Reputación social IEB

IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
REPUTACIÓN SOCIAL
FRANCISCO ÁLVAREZ CANO (@falvarezcano / in)
CARGO: Jefe de Comunicación Digital de Cecabank
27 DE JUNIO DE 2014
PROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y
TECNOLOGIA FINANCIERA DEL IEB

IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 2
I - REPUTACIÓN E IMAGEN
Online Reputation Management (ORM) y gestión integral de la imagen social.
Principales KPIs, estrategias y estándares en la gestión de la reputación
financiera como palanca de negocio
Reputación e imagen: tres escuelas de gestión
II - NUEVA FIGURA DIRECTIVA: EL CRO
Estructura orgánica y dependencia funcional de la función de reputación
social en el Top 15 de Bancos españoles.
Análisis de resultados obtenidos por los tres modelos principales:
Communication-focused, Marketing focused; commitee driven
Desarrollo de un modelo óptimo de gestión y protocolización de la función
de reputación: el Chief Reputation Officer.
III - CASO PRÁCTICO: Elaborar un plan de reputación para tres escenarios
para los que se proporcionarán indicadores previos.
ÍNDICE

I. REPUTACIÓN E IMAGEN
ORM y gestión integral de la imagen social

4

¿Crisis económica o Revolución Industrial?

Entendiendo la crisis desde sus orígenes
estímulos
confianza
REPUTACIÓN

De la crisis 1.0 a la crisis 2.0: la crisis de reputación

En las redes se habla de nosotros…
Menciones al sector bancario
en una sola hora (2010)

…aunque, hoy, hemos mejorado nuestra reputación
Menciones al sector bancario (Junio, 2014)

¿Cómo? Se trata de dar la VOZ y la PALABRA al Cliente

Entendiendo su nueva cultura

Sus nuevos roles

Utilizando los mismos canales que él
Medios donde se mencionó a la banca en las 500.000 conversaciones del
primer semestre de 2013

Entendiendo la reputación como un ACTIVO ESTRATÉGICO
¿Es el esquema tradicional ESTRATÉGICO?
La ESTRATEGIA es una herramienta de REPUTACIÓN cuando:
se dirige al incremento de eficiencia (+$ +P –C –R)
por la vía de la satisfacción eficaz de expectativas a largo plazo
a y de todos y cada uno de los grupos de interés
a través de mensajes, canales y medios diferenciados
para optimizar su impacto
teniendo en cuenta para ello contexto y cultura de los stakeholders
pero con mensajes homogéneos y planificados desde la A.D.

¿La reputación es estrategia o la ESTRATEGIA es REPUTACIÓN?

La “Travesía de la Reputación”
Fuente: Reputation Leader Study 2014
Exploración y medición básica
Desarrollo de conocimiento y medición
Integración con otras métricas
Implantación cross de un
sistema de gestión
Plena Integración

Compañeros del IEB… ¡Bienvenidos a la travesía!

Aprende a buscar para poder escuchar

Aprende a tener una identidad digital robusta e integrada

Personal… y profesional

Y a utilizarla a favor del banco

Presencia de Entidades Financieras en LinkedIN
Seguidores en
LinkedIn
Empleados en
LinkedIn
Empleados reales Contenido cualitativo
Ratio Seguidores /
Empleados en Link
1 Santander BBVA Santander BBVA Bancopopular 32,8
2 ING DIrect Santander ING DIrect Popular Openbank 18,7
3 BBVA ING DIrect BBVA ING DIrect Novanca 10
4 Popular Bankia Popular Bancopopular-e Banc Sabadell 9,6
5 CaixaBank Bankinter CaixaBank Santander Inversis Banco 9,3
6 Bankia Popular Bankia Bankinter EVO Banco 5,8
7 Inversis Banco Catalunya Banc Banc Sabadell Inversis Banco Ibercaja 3,7
8 Catalunya Banc CaixaBank Catalunya Banc Openbank CaixaBank 3,6
9 Bankinter Cajamar Kutxabank Cajamar Santander 3,5
10 Ibercaja Ibercaja Unicaja CaixaBank Popular 3,1
11 Cajamar Unicaja Liberbank Bankia Kutxabank 2,6
12 Openbank Kutxabank Bantierra Banc Sabadell Caja Rural de Granada 2,6
13 Kutxabank Liberbank Bankinter Catalunya Banc Cajamar 2,4
14 EVO Banco Inversis Banco Ibercaja Kutxabank Unicaja 2,1
15 Unicaja EVO Banco Cajamar Unicaja BMN 1,6
16 Banc Sabadell Bantierra BMN Liberbank Catalunya Banc 1,5
17 Bancopopular-e Caja Rural de Granada EVO Banco Bantierra Liberbank 0,9
18 Liberbank Banc Sabadell Caja Rural de Granada Ibercaja Bantierra 0,7
19 Caja Rural de Granada BMN Inversis Banco BMN ING Direct 0,6
20 Novanca Openbank Openbank EVO Banco Bankia 0,5
21 Bantierra Bancopopular-e Bancopopular-e Caja Rural de Granada Bankinter 0,4
22 BMN Novanca Novanca Novanca BBVA 0,3

Estar es COMPARTIR, VALORAR, RECOMENDAR

La “larga cola” de la economía de la reputación
La “cabeza corta”:
Poca información “hard”
(resultados, rating, servicios nuevos)
con poca variación

Principales KPIs, estrategias y estándares en la
gestión de la reputación financiera

Hacia el Retorno de la Inversión (I)

KPIs sociales del Top 26 entidades del Sector enero – junio 2014 y
su evolución respecto al periodo entre julio y diciembre de 2013
Entidad Actividad Evol % Alcance Evol % Amplificación Evol % Adhesión Evol % Conversación Evol %
11.854 -32 104.293 7 7.439 147 6.229 -4 4.617 -41
1.298 -42 4.427 6 177 -48 700 -13 71 -69
2.631 -18 25.802 16 1.290 77 3.317 -32 1.175 -56
2.592 -19 70.987 25 2.449 -20 4.023 -58 325 -34
8 -95 299 25 5 -96 0 -100 0 -100
20.982 -29 476.627 10 26.186 -2 21.431 -43 8.033 -36
5 -67 263 3 4 -79 0 -100 0 -100
6.491 -26 258.933 11 2.371 -20 1.320 -48 2.782 -24
983 41 14.237 4 239 -55 1.318 -18 322 156
213 -10 3.830 7 277 159 479 -25 27 -49
819 -36 10.428 14 995 47 2.481 -38 327 -57
570 0 8.918 30 391 -8 156 30 175 289
934 -49 24.213 21 371 -10 2.426 -55 804 -41
3.087 -26 8.477 9 898 -29 338 -26 676 -55
1.713 -45 245.184 7 2.750 -45 11.242 -26 1.993 -40
4.641 -41 13.097 12 1.460 -47 1.045 0 156 -40
608 -33 14.135 9 79 -44 1.270 -42 389 -51
142 118 1.021 16 71 61 233 70 14 -64
449 -10 6.437 3 12 71 196 -43 58 -63
106 5 1.953 5 1 -96 545 -6 26 -84
1.437 -43 47.820 4 347 -38 633 -55 415 -33
891 143 4.551 27 443 115 1.153 34 134 -52
2.937 -14 204.984 7 5.176 -45 18.446 -55 1.221 -71
372 -71 2.465 8 61 -43 31 -83 35 25
231 -30 2.061 8 425 20 270 831 62 148
683 -21 6.419 42 19 -32 435 80 222 -3

Cuadro de Mando de la reputación del Sector Financiero:
Crece el interés en entornos sociales sobre las entidades

MENCIONES A LAS MARCAS
De todas las entidades se habla
todos los días, aunque no estén

La media diaria de menciones sociales al sector (41 por Entidad)
ya supera a la media de búsquedas a cada una en Google (36)

Brand Audience (I): La elección de perfiles a seguir y su unicidad
incrementan el valor de los activos digitales
Porcentaje de seguidores y perfiles seguidos únicos

Brand Audience (II): La creación de perfiles segmentados y la
movilización de activos digitales, mejores prácticas

Un 51% de menciones positivas (+2%) y sólo un 25% negativas
(-5%) confirman la recuperación de la reputación bancaria

La evolución desde 2013 ha sido generalmente estable: la
reputación no suele tener cambios bruscos de tendencia

Fidelización: El 73,57% de los comentarios positivos sobre las
entidades (37,4% de los totales) son atribuibles a sus clientes

Hacia el Retorno de la Inversión (II)

Valor de cada seguidor. Equivale al coste por lead (CPL/CPC)
Valor por cada mil veces que se ve un mensaje (CPM)
Valor por las menciones positivas de terceros (Patrocinio)
Valor de las interacciones con los usuarios (Engagement)
COSTE POR LEAD
MÍNIMO en Google
para keywords del
sector: 0,18 €
COSTE POR MIL
mínimo por displays
en Top 50 Blogs
financieros: 1 €
COSTE POR LIKE
MÍNIMO en publicidad
contextual FCB: 1 €
Hacia el Retorno de la Inversión (III)

ROI: Los retornos en reputación son positivos,
independientemente de la cuantía de inversiones y
estrategia

Índice IBEX 35
Set de empresas con una reputación fuerte
Set de empresas con una reputación débil
Variacióndelacotizaciónbursátil
Tiempo (fecha)
La REPUTACIÓN CORPORATIVA influye en el valor bursátil
Fuente: Reputation Institute España

Las Tres Escuelas de Gestión

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak)

Comunicación
de la empresa
Branding
Publicidad
Relaciones públicas
Otras acciones de marketing
Perspectivas
de terceros
Medios de comunicación
Internet
Líderes de opinión/público experto
Redes sociales personales
Experiencias
personales
Productos
Servicio al cliente
Inversiones
Empleo
Reputación
Corporativa
Cómo es percibida
la empresa
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):
Experiencias, Comunicación y Perspectivas

Mala
Riesgo
Oportunidad
REALIDAD
Se necesitan acciones de
comunicación para
capitalizar sobre la
“buena realidad”
Se necesita influir en
la “realidad” y mitigar
el riesgo reputacional
PERCEPCIONES
Mala
Buena
Buena
El cuadro mágico de Charles Fonbrum

Productos
Servicio al
Cliente
Inversiones
Empleo
…
Experiencia
Directa
Marca
Publicidad
Relaciones
Públicas
Marketing
Proyectos de
RSC
¿Qué hace o dice
la compañía?
Redes sociales
Medios
KOLs
Familia/Amigos
¿Qué dicen otros
de la empresa?
Resultado
s de
negocio
Actitudes &
Comportamientos
Percepciones
Economía de la Reputación

Hablaría
positivamente
Hablaría
positivamente 8% 12% 29% 54% 83%
Compraría
productos
Compraría
productos
Reputación
9%
Recomendaría sus
productos
Recomendaría sus
productos
TrabajaríaTrabajaría
InvertiríaInvertiría
Le daría la
bienvenida
Le daría la
bienvenida
16% 35% 60% 85%
8% 12% 27% 53% 83%
11% 16% 29% 49% 70%
8% 10% 21% 40% 64%
9% 14% 29% 52% 78%
0-39 40-59 60-69 70-79 80+
Daría el beneficio
de la duda
Daría el beneficio
de la duda 8% 12% 27% 50% 79%
Fuente: Estudio Global RepTrak®
2013.

1%
11%
21%
31%
41%
51%
61%
71%
81%
91%
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0
Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de recomendar en 5,6%
Intención de
recomendar
Reputación
España RepTrak®
Pulse Score
Adj-R2
= 0,867
Fuente: Estudio RepTrak®
Pulse España, 2014.

1%
11%
21%
31%
41%
51%
61%
71%
81%
91%
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0
Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de
comprar en un 6,0 %
Intención de
comprar
Reputación
España RepTrak®
Pulse Score Adj-
R2
= 0,873
Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.

1%
11%
21%
31%
41%
51%
61%
71%
81%
91%
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0
Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de hacer un esfuerzo especial
para conceder a la compañía el beneficio de la duda en caso de crisis en un 4,7 %
Concedería el
beneficio de
la duda a la
compañía en
caso de
crisis
Reputación
España RepTrak®
Pulse Score
Adj-R2
= 0,882Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.

Adj-R2
= 0,816Puntuación RepTrak® Pulse España
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0 95,0 100,0
%Entrevistadosquecomprarían
Impacto de la Reputación en la intención de compra

Medios de
comunicacion
Consumidores/
Clientes
Accionistas
Gobierno/
reguladores
Cada grupo de interés puede tener percepciones distintas…
Empleados

…y las palancas para construir reputación varían
Percepción positiva
Percepción neutral
Percepción negativa
1 Factor (Dimensión) más relevante
Segundo factor más relevante
Tercer factor más relevante
2
3
Consumidores/ Clientes
Empleados Accionistas
Público institucional
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Resultados ficticios

Reputación del Sector Bancario

Reputación del Sector Bancario 2010-2014 (Global vs España)

Bancos líderes por dimensión

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo MERCO)

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):
Modelo Multistakeholder
EL MERCADO
Clientes
Valores del producto
Valor de Marca
Recomendación
LA SOCIEDAD
Ciudadanos
Comportamiento corporativo ético
Compromiso con la comunidad
RSC
EL CAPITAL
Inversores
Resultados
Solvencia
Reporting financiero
LA ORGANIZACIÓN
Los empleados
Cultura corporativa
Calidad laboral
Innovación
Globalización

Implicaciones en la gestión
La reputación se construye cumpliendo los compromisos y satisfaciendo
las expectativas de los stakeholders
Cada stakeholder tiene sus propias expectativas con respecto a
nuestro desempeño corporativo. Conocerlas y gestionarlas uno a uno
No todos los stakeholders tienen la misma contribución: Jerarquía
Es necesario valorar nuestro comportamiento corporativo
(desempeño) y verificar si satisface expectativas (reconocimiento)

Relación entre reputación comercial y vinculación
Vinculación
Índice de Reputación Comercial
Vinculación = 1,231 ·
IRC *Coeficiente de regresión 0,757
0
2,5
5
7,5
10
12,5
15
17,5
20
22,5
25
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
IRC *Coeficiente de regresión : 0,852. 0,852.
Vinculación
Índice de Reputación Comercial
IRC *
Los resultados de las investigaciones nos permiten concluir existe una
relación CAUSAL, DIRECTA Y PROPORCIONAL entre la reputación
comercial de una organización y el nivel de vinculación de sus clientes

Árbol de variables

“No es lo mismo imagen que reputación”

Resultados: La clave en banca

Reputación en banca vs resto de empresas

El impacto de la crisis y la importancia de la SOLVENCIA

Posición de las entidades financieras en Merco
La reestructuración del sector financiero se refleja en 2014, donde
aparecen siete bancos, cinco de ellos con presencia en sus 14 ediciones

FORMAP: Adaptación al sector financiero

Entidad 20 Entidad 25 Entidad 32 Entidad 24 Entidad 7 Entidad 1
Nota intercambio: Nota asignada por el Servicio PULSO de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad
en el intercambio. Se calcula como el cociente entre el importe cedido y el importe total intercambiado (cesiones+captaciones).
Nota reputación: Nota asignada por el Servicio FORMS de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad
respecto a la proporción de comentarios positivos y neutrales sobre ella en Internet menos los negativos.
Nota fidelización: Porcentaje de comentarios positivos atribuibles a los clientes de la Entidad entre 10.
FORMAP: Adaptación al sector financiero:
Impactos en el intercambio

Sin gestión, en un sector lastrado por las críticas (+75% menciones
negativas), los temas en riesgo y en acción caen en zona roja
Con gestión (comunicando más y comunicando mejor), se consigue
entrar en el círculo virtuoso de la reputación
En la Zona Cero (si no varía el contexto sectorial negativo), la
recomendación es dejar morir los temas (herencia nefasta)
Mapa de notoriedad y percepción

Mapa de notoriedad y percepción

II. CRO: NUEVA FIGURA DIRECTIVA
Estrategias sociales y organizativas
Modelos en banca
El Chief Reputation Officer

Cultura organizativa

Modelos organizativos

A. Organización distribuida

B. Organización integrada

C. Organización alineada

Cuadro de modelos por entidades
Fidelización
Captación

Cuadro de KPIs entidades según modelo content/customer

Tácticas actuales del Top 15 de entidades
Principales Secundarias

DAFO estratégico

La reputación corporativa como prioridad estratégica
Un intangible en
crecimiento
Además de estos resultados,
más de la mitad de las
empresas asegura que la
reputación corporativa tiene,
a día de hoy, mayor prioridad
de la que tenía en 2013.
afirman que la
reputación corporativa
tiene alta prioridad
dentro de la empresa
65% 63%creen que dicha
prioridad será mayor en
los próximos 2-3 años
Reputation Leader Study 2014

La realidad empresarial ante la Economía de la Reputación
consideran que las empresas
están compitiendo en la
78% 16%
solamente
La Economía de la
Reputación
Es un nuevo entorno competitivo
donde las decisiones de compra, de
inversión, o de trabajo, dependen en
gran medida del grado de
admiración, respeto y confianza
que inspiran las compañías.
están preparadas para afrontar
con éxito esta nueva realidad

La necesidad de un sistema de gestión de la reputación corporativa
La mayor prioridad para las empresas a día de hoy en materia de
reputación pasa por
integrar la reputación en
la estrategia corporativa
a través de un sistema de gestión que les permita aprovechar las
ventajas competitivas de una buena reputación.
La gran mayoría de empresas
considera que las acciones
prioritarias que deben
llevarse a cabo a la hora de
gestionar la reputación
corporativa tienen un impacto
sobre la cuenta de
resultados.

El CRO
Funciones esenciales

III. CASOS PRÁCTICOS
BANKIA
IBERCAJA
BANC SABADELL

Caso Bankia
Escenario
Junio de 2012: España pide un
rescate de 100m€ para la banca
El mayor rescate de la historia de
España convierte a Bankia en un
símbolo de desencanto social
Monopolización de la
conversación en social media
Asociado con atributos negativos

Caso Bankia
Situación y preguntas del caso
DECISIONES
1.¿Black out informativo?
2.¿Relación con Caja Madrid?
3.¿Marca Bankia sí o no?
4.Estrategia ante las Preferentes (Segunda crisis)
5.Estrategia ante el rescate
6.Estrategia ante las participadas (obligación de deshacerse de ellas)
7.Estrategia ante el cierre de oficinas
8.Necesidad de obtener beneficios y retorno en confianza

Caso Ibercaja
Escenario
Entidad con fuerte reputación y vinculación tras la crisis
En proceso de fusión con Banco Grupo Caja 3
Caso Corrala Utopía: dos años con una casa okupa de Sevilla
Fortísimo activismo online
Presiones políticas (Ayuntamiento de Sevilla, Junta de Andalucía)
Caso Fuenlabrada: Desahucio de una familia con un niño con leucemia
300.000 firmas (Change.org)
Campaña “#toqueaIbercaja”: acoso a sus oficinas

Caso Ibercaja
DECISIONES
1.¿Reacción pública de
respuesta?
2.¿Negociación?
3.Estrategia tras la publicación en
El Mundo del caso de
Fuenlabrada
4.¿Protocolo policial ante el
#toqueaIbercaja?
5.¿Cómo utilizar la obra social?
6.¿Cierre de la Corrala?
7.Relaciones institucionales con
Andalucía
8.¿Cómo prevenir futuras crisis de
reputación vinculadas a
desahucios?

Caso Banc Sabadell
Estrategia Banc Sabadell

Caso Banc Sabadell
DECISIONES
1.¿Cómo asimilamos CAM, Banco Gallego y el resto de adquisiciones?
2.¿Cómo gestionamos la reputación en territorios de expansión?
3.¿Cómo explicamos el rodillo tecnológico?
4.¿Qué marca elegimos? ¿La local o la de la matriz?
5.¿Cómo afrontamos la creación de valor en las redes?
6.¿Cuál debe ser el foco para crecer en reputación social?
7.¿Ya no somos el banco de las mejores empresas? (aluvión particulares)
8.¿Cómo armonizamos la cultura corporativa en el entorno digital?

GRACIAS

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