 1. Análisis del perfil
Se trata de establecer los limites o fronteras respecto de clientes, rivales,
proveedores, y cualquier otro factor relevante para la operaciones. De acuerdo
a Lasher (1999) algunos de los criterios para el análisis del perfil industrial son
los siguientes:
a) Rentabilidad de la industria
• El primer objetivo de una organización privada es obtener ganancias.
• El estratega requiere tener una proyección financiera de la industria.
• La rentabilidad es un importante elemento para determinar
el atractivo de invertir en un sector.
Analoui y Karami (2003)

33. b) Tamaño y estructura del mercado
La comprensión del mercado es un elemento vital porque el éxito de una organización
es por mucho determinado por las habilidades de los gerentes para servir el mercado
mejor que sus competidores (orientación mercadotécnica).
El tamaño del mercado se define por el volumen de ventas potencialmente disponibles
para la organización:
Potencial de Mercado – Potencial de Ventas – Pronóstico de Ventas.
La estructura del mercado se refiere a:
a) Número de organizaciones rivales participantes.
b) Estructura competitiva: monopolio, oligopolio , competencias monopolística y perfecta.
c) Número, tamaño y tipo de compradores (clientes finales o industriales).
El análisis de mercado debe incluir también aspectos como:
• El atractivo de las innovaciones en ese mercado.
• Posición de un nuevo emprendimiento en el lugar de mercado.
• Posibles reacciones de los competidores
• Condiciones generales de mercado: políticas de financiación, servicios postventa…

34. c) Ciclo de vida del producto
Porter (1980)
Ventas
Tiempo
Introducción Crecimiento Madurez Declive

35. d) Otros factores a considerar
en el perfil del sector industrial
• Cambios tecnológicos en productos
o en procesos de producción.
• Barreras de entrada y salida al negocio.
• Diferenciación de productos.
• Grado de integración vertical
Analoui y Karami (2003)

36. 2. Análisis del ambiente competitivo
Michael Porter

37. Barreras de entrada
Economías de escala
Diferencias propias del producto
Identidad de marca
Costos intecambiables
Requerimientos de capital
Acceso a la distribución
Ventajas absolutas de costos
Curva de aprendizaje de propietarios
Acceso preferente a insumos
Propiedad del diseño de productos
Políticas gubernamentales
Represalias esperadas
Determinantes de rivalidad
Tasa de crecimiento de la industria
Costos fijos y Valor agregado
Exceso de capacidad intermitente
Diferencias de productos
Identidad de marca
Costos intercambiables
Concentración y balance
Complejidad de la información
Diversidad de competidores
Participaciones societarias
Barreras de salida
Determinantes del poder de proveedores
Diferenciación de entradas
Costos intercambiables tanto de suplidores
como de firmas en la industria
Concentración de proveedores
Importancia de volúmenes para los suplidores
Costo relativo de las compras totales de la industria
Amenazas de integración hacía delante de
los suplidores y amenaza de integración
hacía atrás de las formas de la industria.
Determinantes de la
amenaza de sustitución
Desempeño relativo a los precios
de los sustitutos (Costo/Valor)
Costos intercambiables
Propensión de compradores
a sustituir
Palanca negociadora
Concentración de compradores
vs concentración de empresas
Volúmenes de compra
Negociación para la absorción
de costos por parte de
compradores y empresas
Información de compradores
Capacidad de integración
hacía atrás
Productos sustitutos
Empuje
Sensibilidad al precio
Precio/compras totales
Diferencias de productos
Identidad de marca
Impacto sobre la calidad / desempeño
Utilidades del comprador
Incentivos de compra
Determinantes del poder del comprador
Poder de negociación
de compradores
Amenaza de
Nuevos ingresos
Poder de negociación
de vendedores
Amenaza de
sustitutos
Sustitutos
Proveedores Compradores
Nuevos
Ingresos
Competidores
Industria
Intensidad de
Rivalidad
Elementos de la Estructura de la Industria
Porter (1980)

38. Análisis Vectorial de Crecimiento del Mercado
Fuente: Serna (2014)

39. Matriz de Portafolio de Productos del BCB
Fuente: Serna (2014)

40. 3. Determinación de grupos estratégicos
Un grupo estratégico es un grupo de organizaciones que implementan una
estrategia similar con recursos similares. Deben ser mapeados en el plano axial:
1. Se selecciona las dos características de la industria diferentes entre organizaciones.
2. Se plotean en el plano del eje de coordenadas.
3. Se dibuja un círculo alrededor de las estratégicamente cercanas. El tamaño del
círculo indica el peso relativo del grupo estratégico.
Orientación religiosa
Estratosocio-económico
UPB
LASALLE
SAN BUENA
AVENTURA
FUNLAM
UNIMINUTO
UdeA
UNAL
ITM
TdeA
EAFIT
ESC. DE
INGIENERÍA
CES
Analoui y Karami (2003)

41. 3. Factores Clave de Éxito (FCEs)
Consiste en la habilidades y destrezas distintivas y los atributos (generalmente del
producto), o con las tecnologías, que pueden ser usados para crear una ventaja
competitiva en una industria. Se debe identificar los FCE en aquello considerado
valioso en el mercado donde se incursiona.
Industria FCEs
Bienes de consumo masivo
Institutos de educación superior
Organizaciones benéficas
Industria láctea
Industria aseguradora
Industria pesada
Pequeñas empresas de alta tecnología
Industria del turismo
Gerencia de marca
Investigación de calidad
Recaudación de fondos y RR.PP.
Acceso a materia prima y a canales
Acceso al financiamiento
Capital
Tecnología
Habilidades de satisfacción al cliente
Analoui y Karami (2003)

42. Interno
Organización
Curva
Aprendizaje
Capacidad
de
Innovación
Tecnologías
Procesos
RR.HH
ANÁLISIS

43. Análisis del ambiente interno
1. Enfoque basado en los recursos (EBR-RBV)
a) Se origina en las escuelas prescriptivas de Harvard: diseño y planificación.
Chandler (1962), Andrews (1971)
b) La premisa central se orienta a responder por qué algunas organizaciones son
diferentes y cómo alcanzan una ventaja competitiva.
Hoskinsson; Hit; Wan; y Yiu (1999)
c) Se fundamenta en la necesidad de examinar la dinámica de las interrelaciones
entre los recursos de la organización.
Grant (1991)
c) Los elementos estratégicos del ambiente externo se vinculan con los recursos
de la organización (ambiente interno) para encontrar oportunidades de crear
ventajas competitivas.
Amit y Schoemaker (1993)

44. d) Un RECURSO es un activo, competencia (capacidad), proceso, destreza
o conocimiento, controlado por la organización.
Se considera una FORTALEZA si provee de una ventaja competitiva.
Y una DEBILIDAD si la organización no está en capacidad de alcanzarlo o la forma
como lo posee es pobre en comparación de cómo lo tiene la competencia.
Los recursos se clasifican en tres tipos:
•Recursos tangibles: son los recursos físicos: tierra, edificios, maquinaria, equipos…
•Recursos intangibles: son los que no tienen presencia física pero representan un
un beneficio real para la organización: marcas, cultura,
patentes, inversiones en bolsas, secretos industriales
• Capacidades Organizacionales: habilidades y destrezas en el recurso humano,
disciplina, estilo gerencial…
Amit y Schoemaker (1993)
Lynch (2000)

45. Criterios para evaluar los recursos como
fuente de ventaja competitiva:
• Valor
• Rareza
• Inimitabilidad
• Sostenibilidad
Barney (1991)
Principales elementos a considerar desde el EBR:
• Prioridades de adquisición de recursos
• Capacidad de innovación
• Fuente de ventaja competitiva real
• Grado de dificultad para sustituir
• Durabilidad.
• No imitable
Lynch (2000)

46. Pasos del análisis estratégico desde el EBR
1. Identificación de recursos en términos de FORTALEZAS y DEBILIDADES.
2. Incluye tangibles e intangibles y organizacionales.
3. Evaluar la sostenibilidad de los recursos en términos de competitividad:
• Deben evaluarse en términos de su aporte a la efectividad del desempeño.
• Deben ser raros (escasos) para competidores actuales y potenciales.
• En la medida de lo posible, inimitables.
• No deberían tener algún equivalente estratégico o sustituto.
4. Formulación de la estrategia que mejor explote los recursos y capacidades de
la organización en relación con las oportunidades de los ambientes externos.
La esencia de la formulación de la estrategia es diseñar una estrategia capaz
de hacer el uso más efectivo de los recursos y capacidades centrales.
5. Identificar las carencias de recursos e invertir en mejorar debilidades

47. Análisis de procesos

48. Cadena de Valor de Porter
Porter (1980)
Análisis en términos de
eficiencia y eficacia
de los procesos de
agregación de valor

49. MAPA DE PROCESOS FUNLAM

51. Factor humano en el contexto estratégico
(RR.HH., Capital Humano…)
CLAVE

52. Filosofía de Gestión
The Executive Guide to Strategic Planning-
Un proceso estratégico comienza con la revisión o definición
de la filosofía de gestión:

53. Análisis del
Desempeño
Desempeño de tareas
Desempeño contextual

54. Con factor de poder
Con factor de opinión
Con factor de relación
Identificación de sectores de público
con factor de incidencia

55. Auditoría gráfica
Auditoría de mensajes
Auditoría de medios
Auditoría de comunicaciones

56. Índice de Satisfacción del
Cliente Interno e
Índice de incorporación de
la Cultura Organizacional.

57. Índice de Satisfacción del Cliente Interno
1. Cálculo del índice perceptivo (imagen o primera impresión del colaborador)
¿Qué tan satisfecho se encuentra de trabajar en X?
2. Cálculo del índice real.
• Gestión gerencial y manejo del talento humano.
• Cultura organizacional (filosofía de gestión, satisfacción respecto del cargo,
claridad de funciones, etc.).
• Compensaciones (sueldo, primas legales, primas extralegales, bonificaciones,
salud, pensiones, ARL, etc.)
• Ambiente físico (confort, higiene, espacio, etc.).
• Desarrollo (capacitaciones, crecimiento personal, promociones a cargos, etc.)
• Trabajo (tareas, relación esfuerzo-estímulos, integración con jefes, etc.)
• Calidad del servicio al cliente interno (atención que se le brinda al
colaborador)
(Momento de Verdad)
Escala de Likert

58. Índice de incorporación de la Cultura Organizacional.
1. Índice de satisfacción o grado de acuerdo respecto de la
filosofía de gestión y de relaciones laborales.
2. Perfil de motivaciones de logro.
• Dinero.
• Oportunidad de desarrollo profesional.
• Oportunidad de hacer carrera.
• Reconocimiento al mérito.
• Participación en toma de decisiones.
• Empoderamiento.
• Estabilidad laboral.
• Amistad.

59. Matriz DOFA

60. Formulación
de la estrategia
Las metas indican qué quiere
conseguir cada unidad de
negocio, y la estrategia indica
lo que hay que hacer para
conseguirlo. Cada negocio debe
diseñar una estrategia genérica
para alcanzar sus metas, y ésta
debe incluir una estrategia de
marketing, una estrategia
tecnológica y una estrategia de
recursos, todas ellas, compatibles
dentro del marco estratégico señalado por la alta gerencia corporativa.

61. Tipos de
estrategia

62. Estrategias genéricas de Porter.
ENFOQUE

64. DOFA MAPA ESTRATÉGICO
Perspectiva del crecimiento y del aprendizaje
Perspectiva del proceso
Perspectiva del cliente
Perspectiva financiera
Perspectiva Stakeholders
Alinear estrategias
Ver DOFA y MAPA

65. EVALUACIÓN
Y CONTROL
Objetivos
Logros

68. MAPA ESTRATÉGICO
BALANCE SCORECARD

69. Escaneo Ambiental
Evaluación
Valores
Visión
Misión
Diseño
Estrategia
Rendimiento
Auditoría
Análisis
Análisis
Desviaciones
Acciones
Planes y
Programas
Planes
Contingencia
Implementación
Escaneo Ambiental
Continuo de Implementación
Continuo de Implementación
Proceso de Planeación Estratégica
Gough; Harper; Hill; Holly; y Selden (2009)

70. Formato para un plan básico
I. Establecimiento de la Misión y Visión
A. Definición del negocio
B. Objetivos a largo plazo
II. Análisis de ambiente externo
A. Macroambiente (PEST)
B. Análisis del sector industrial
C. Evaluación oportunidades y amenazas
III. Revisión del ambiente interno
A. Análisis de los recursos
B. Análisis de la Cadena de Valor
C. Evaluación de fortalezas y debilidades
IV. Definición de estrategias empresariales
V. Programas integrados.
Adaptado de Mintzberg (1997)

71. Proceso estratégico Medellín
Fuente: programa Atlas ti

72. Gerencia Estratégica <=> Sistema de Gestión de la Calidad
En Medellín
Propiedades:
1. Requisito legal o cuasi legal.
2. Método de control del desempeño de tareas.
3. Orientación únicamente hacía el cliente de los productos.
4. Situaciones de capacitación constituyen el principal medio de
comunicación interna.
5. Preponderancia de un tipo de liderazgo transaccional.
6. Valores compartidos:
• Control del desempeño.
• Satisfacción al cliente.
• Responsabilidad.
Dimensiones:
Control adecuado Síndrome trabajo para ISO

73. Síndrome trabajo para ISO
Situación en la que la realización de tareas de los subalternos
se orientan más hacía el diligenciamiento de formatos y la
producción de documentos, como soporte de evidencias, que
hacía la realización de las tareas en sí mismas.
Hipótesis:
El Síndrome Trabajo para ISO disminuye la productividad en las organizaciones.
Gerencia estratégica orientada a la satisfacción del conjunto
de stakeholders e integrada a la gestión de la comunicación
corporativa.
Propuesta:

74. Bibliografía consultada
Andrews, K. (1971). The concept of Corporate Strategic. Irwin, Homewood, IL, USA.
Amit, R. y Scoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent, Strategic Management Journal, 14, 33-46
Barney, J. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage, Journal of Managemento, 17, 99-120
Chandler, A. (1962). Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, MA, USA.
Farhad, A. y Karami, A. (2003). Strategic Management in Small and Medium Enterprises (1ra. Ed.). Thompson
Learning. Mitcham, Surrey, Great Britain.
García, F. (1998). Análisis del sentido de la acción: el trasfondo de la intencionalidad. En Delgado, J y Gutiérrez, J.
Método y técnicas cualitativas de investigación en ciencias sociales. Madrid, España: Editorial Síntesis, S.A.
Grant, R. (1998). The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulations,
California, Management Review, 33, 114-135

75. Hoskinsson, R. E.; Hitt, M.; Wan, W.; y Yiu, D. (1999). Theory and research in strategic management: swings of a
pendulum, Journal of Management, 25, 417-456
Kaplan, R. y Norton, D. (1992). The Balance Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard
Bussines Review. Enero-Febrero.
Kotler, Ph. y Keller, K. (2006). Dirección de Marketing. (12va. ed.). Pearson Educación, Atlacomulco, México,
Mintzberg, H.; Quinn, B.; y Voyer, J. (1997). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. (1ra. ed.).
Prentice Hall Inc., Naucalpan de Juárez, México
Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance. (1ra. ed.). The Free Press
New York, USA