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Facilitador:
Dr. Juan J. Lugo Marín
Gerencia de Operaciones
Tema No. 1
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE PROYECTOS
Enero 2013

GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No. 1
GERENCIA DE OPERACIONES: Una Perspectiva Histórica
Frederick W. Taylor (inicio siglo XX), implantó las
teorías de Smith y promovió la administración
científica.
Los directivos de empresa, descubren que los
trabajadores tienen necesidades de carácter
múltiple, y no solo económico.
Psicólogos, sociólogos y otros científicos sociales,
emprendieron el estudio de la gente y su
comportamiento en el medio laboral, además,
economistas, matemáticos y científicos en
informática aportaron enfoques analíticos
novedosos y de mayor refinamiento técnico.
La nueva denominación: Gerencia de Operaciones
manifestaba naturalmente los cambios ocurridos
en los sectores industrial y de servicios en la
economía.
Importancia de la Gerencia de Operaciones al
mismo nivel que la Gerencia de Finanzas y de
Mercadeo.
Adam Smith (siglo XVIII )planteó que la
subdivisión y la especialización en el
trabajo arrojan beneficios económicos.
Recomendó dividir los trabajos en
subtareas y reasignar a los trabajadores
a tareas especializadas en las que
pudiesen volverse sumamente hábiles Y
eficientes

fecha
aproximada
CONTRIBUCIÓN protagonista de la
contribución
1776 Especialización de la mano de obra en la manufactura Adam Smith
1799 Partes intercambiables, contabilidad de costos Eli Whitney and others.
1832 División del trabajo por habilidad; asignación de puestos por habilidad, fundamentos del estudio de
tiempos
Charles Babbage
1900 Administración científica; se diseñan estudios de tiempos y movimientos, división de la planeación y
de las actividades de operaciones
Frederick W. Taylor
1900 Estudio de movimientos en los puestos Frank B. Gilberth
1901 Técnicas de programación para empleados, máquinas, puestos en el área de manufactura Henry L. Gantt
1915 Tamaño del lote económico en el control de inventarios F. W. Harris
1927 Relaciones Humanas. Estudios Hawthorne Elton mayo
1931 Aplicación de la inferencia estadística en la calidad del producto, Gráficas de control de la calidad Walter A. Shewhart
1935 Aplicación del muestreo estadístico en el control de calidad; planes de inspección por muestreo H.F. Dodge and H.G.
Romig
1940 Aplicaciones de la investigación de operaciones en la segunda guerra mundial P.M.S. Blacket and others

(Continuación)
fecha
aproximada
CONTRIBUCIÓN protagonista de la contribución
1946 Las computadoras digitales John Mauchly and J.p. Eckert
1947 La programación lineal George B. Dantzig, William Orchard- Hays, and others
1950 La programación matemática, procesos no lineales y estocásticos A. Charnes, W. W. Cooper, H. Raifla, and others
1951 Computadora digital comercial; posibilidad de hacer cálculos a gran
escala
Sperry Univac
1960 Comportamiento organizacional, continuación del estudio de las personas
en su medio de trabajo
L. Cummings, L. Porter, and others
1970 Integración de las operaciones en las estrategias y sistemas globales.
Aplicación de las computadoras en la manufactura, en la programación y
el control y la planeación de requerimientos de materiales MRP.
J. Orlicky and O. Wright
1980 Aplicación de las técnicas japonesas de calidad y productividad, robótica,
diseño con ayuda de la computadora y manufactura con ayuda de la
computadora (CAD / CAM)
W. E. Deming and J juran
1990 Conceptos de Justo a Tiempo, Kaizen, etc. Toyota.
2000- hasta
ahora
B2B, B2C, C2G, comercio electrónico, empresa red, etc CISCO, Nokia, Zara, etc

Se puede definir como el diseño, la operación y el mejoramiento de los sistemas
de producción que crean los bienes o servicios primarios de la compañía.
MERCADO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES ESTRATEGIA MERCADEO
GERENCIA DE OPERACIONES
PERSONAL PLANTA PARTES PROCESOS
SISTEMA DE PLANEACIÓN Y CONTROL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN
ESTRATEGIA FINANCIERA
¿QUE ES LA GERENCIA DE OPERACIONES ?

Área de la administración de empresas
dedicada tanto a la investigación como a la
ejecución de todas aquellas acciones
orientadas a generar el mayor valor agregado
mediante la planificación, organización,
dirección y control en la producción tanto de
bienes como servicios, destinado todo ello a
aumentar la calidad, productividad, mejorar la
satisfacción de los clientes, y disminuir los
costos. A nivel estratégico el objetivo de la
Gerencia de Operaciones es participar en la
búsqueda de una ventaja competitiva
sustentable para la empresa.

Área responsable de la producción de los
bienes o servicios de las organización, la
cual se basa en la toma de decisiones
relacionadas fundamentalmente con la
función de operaciones y los sistemas de
transformación que se utilizan. Así pues, la
Gerencia de Operaciones es el estudio de
la Toma de Decisiones en la función o
sistema de operaciones, sin perder de vista
otros subsistemas de importancia en el
complejo empresa (como es el sistema
conformado por los procesos de apoyo y
estratégicos). .

1
2 4
3
5
Operaciones
Insumos
•Personal
•Líderes
•Equipos
•Instalaciones
•Materiales
•Servicios
•Tierra
•Energía
Productos
•Bienes
•Servicios
Participación del Cliente
Información Rendimiento
Área dedicada a la Planificación, Organización, Dirección y Control de los
Procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y
servicios terminados.

GERENCIA DE OPERACIONES Y ENFOQUE DE SISTEMAS
Sistemas de
Producción
Sub-sistemas
Paralelos
Mercadotecnia – Finanzas – Personal, etc.
Función de la Gerencia
de Operaciones
Interacción
Sistemas de
Producción
+
Sub sistemas
Paralelos
Desde esta perspectiva la función básica de la Gerencia de Operaciones viene a ser la
planificación, organización, dirección y control de las distintas actividades necesarias
para proporcionar de manera efectiva productos y servicios que le permitan a la
empresa ser competitiva, logrando lo anterior con un apoyo adecuado de las distintas
áreas y funciones de la organización.

Un marco referencial de interés para el estudio de la Gerencia de Operaciones se obtiene al
hacer un paralelismo con las funciones básicas de la Administración: Planificación,
Organización, Dirección y Control.
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
Tiene que ver con la
selección de los objetivos
para el subsistema de
operaciones de la
organización, así como las
políticas, programas y
procedimientos para alcanzar
tales objetivos. Incluye
también los esfuerzos
dirigidos a la planeación de
las instalaciones, planeación
del producto, diseño del
proceso, diseño de las
instalaciones y
aprovechamiento de
procesos de conversión
Se relaciona no solo con la
estructura organizativa que
va a emprender los esfuerzos
de operación sino que
también a la estructura
informativa y procedimental
requerida en el subsistema
operacional. Determinando y
enumerando las actividades
requeridas para alcanzar las
metas del subsistema de
operación, delegando
autoridad y responsabilidad
en el cumplimiento de éstas.
Tiene que ver con el
liderazgo requerido para
implantar los planes
diseñados, es importante
destacar que al
desempeñar sus distintas
funciones los gerentes y
supervisores de
operaciones deben estar
conscientes de la forma en
que sus acciones influyen
en el comportamiento
humano; sin dejar de lado
el conocimiento de la forma
como el comportamiento de
los subordinados afectan
las acciones gerenciales de
las operaciones.
Se refiere al aseguramiento de
que los planes del subsistema
de operaciones se lleven a
cabo, para lo cual se hace
imperativo el control. Los
resultados deben medirse para
verificar que sean congruentes
con lo planeado. El Control de
Costo, Control de la Calidad,
control de Procesos, Control de
la Producción, Control de
Inventarios, Programación de la
Producción, se constituyen
entonces en parte esencial de
la Gerencia de Operaciones. En
esta parte toma fuerza y un
papel protagónico el Control de
Gestión.

El plan estratégico es un programa de
actuación que procura orientar
expansiva y organizadamente las
actividades de una organización, de
acuerdo con sus propias capacidades y
con las necesidades del entorno.
Cuando se habla de Estrategia de
Operaciones, ésta se refiere a la
formulación de políticas amplias y el
diseño de planes en el marco de los
sistemas de producción de la empresa
a objeto de utilizar los recursos de la
organización que apoyen de la mejor
manera posible la estrategia
competitiva de la firma a largo plazo.
La estrategia de operaciones de la firma
obviamente está asociado con el Plan
estratégico corporativo
PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO Y LA
ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Las condiciones en las que deberemos desarrollar
nuestras actividades durante el siglo XXI requerirán
esfuerzos importantes de adaptación y coordinación
interna., por lo que se requerirá una alta competitividad
entre países, corporaciones, empresas e individuos.
Los retos personales, empresariales, educativos,
científicos y sociales de un entorno cambiante y
competitivo pueden llegar a abrumarnos y correríamos
el riesgo de un deslizamiento hacia una vorágine de
improvisación, donde predominarían las decisiones
caóticas y contradictorias, con la correspondiente
exclusión de un mundo de alta competitividad..
Contar con una adecuada estrategia no solo corporativa
sino que a nivel de operaciones, no nos pone a salvo del
peligro de exclusión, pero implica ventajas indudables,
pues fomenta la vinculación de las metas de la
organización con el accionar diarios reduciendo el
impacto de las acciones que se emiten desde el
desconocimiento ayudando a identificar con mayor
precisión los problemas y las oportunidades, estando
concientes de las fortalezas y debilidades.
¿POR QUÉ NOS CONVIENE CONTAR CON UNA
ADECUADA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?
GERENCIA DE OPERACIONES – TEMA No.

La planificación estratégica constituye un programa de trabajo mediante el cual
se analizan las principales amenazas y oportunidades que confronta la
organización y las relaciones de éstas con nuestros aspectos fuertes y débiles:
Básicamente, la planificación estratégica l consiste en:
Analizar las tendencias de evolución posibles de una entidad.
Concretar las metas a conseguir, estableciendo visión, misión y objetivos
estratégicos.
Analizar el ambiente externo e interno, con el fin de formular estrategias.
Sistematizar el conjunto de evidencias y parámetros de medición que
permitirán verificar los resultados de la evolución
Definir las reglas de adaptación que nos permitirán cambiar de estrategia a
lo largo de todo el proceso.
Si el objetivo de la planificación estratégica consiste en la orientación de un
proceso de cambio, desde la situación actual hacia una situación futura deseable,
debemos considerar que el proceso estratégico es el verdadero objetivo que da
sentido a las tareas de planificación.
¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA?

La visión estratégica es un idealización que
describe qué queremos conseguir al final
del proceso estratégico, donde nos vemos
como organización en un horizonte de
tiempo deseado. ES NUESTRO SUEÑO, el
mismo debe ser AMBICIOSO.
A través de la declaración de visión
obtenemos sentido de dirección con las
metas que pretendemos alcanzar y estarán
en disposición de valorar la trascendencia de
su implicación en la consecución de las
mismas, ya que los objetivos establecidos
condicionarán, tanto el propio futuro tanto
de la organización como de la sociedad a la
que sirve.
¿EN QUÉ CONSISTE LA VISIÓN ESTRATÉGICA?

¿EN QUÉ CONSISTE LA DECLARACIÓN DE LA
MISIÓN?
Es un texto que permite orientar sobre la forma
que se alcanzará la Visión, la declaración de la
misión procura institucionalizar -bajo la forma de
una declaración solemne- el objeto
organizacional, los valores éticos, los fines
primordiales y las especificidades que guiarán las
actuaciones de los miembros de una organización.
Su valor normativo es muy laxo, pero tiene la
ventaja de que contribuye a orientar nuestra
cultura y acciones en un sentido único.
Al establecer la misión, se favorece la
homogeneidad y se establecen las prioridades de
conjunto que van a orientar la evolución de la
organización, en condiciones suficientes de
consenso y de estabilidad con los propósitos a
largo plazo.

La misión debe responder a las siguientes interrogantes:
Cuál es la razón de ser de la organización?
Cuál es nuestra filosofía y cuáles serán los valores centrales que establecemos como
normas éticas para guiar las acciones de la organización?.
Cuáles son los servicios/productos que nos comprometemos a brindar a las partes
interesadas; cómo vamos a detectar los cambios de demanda, y cómo vamos a
adaptarnos para ajustarnos -individual y colectivamente- a las nuevas necesidades
sociales?.
Cuál es nuestro marco geográfico preferente y cómo vamos a implicarnos en sus
necesidades y perspectivas de desarrollo?.
Cómo valoramos el desarrollo tecnológico y qué orientaciones vamos a establecer para
aprovechar sus ventajas en el cumplimiento de nuestros fines?.
Cuáles son las capacidades singulares que nos hacen distintos y únicos, y cómo
aprovecharemos esas capacidades competitivas?.
¿SOBRE QUÉ PRINCIPIOS Y VALORES HA DE MANIFESTARSE
LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN?

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Resultados parciales
en el logro de las
metas; expresados
como logro
observable o medible.
Contesta el qué,
cuánto, cuándo, quién
y dónde.

ANÁLISIS EXTERNO
El ambiente externo presente y
futuro debe evaluarse en términos de
amenazas y oportunidades. Esta
evaluación gira en torno de la
situación competitiva, así como de
los factores económicos, sociales,
políticos, legales, demográficos y
geográficos. Además, el entorno
debe examinarse en función de
avances tecnológicos, productos y
servicios en el mercado y otros
factores indispensables para
determinar la situación competitiva
de la organización.
Preste atención a las señales
•Amenazas
•Oportunidades

ANÁLISIS INTERNO
De igual manera, es necesario
estudiar y evaluar el ambiente
interno de la entidad respecto
a sus fortalezas y debilidades
en los diversos procesos
propios que tengan lugar. El
fin del análisis interno
consiste en puntualizar de una
manera bien clara las
fortalezas y las debilidades
con las cuales se cuenta.
Evaluarse
•Fortalezas
•Debilidades

MATRIZ FODA
Un aspecto de interés en el proceso de análisis estratégico lo
constituye el análisis tanto interno como externo a través de
Matriz FODA también llamada DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), la cual constituye una
importante herramienta para el proceso estratégico y que
contribuye a la formulación de estrategias que conduce al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA.

MATRIZ DE ESTRATEGIAS
(SURGE DEL DIAGNOSTICO INTERNO Y DEL ANALISIS DEL
ESCENARIO EXTERNO)
Fortalezas (F)
1.-
2 .- Lista de
3 .- Fortalezas
4.-
5.-
Debilidades (D)
1.-
2 .- Lista de
3 .- Debilidades
4.-
5.-
Oportunidades (O)
1.-
2 .- Lista de
3 .- Oportunidades
4.-
5.-
Amenazas (A)
1.-
2 .- Lista de
3 .- Amenazas
4.-
5.-
Estrategias (FO)
1.-
2 .- Uso de fortalezas
3 .- para aprovechar
4.- Oportunidades
5.-
Estrategias (DO)
1.-
2 .-Vencer debilidades
3.- aprovechando
4.- Oportunidades
5.-
Estrategias (DA)
1.-
2 .- Reducir al mínimo
3 .-debilidades y evitar
4.- Amenazas
5.-
Estrategias (FA)
1.-
2 .- Usar fortalezas para 3.
evitar Amenazas
4.-
5.-

YÁ ME
BAÑE
MM...
FUISTE
RÁPIDO.
Busque soluciones eficientes
El mejor grupo de acciones o de actividades secuenciadas y
seleccionadas a seguir en forma flexible para lograr determinado
objetivo o propósito
ESTRATEGIAS

Se refiere a la formulación de políticas
amplias y el diseño de planes para
utilizar los recursos de la empresa de
modo que apoyen de la mejor manera
posible a la estrategia competitiva de la
firma a largo plazo.
Usualmente se asocia la estrategia de
operaciones a la asociada a la línea
primaria o medular del negocio, la
misma guarda relación con el diseño de
los procesos, la infraestructura, cambios
en el diseño de los productos,
introducción de nuevos servicios,
selección de nuevas tecnologías.
¿QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?

 Como se fabricará el producto?
Donde es conveniente ubicar las
instalaciones?
Cuanta capacidad se necesita?
Cuanto se debe expandir la capacidad?
Que características deben reunir los
equipos y máquinas de los procesos
productivos?
Decisiones Estratégicas

 Cuantos empleados son necesarios?
Cuando se necesitan?
Cuantos turnos de trabajo se deben tener?
Cuando se debe entregar el material?
Es necesario tener un inventario de
productos terminados?
Decisiones Tácticas

 Que tareas se realizarán hoy o esta
semana?
A quien se le asigna tal o cual tarea?
Cuales son las tareas prioritarias?
Decisiones Operativas

PRIORIDADES EN LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
COSTO CALIDAD Y
CONFIABILIAD
OPORTUNIDAD EN LA
ENTREGA
CONFIABILIAD EN
LA ENTREGA
FLEXIBILIDAD DE
LA DEMANDA
VELOCIDAD
INTRODUCCION
NUEVOS PRODUCTOS

Estrategia Corporativa
• Declaración de la visión y de la misión
– ¿Dónde nos vemos en el largo plazo?
– ¿En qué negocio estamos?
– ¿Dónde deberemos estar dentro de....años?
– ¿Quiénes son nuestros clientes?
– ¿Cuáles son nuestras convicciones básicas?
– ¿Cuáles son los objetivos de rendimiento clave como
• ganancias
• crecimiento
• participación de mercado
mediante los cuales medimos el éxito?

Planificación Estratégica de las Operaciones
EVALUACIÓN DEL AMBIENTE POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Supuestos económicos generales
Amenazas de la normatividad reguladora del gobierno
Principales fuerzas tecnológicas
Amenazas significativas a las oportunidades del
mercado
Principales competidores
Enunciado de una misión
Conjunto interrelacionado de objetivos
financieros y no financieros
Enunciado de fortalezas y debilidades
Pronóstico de las operaciones utilidades y flujos de
efectivo
Programa principal para el futuro
OPCIONES ESTRATÉGICAS
Definición de estrategias
Requerimientos para la implantación de las distintas estrategias
Planes de contingencia

Planificación Estratégica de las Operaciones
AMBIENTE Y LA INDUSTRIA ESTRATEGIA CORPORATIVA RECURSOS CORPORATIVOS
Eficiencia,
Confiabilidad,
Calidad,
Flexibilidad
PROCESOS CAPACIDAD INSTALACIONES INTEGRACIÓN VERTICAL INFRAESTRUCTURA
Automatización.
Especificidad en el
producto/ servicio.
Interconectividad
De Carga
No utilizada o muerta
Tamaño
Localización
Control de los
proveedores
Control de los clientes
Interdependencia
Planeaión y control
Fuerza laboral
Control de calidad

ASPECTOS PRIORITARIOS EN LA ESTRATEGIA
DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
Costo Tiempo de entrega Inventarios Satisfacción del
cliente
Introducción de
nuevos productos
Calidad Soporte técnico Cambios en la
Demanda
Logística Flexibilidad en el
proceso de
producción

Función Operaciones como arma competitiva
• Alineación de Operaciones a la Estrategia Empresarial
• Desarrollo de Habilidades Diferenciales como aporte a la estrategia
• Sistema de decisiones como arma competitiva: potenciando habilidades y
capacidades
– Administración de
• procesos y su tecnología
• recursos
• capacidades y características de los ámbitos de trabajo
• niveles de stock en toda la cadena de abastecimiento
• proyectos de diferenciación
• calidad / servicio
• tiempos de respuesta
• sistema de información y medición

• Capacidades fundamentales
– Fuerza de Trabajo
• bien entrenada
• flexible
– Instalaciones
• bien ubicadas
• flexibles
– Conocimientos financieros y de mercado
• atracción capitales
• diferenciación
– Sistemas y Tecnología
Estrategia Corporativa y Estrategia de
Operaciones

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