Reputación social IEB

IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA
REPUTACIÓN SOCIAL
FRANCISCO ÁLVAREZ CANO (@falvarezcano / in)
29 DE JUNIO DE 2018
PROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA
FINANCIERA DEL IEB

IEBPROGRAMA DIRECTIVO EN INNOVACION Y TECNOLOGIA FINANCIERA 2
I - REPUTACIÓN E IMAGEN
 Online Reputation Management (ORM) y gestión integral de la imagen social
 Principales KPIs, estrategias y estándares en la gestión de la reputación financiera como
palanca de negocio
 Reputación e imagen: tres escuelas de gestión
II - NUEVA FIGURA DIRECTIVA: EL CRO
 Estructura orgánica y dependencia funcional de la función de reputación social en el
Top 15 de Bancos españoles.
 Análisis de resultados obtenidos por los tres modelos principales: Communication-
focused, Marketing focused; commitee driven
 Desarrollo de un modelo óptimo de gestión y protocolización de la función de
reputación: el Chief Reputation Officer.
III - CASO PRÁCTICO: Construcción de reputación mediante ISR vinculada a unode los
objetivos de desarrollo sostenible para una entidad financiera.
ÍNDICE

I. REPUTACIÓN E IMAGEN
ORM y gestión integral de la imagen social

4

¿Crisis económica o Revolución Industrial?

Entendiendo la crisis desde sus orígenes
estímulos
confianza
REPUTACIÓN

De la crisis 1.0 a la crisis 2.0: la crisis de reputación

En las redes se habla de nosotros…
Menciones al sector bancario
en una sola hora

…aunque, hoy, hemos mejorado nuestra reputación
Menciones al sector bancario

¿Cómo? Se trata de dar la VOZ y la PALABRA al Cliente

Entendiendo su nueva cultura
Pocos emisores “sabios”
Vuelva vd mañana
Colas
Papeleo
Listas de espera
Cara
Multicanal: vamos
donde está usted
Tiempo real
“Oficina sin papel”
“Pase sin llamar”
Eficiente

Sus nuevos roles

Utilizando los mismos canales que él
Medios donde se mencionó a la banca en las 500.000 conversaciones del primer
semestre de 2017

Entendiendo la reputación como un ACTIVO ESTRATÉGICO
¿Es el esquema tradicional ESTRATÉGICO?
La ESTRATEGIA es una herramienta de REPUTACIÓN cuando:
se dirige al incremento de eficiencia (+$ +P –C –R)
por la vía de la satisfacción eficaz de expectativas a largo plazo
a y de todos y cada uno de los grupos de interés
a través de mensajes, canales y medios diferenciados
para optimizar su impacto
teniendo en cuenta para ello contexto y cultura de los stakeholders
pero con mensajes homogéneos y planificados desde la A.D.

¿La reputación es estrategia o la ESTRATEGIA es REPUTACIÓN?

La “Travesía de la Reputación”
Fuente: Reputation Leader Study 2014
Exploración y medición básica
Desarrollo de conocimiento y medición
Integración con otras métricas
Implantación cross de un
sistema de gestión
Plena Integración

Compañeros del IEB… ¡Bienvenidos a la travesía!

Aprende a buscar para poder escuchar

Aprende a tener una identidad digital robusta e integrada

Personal… y profesional

Y a utilizarla a favor del banco

Presencia de Entidades Financieras en LinkedIN
Seguidores en
LinkedIn
Empleados en
LinkedIn
Empleados reales Contenido cualitativo
Ratio Seguidores /
Empleados en Link
1 Santander BBVA Santander BBVA Bancopopular 32,8
2 ING DIrect Santander ING DIrect Popular Openbank 18,7
3 BBVA ING DIrect BBVA ING DIrect Novanca 10
4 Popular Bankia Popular Bancopopular-e Banc Sabadell 9,6
5 CaixaBank Bankinter CaixaBank Santander Inversis Banco 9,3
6 Bankia Popular Bankia Bankinter EVO Banco 5,8
7 Inversis Banco Catalunya Banc Banc Sabadell Inversis Banco Ibercaja 3,7
8 Catalunya Banc CaixaBank Catalunya Banc Openbank CaixaBank 3,6
9 Bankinter Cajamar Kutxabank Cajamar Santander 3,5
10 Ibercaja Ibercaja Unicaja CaixaBank Popular 3,1
11 Cajamar Unicaja Liberbank Bankia Kutxabank 2,6
12 Openbank Kutxabank Bantierra Banc Sabadell Caja Rural de Granada 2,6
13 Kutxabank Liberbank Bankinter Catalunya Banc Cajamar 2,4
14 EVO Banco Inversis Banco Ibercaja Kutxabank Unicaja 2,1
15 Unicaja EVO Banco Cajamar Unicaja BMN 1,6
16 Banc Sabadell Bantierra BMN Liberbank Catalunya Banc 1,5
17 Bancopopular-e Caja Rural de Granada EVO Banco Bantierra Liberbank 0,9
18 Liberbank Banc Sabadell Caja Rural de Granada Ibercaja Bantierra 0,7
19 Caja Rural de Granada BMN Inversis Banco BMN ING Direct 0,6
20 Novanca Openbank Openbank EVO Banco Bankia 0,5
21 Bantierra Bancopopular-e Bancopopular-e Caja Rural de Granada Bankinter 0,4
22 BMN Novanca Novanca Novanca BBVA 0,3

Estar es COMPARTIR, VALORAR, RECOMENDAR

La “larga cola” de la economía de la reputación
La “cabeza corta”:
Poca información “hard”
(resultados, rating, servicios nuevos)
con poca variación
La “larga cola”:
Muchas micro-comunicaciones
para pocos líderes de opinión
Ej: presentaciones directivos,
identidad empleados, social
media…

Principales KPIs, estrategias y estándares en la gestión
de la reputación financiera

Hacia el Retorno de la Inversión (I)

KPIs sociales del Top 26 entidades del Sector y su evolución
Entidad Actividad Evol % Alcance Evol % Amplificación Evol % Adhesión Evol % Conversación Evol %
11.854 -32 104.293 7 7.439 147 6.229 -4 4.617 -41
1.298 -42 4.427 6 177 -48 700 -13 71 -69
2.631 -18 25.802 16 1.290 77 3.317 -32 1.175 -56
2.592 -19 70.987 25 2.449 -20 4.023 -58 325 -34
8 -95 299 25 5 -96 0 -100 0 -100
20.982 -29 476.627 10 26.186 -2 21.431 -43 8.033 -36
5 -67 263 3 4 -79 0 -100 0 -100
6.491 -26 258.933 11 2.371 -20 1.320 -48 2.782 -24
983 41 14.237 4 239 -55 1.318 -18 322 156
213 -10 3.830 7 277 159 479 -25 27 -49
819 -36 10.428 14 995 47 2.481 -38 327 -57
570 0 8.918 30 391 -8 156 30 175 289
934 -49 24.213 21 371 -10 2.426 -55 804 -41
3.087 -26 8.477 9 898 -29 338 -26 676 -55
1.713 -45 245.184 7 2.750 -45 11.242 -26 1.993 -40
4.641 -41 13.097 12 1.460 -47 1.045 0 156 -40
608 -33 14.135 9 79 -44 1.270 -42 389 -51
142 118 1.021 16 71 61 233 70 14 -64
449 -10 6.437 3 12 71 196 -43 58 -63
106 5 1.953 5 1 -96 545 -6 26 -84
1.437 -43 47.820 4 347 -38 633 -55 415 -33
891 143 4.551 27 443 115 1.153 34 134 -52
2.937 -14 204.984 7 5.176 -45 18.446 -55 1.221 -71
372 -71 2.465 8 61 -43 31 -83 35 25
231 -30 2.061 8 425 20 270 831 62 148
683 -21 6.419 42 19 -32 435 80 222 -3

Cuadro de Mando de la reputación del Sector Financiero: Crece el
interés en entornos sociales sobre las entidades
33 Entidades
26 e-Identidad
22 LinkedIN
18
Escucha
13
Blog

MENCIONES A LAS MARCAS
De todas las entidades se habla
todos los días, aunque no estén
15%
9%
2%
23%
9%
7%
3%
4%
11%
3%

La media diaria de menciones sociales al sector (41 por Entidad) ya
supera a la media de búsquedas a cada una en Google (36)
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Media menciones al día Media búsquedas Google al día
Menciones diarias en redes vs búsquedas diarias en Google

Brand Audience (I): La elección de perfiles a seguir y su unicidad
incrementan el valor de los activos digitales
Porcentaje de seguidores y perfiles seguidos únicos

Brand Audience (II): La creación de perfiles segmentados y la movilización
de activos digitales, mejores prácticas

22.50
20.50
21.55
18.17
34.53
18.68
18.64
23.19
17.82
21.74
21.68
53.68
60.71
16.27
12.76
50.00
30.17
24.63
24.13
17.16
27.15
9.93
0.00
17.77
39.97
10.22
36.93
26.47
13.35
26.63
18.52
38.56
30.93
23.8622.86
26.69
20.37
32.42
25.3021.52
40.34
23.26
28.2630.51
26.0214.29
20.2022.17
0.00
23.0837.1242.55
22.63
21.27
24.39
25.21
20.25
34.78
19.92
19.40
24.83
24.70
22.92
25.96
20.50
53.31
56.30
51.43
61.16
32.84
55.64
59.07
36.23
58.80
50.00
47.66
20.30
25.00
62.84
64.96
50.00
46.49
38.02
33.11
59.66
51.36
65.68
100.00
56.83
39.15
54.17
43.15
53.87
61.19
48.24
57.87
35.00
48.57
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
60.00
70.00
80.00
90.00
100.00
Negativo Neutral Positivo
Un 51% de menciones positivas (+2%) y sólo un 25% negativas
(-5%) confirman la recuperación de la reputación bancaria

La evolución desde el final de la crisis ha sido estable: la reputación no
suele tener cambios bruscos de tendencia
-60
-40
-20
0
20
40
60
80
100
120
Ratio tipo NPS (Comentarios Positivos - Comentarios Negativos en porcentaje)
-10000
0
10000
20000
30000
40000
Ratio tipo NPS (Positivo-Negativo) en valores absolutos

Fidelización: El 73,57% de los comentarios positivos sobre las entidades
(37,4% de los totales) son atribuibles a sus clientes
40.11
41.17
32.51
43.89
29.54
36.45
38.87
30.11
46.51
37.65
33.98
14.84
17.76
46.50
40.99 42.40
27.76
47.55
43.24
52.32
36.48
23.88
32.94
37.80
48.19
46.50
27.65
42.49
20.96
36.38
0.00
20.00
40.00
60.00
80.00
100.00
120.00
Porcentaje de comentarios positivos respecto al total Porcentaje de comentarios positivos atribuibles a CLIENTES

Hacia el Retorno de la Inversión (II)

Valor de cada seguidor. Equivale al coste por lead (CPL/CPC)
Valor por cada mil veces que se ve un mensaje (CPM)
Valor por las menciones positivas de terceros (Patrocinio)
Valor de las interacciones con los usuarios (Engagement)
COSTE POR LEAD
MÍNIMO en Google
para keywords del
sector: 0,18 €
COSTE POR MIL
mínimo por displays
en Top 50 Blogs
financieros: 1 €
COSTE POR LIKE
MÍNIMO en publicidad
contextual FCB: 1 €
Hacia el Retorno de la Inversión (III)

ROI: Los retornos en reputación son positivos,
independientemente de la cuantía de inversiones y estrategia

0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Índice IBEX 35
Set de empresas con una reputación fuerte
Set de empresas con una reputación débil
Variacióndelacotizaciónbursátil
Tiempo (fecha)
La REPUTACIÓN CORPORATIVA influye en el valor bursátil
Fuente: Reputation Institute España

Informes clave en 2018 - Digimind

Informes clave en 2018 - Feelcapital

Informes clave en 2018 - Reptrack

Informes clave en 2018 - MERCO

Las Tres Escuelas de Gestión

ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak)
Reputación es Percepción
• No es RSC, ni Calidad, ni Clima Laboral
• No es REALIDAD
Se construye con Experiencias,
Experiencias, Comunicación y
Perspectivas
La gestión riesgo/oportunidad
• R mala + P buena = RIESGO
• R buena + P mala = OPORTUNIDAD

Comunicación
de la empresa
Branding
Publicidad
Relaciones públicas
Otras acciones de marketing
Perspectivas
de terceros
Medios de comunicación
Internet
Líderes de opinión/público experto
Redes sociales personales
Experiencias
personales
Productos
Servicio al cliente
Inversiones
Empleo
Reputación
Corporativa
Cómo es percibida
la empresa
ESCUELA REPUTATION INSTITUTE (Modelo Reptrak):
Experiencias, Comunicación y Perspectivas

Mala
Riesgo
Oportunidad
REALIDAD
Se necesitan acciones de
comunicación para
capitalizar sobre la “buena
realidad”
Se necesita influir en la
“realidad” y mitigar el
riesgo reputacional
PERCEPCIONES
Mala
Buena
Buena
El cuadro mágico de Charles Fonbrum

Productos
Servicio al
Cliente
Inversiones
Empleo
…
Experiencia
Directa
Marca
Publicidad
Relaciones
Públicas
Marketing
Proyectos de
RSC
¿Qué hace o dice
la compañía?
Redes sociales
Medios
KOLs
Familia/Amigos
¿Qué dicen otros
de la empresa?
Resultados
de negocio
Actitudes &
Comportamientos
Percepciones
Economía de la Reputación

Hablaría
positivamente 8% 12% 29% 54% 83%
Compraría
productos
Reputación
9%
Recomendaría sus
productos
Trabajaría
Invertiría
Le daría la
bienvenida
16% 35% 60% 85%
8% 12% 27% 53% 83%
11% 16% 29% 49% 70%
8% 10% 21% 40% 64%
9% 14% 29% 52% 78%
0-39 40-59 60-69 70-79 80+
Daría el beneficio
de la duda 8% 12% 27% 50% 79%
Fuente: Estudio Global RepTrak® 2013.

1%
11%
21%
31%
41%
51%
61%
71%
81%
91%
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0
Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de recomendar en 5,6%
Intención de
recomendar
Reputación
España RepTrak® Pulse Score
Adj-R2 = 0,867
Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.

1%
11%
21%
31%
41%
51%
61%
71%
81%
91%
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0
Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de
comprar en un 6,0 %
Intención de
comprar
Reputación
España RepTrak® Pulse Score Adj-
R2 = 0,873
Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.

1%
11%
21%
31%
41%
51%
61%
71%
81%
91%
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0
Mejorar 5 puntos la reputación incrementa la intención de hacer un esfuerzo especial
para conceder a la compañía el beneficio de la duda en caso de crisis en un 4,7 %
Concedería el
beneficio de
la duda a la
compañía en
caso de crisis
Reputación
España RepTrak® Pulse Score
Adj-R2 = 0,882Fuente: Estudio RepTrak® Pulse España, 2014.

Adj-R2
= 0,816Puntuación RepTrak® Pulse España
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0 45,0 50,0 55,0 60,0 65,0 70,0 75,0 80,0 85,0 90,0 95,0 100,0
%Entrevistadosquecomprarían
Impacto de la Reputación en la intención de compra

Medios de
comunicacion
Consumidores/
Clientes
Accionistas
Gobierno/
reguladores
Cada grupo de interés puede tener percepciones distintas…
Empleados

…y las palancas para construir reputación varían
Percepción positiva
Percepción neutral
Percepción negativa
1 Factor (Dimensión) más relevante
Segundo factor más relevante
Tercer factor más relevante
2
3
Consumidores/ Clientes
Empleados Accionistas
Público institucional
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3

Reputación del Sector Bancario

Bancos líderes por dimensión

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo MERCO)
Reputación es Realidad y
reconocimiento del comportamiento
• Ámbito interno: todo lo verificable (REALIDAD)
• Ámbito externo: Expectativas Stakeholders
Se construye cumpliento Compromisos
Compromisos y satisfaciendo
Expectativas
Se mide multistakeholder y con un
enfoque de influencia top-down

ESCUELA MULTISTAKEHOLDER (Modelo Merco):
Modelo Multistakeholder
EL MERCADO
Clientes
Valores del producto
Valor de Marca
Recomendación
LA SOCIEDAD
Ciudadanos
Comportamiento corporativo ético
Compromiso con la comunidad
RSC
EL CAPITAL
Inversores
Resultados
Solvencia
Reporting financiero
LA ORGANIZACIÓN
Los empleados
Cultura corporativa
Calidad laboral
Innovación
Globalización

Implicaciones en la gestión
La reputación se construye cumpliendo los compromisos y satisfaciendo las
expectativas de los stakeholders
Cada stakeholder tiene sus propias expectativas con respecto a nuestro
desempeño corporativo. Conocerlas y gestionarlas uno a uno
No todos los stakeholders tienen la misma contribución: Jerarquía
Es necesario valorar nuestro comportamiento corporativo (desempeño) y
verificar si satisface expectativas (reconocimiento)

Relación entre reputación comercial y vinculación
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
4.0
4.5
5.0
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
Vinculación
Índice de Reputación Comercial
Vinculación = 1,231 ·
IRC *Coeficiente de regresión 0,757
0
2,5
5
7,5
10
12,5
15
17,5
20
22,5
25
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
IRC *
Coeficiente de regresión : 0,852. 0,852.
Vinculación
Índice de Reputación Comercial
IRC *
Los resultados de las investigaciones nos permiten concluir existe una relación
CAUSAL, DIRECTA Y PROPORCIONAL entre la reputación comercial de una
organización y el nivel de vinculación de sus clientes

Árbol de variables

“No es lo mismo imagen que reputación”

Reputación en banca vs resto de empresas

El impacto de la crisis y la importancia de la SOLVENCIA

FORMAP: Adaptación al sector financiero
Monetización de la Reputación
• ROI por costes equivalentes
• Impactos en el intercambio
Mapeado de
riesgos/oportunidades
Enfoque por inteligencia
competitiva: mejores prácticas

0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
0 1 2 3 4 5 6 7
Nota Intercambios (Ene-May2014) Nota reputación (Ene-May 2014)
Entidad 20 Entidad 25 Entidad 32 Entidad 24 Entidad 7 Entidad 1
Nota intercambio: Nota asignada por el Servicio PULSO de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad
en el intercambio. Se calcula como el cociente entre el importe cedido y el importe total intercambiado (cesiones+captaciones).
Nota reputación: Nota asignada por el Servicio FORMS de Cecabank, escalada de 0 a 10, que recoge la situación de la Entidad
respecto a la proporción de comentarios positivos y neutrales sobre ella en Internet menos los negativos.
Nota fidelización: Porcentaje de comentarios positivos atribuibles a los clientes de la Entidad entre 10.
FORMAP: Adaptación al sector financiero:
Impactos en el intercambio

Sin gestión, en un sector lastrado por las críticas (+75% menciones
negativas), los temas en riesgo y en acción caen en zona roja
Con gestión (comunicando más y comunicando mejor), se consigue entrar
en el círculo virtuoso de la reputación
En la Zona Cero (si no varía el contexto sectorial negativo), la recomendación
es dejar morir los temas (herencia nefasta)
Mapa de notoriedad y percepción

Mapa de notoriedad y percepción

II. CRO: NUEVA FIGURA DIRECTIVA
Estrategias sociales y organizativas
Modelos en banca
El Chief Reputation Officer

Cultura organizativa

Modelos organizativos

A. Organización distribuida

B. Organización integrada

C. Organización alineada

Cuadro de modelos por entidades
Fidelización
Captación

Cuadro de KPIs entidades según modelo content/customer

Tácticas actuales del Top 15 de entidades
Principales Secundarias

DAFO estratégico

La reputación corporativa como prioridad estratégica
Un intangible en crecimiento
Además de estos resultados, más
de la mitad de las empresas
asegura que la reputación
corporativa tiene, a día de hoy,
mayor prioridad de la que tenía
en 2013.
afirman que la reputación
corporativa tiene alta
prioridad dentro de la
empresa
65% 63%creen que dicha prioridad
será mayor en los próximos
2-3 años
Reputation Leader Study 2014

La realidad empresarial ante la Economía de la Reputación
consideran que las empresas
están compitiendo en la
78% 16%
solamente
La Economía de la
Reputación
Es un nuevo entorno competitivo
donde las decisiones de compra, de
inversión, o de trabajo, dependen en
gran medida del grado de
admiración, respeto y confianza
que inspiran las compañías.
están preparadas para afrontar
con éxito esta nueva realidad

La necesidad de un sistema de gestión de la reputación corporativa
La mayor prioridad para las empresas a día de hoy en materia de
reputación pasa por
integrar la reputación en
la estrategia corporativa
a través de un sistema de gestión que les permita aprovechar las
ventajas competitivas de una buena reputación.
La gran mayoría de empresas
considera que las acciones
prioritarias que deben
llevarse a cabo a la hora de
gestionar la reputación
corporativa tienen un impacto
sobre la cuenta de
resultados.

El CRO
Funciones esenciales
Definir el BUSINESS CASE
Mostrar hechos tangibles: MEDIR
Definir el ENFOQUE
Desarrollar KPIs y prioridades
Enrolar a TODA la organización
Gestionar ALIANZAS
Decidir el MIX Escucha / identidad / creación de valor

III. CASO PRÁCTICO
INVERSIÓN SOSTENIBLE Y ODS

INVERSIÓN SOSTENIBLE (ISR)
Definición y aplicación
La inversión socialmente responsable (ISR) o inversión
sostenible es una inversión que considera tanto criterios
financieros (rentabilidad-riesgo –al igual que la inversión
tradicional-) como criterios extra-financieros (los
denominados criterios ASG -medioambientales, sociales y
de buen gobierno-) en los procesos de análisis y toma de
decisiones de inversión, así como también en el ejercicio de
la propiedad activa (ejercicio de los derechos políticos
inherentes a determinados activos financieros), sin tener por
ello una menor rentabilidad.
La ISR es una filosofía de inversión aplicable a todos los
productos financieros: fondos de inversión, planes de
pensiones individuales y de empleo, seguros de vida ahorro
y sociedades y fondos de capital riesgo.

Relación rentabilidad-riesgo y clave
Clave: Criterios ASG considerados y la normativa,
direc- trices, recomendaciones o iniciativas de consenso
inter- nacional en las que se basan estos criterios (v.g.
los ODS)

Estrategias
1.Exclusiones por comportamientos contrarios a nor-
mativas internacionales y derechos básicos.
2.Exclusión de actividades (vg. armamento
controvertido).
3.Valoraciones destacadas (Best-in-Class) (a través de
la selección de las empresas que, una vez superado
el análisis financiero, tienen una mayor valoración
ASG).
4.Diálogo con las empresas o engagement accionarial
(se trata de mejorar el comportamiento ASG de las
empresas a través de procesos de diálogo).
5.Integración ASG (integración de los criterios ASG
en el análisis financiero tradicional). Es la evaluación
de las carteras de inversión con criterios ASG,
incluyendo explícita- mente las consideraciones en

Plataforma de fondos de Spainsif

Objetivos de Desarrollo Sostenible

CASO PRÁCTICO
Sitcom consultoría y bancos
-Elegir un ODS y razonar por
qué
-Crear un producto innovador
en torno a ese ODS. Estimar
su análisis financiero y
extrafinanciero.
-Definir el mix del producto y su
audiencia
-Trazar una estrategia de
reputación para ese producto
-Pensar en audiencias, plan de
medios, mensajes clave y plan
de contingencia (crisis)
-Idear cómo venderle el plan a
la entidad financiera.

GRACIAS
https://www.linkedin.com/in/pacoalvarez/
https://twitter.com/posverdator
falvarezcano@gmail.com
(+34) 649698396

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