estrategia policiales derecho humano

1. República Bolivariana de Venezuela
Ministerio del Poder Popular para la Educación
Universitaria
Universidad Nacional Experimental de la Seguridad
U.N.E.S
DESARROLLO DEL POTENCIAL HUMANO PARA LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA
Realizado por:
Sandra Campos
C.I. 11.061.829
Mérida, Junio de 2020

2. El estudio del cerebro es unos de los más importantes que enfrenta la ciencia
de nuestros días. Gracias a diversas tecnologías como los escáneres que permiten
saber cómo es y cómo funciona el cerebro, se han podido descubrir cosas increíbles
de ese pequeño órgano de menos de un kilo y medio que está en la cabeza. Cosas
que no pudimos descubrir hasta que comenzó la "década del cerebro" en los años
90, con la que se desató una ola de nuevas ciencias llamadas psicología cognitiva
y las neurociencias, que incluye a la ya antes mencionada. Estas son disciplinas
que siguen vigentes y que se encuentran revolucionando todos los ámbitos de
nuestras vidas.
Neurociencia
Las neurociencias se definen como un conjunto de disciplinas científicas que
estudian la estructura y la función, el desarrollo de la bioquímica, la
farmacología, y la patología del sistema nervioso y de cómo sus diferentes
elementos interactúan, dando lugar a las bases biológicas de la conducta.
La neurociencia incluye muchas ciencias que se ocupan de estudiar, desde
un punto de vista inter, multi y transdisciplinario, la estructura y organización
funcional del Sistema Nervioso (particularmente del Cerebro). Neurociencia se
deriva de la palabra griega neuros que significa nervios. De ella también deriva
el término neurología, neuropsicología, neurosis o neurona entre otros.
La función principal de la neurociencia es estudiar y analizar el sistema
nervioso central de los seres humanos y animales, sus funciones, su formato
particular, su fisiología, sus lesiones o patologías, entre otras. De este modo, a
través de su estudio se logra conocer mucho mejor su funcionamiento para
eventualmente actuar sobre él. Debido a lo complejo y rico que es el órgano
cerebral, que no tiene que ver nada más que con cuestiones anatómicas si no
también con el desarrollo de habilidades como el aprendizaje, el lenguaje, entre
otras, la neurociencia es un campo científico muy amplio y variado que se clasifica
en subciencias o campos científicos específicamente dedicados a cada una de
estas funciones o particularidades del cerebro.

3. Se debe hacer mención que la aplicación de las neurociencias en el mundo
laboral, es el estudio de los mecanismos intelectuales, emocionales y bioquímicos
que influyen en la dirección y gestión de las organizaciones a partir de los
descubrimientos generados en ámbitos como la neurobiología, la neuroquímica, la
neurofisiología, y el estudio de la cognición y el comportamiento. La unión de dichas
disciplinas con la gestión ha generado nuevos conceptos como neuromanagement,
neuroliderazgo o, incluso, neuroeconomía. Donde se desarrollan técnicas para
potenciar las capacidades cognitivas-emocionales de los equipos de trabajo y de
sus líderes.
En la gerencia policial, esta es una contribución científicas que permite
desarrollar técnicas para potenciar las capacidades de los funcionarios, no sólo para
mejorar su cumplimiento, sino también para potenciar la visión de la institución y
tomar mejores decisiones. La aplicación de las neurociencias al trabajo diario de las
instituciones policiales permitirá la optimización de los mecanismos de la atención,
percepción, aprendizaje, motivación, inteligencia, memoria, lenguaje, cognición
social, toma de decisiones y funciones ejecutivas de los funcionarios.
Programación Neurolingüística (PNL)
Programación Neurolingüística (PNL) se conoce, como un conjunto de
modelos, habilidades y técnicas para pensar y actuar de forma efectiva a partir del
modelado de las estructuras lingüísticas, los mapas mentales y los patrones de
comportamiento de las personas que han llegado a la excelencia en su campo. Sus
orígenes se sitúan en 1975 en los trabajos de Richard Bandler en colaboración con
John Grindler que analizaron cómo percibían y filtraban la información los más
prominentes terapeutas, como el fundador de la terapia Gestalt, Fritz Perls. La PNL
parte de la convicción de que este estudio permite la identificación de los patrones
y la posterior imitación a favor del desarrollo personal u organizativo.
Neuro, Lingüística y Programación se refieren a por qué la disciplina se llama
así y significa que el ser humano crea patrones y modelos de la realidad a través de

4. una configuración u ordenación determinada del lenguaje y que se plasman, a nivel
físico, en patrones de redes neuronales. Así mismo, Carrión (2002) indica que la
Programación Neurolingüística (PNL) es una actitud caracterizada por un sentido
de curiosidad y aventura y el deseo de aprender la habilidad de ser capaz de
encontrar la clase de comunicación que puede influenciar a alguien y la clase de
cosas que vale la pena saber...mirar a la vida como una rara y extraordinaria
oportunidad de aprender.
PNL es una metodología basada en la presuposición operacional general de
que todo comportamiento tiene estructura...y que esa estructura puede ser
modelada, aprendida, enseñada y cambiada (reprogramada). Las habilidades de
percepción son la manera de saber que puede resultar útil y efectivo. La PNL ha
evolucionado como una tecnología innovadora que posibilita al practicante a
organizar la información y las percepciones en formas que le permiten alcanzar
resultados que de otro modo resultan inconcebibles.
A lo largo del desarrollo del PNL y sus aplicaciones en diversos campos, se
ha logrado enumerar una serie de utilidades para el ser humano. A continuación se
mencionan algunas de ellas:
Mejora la conciencia de lo que se hace.
Mejora la comunicación o forma de decir las cosas.
Aumento del potencial de la persona.
Aprovechamiento mejor de los recursos.
Mejora de la salud.
Mejora las costumbres.
Aumenta la utilización del cerebro.
Utilización de capacidades y potenciar los recursos propios.
Mejora las relaciones interpersonales, detectando como piensan los otros.
Aumento de creatividad, confianza en sí mismo y autoestima.
Motivación y objetivos.
Cambio de creencias limitantes.
Cura de fobias y miedos.
Encontrar tu visión y misión personal.

5. Puede ser aplicada en casi todas las actividades del hombre, en el trabajo,
en las relaciones con los demás, incluso en la salud es muy efectiva. A nivel laboral
permite reprogramar las actividades y funciones de los trabajadores, generándoles
motivación y cumplimiento de objetivos de manera eficaz. A través de la PNL se
podrá aprovechar el potencial humano, la comunicación será asertiva, las
decisiones y los procesos serán más productivos y a la vez eficaces.
Coaching
Según la Internacional Coach International “El Coaching toma como punto de
partida la situación actual y se centra en lo que el coach está dispuesto a hacer para
llegar a donde le gustaría estar en el futuro, siendo consciente de que todo resultado
depende de las intenciones, elecciones y acciones conseguida por el coach y
respaldadas por la valía profesional del coach y por la aplicación del método del
coaching.” Así mismo el autor Galway (2000) lo define como el arte de crear un
ambiente a través de la conversación y de una manera de ser, que facilita el proceso
por el cual una persona se moviliza de manera exitosa con el fin de alcanzar sus
metas soñadas.
Tradicionalmente los procesos de coaching se han clasificado en internos y
externos, según se lleven a cabo por profesionales de la propia organización
o por otros ajenos a ella, respectivamente. También según se realicen en la
propia organización o en otro contexto diferente. Colomo y Casado (2006) han
analizado otra clasificación que también es muy conocida: el coaching
empresarial, ejecutivo y personal.
El coaching empresarial se aplica a individuos y equipos ejecutivos de
grandes corporaciones, así como a propietarios y directivos de pequeñas
empresas y otras organizaciones. Es independiente del tamaño de la
organización, del sector de actividad a la que se dedique ésta y del área de la
empresa objeto de coaching: por tanto, cualquier empresa puede aplicar el
coaching.

6. Por su parte, el coaching ejecutivo constituye una relación de
colaboración individualizada entre un ejecutivo y el coach, con el propósito de
conseguir un cambio sostenido en el comportamiento de éste y transformar su
calidad de vida profesional o personal. Aunque el coaching ejecutivo siempre se
centra en la vida laboral del sujeto, es indudable que el desarrollo de
determinadas habilidades y competencias vinculadas al trabajo pueden
transferirse al ámbito personal y privado.
Por último, el coaching personal tiene como finalidad la clarificación de
valores y visiones asociadas al proyecto vital del sujeto, así como el
establecimiento de objetivos y nuevas acciones para que el individuo pueda
llevar una vida más satisfactoria. Como se deduce de esta definición tan amplia, a
través del coaching personal se pueden desarrollar y mejorar virtualmente todos
los aspectos de la vida del sujeto.
La aplicación del coaching en las instituciones actuales permite generar en
los trabajadores un impulso para alcanzar las metas, esto permitirá que los
funcionarios puedan a través de la palabra conseguir motivación y autoestima,
además de impulsar de manera efectiva sus habilidades y competencias.
Equipos de Alto Rendimiento, Empatía y Comunicación Asertiva
Actualmente el trabajo coordinado y en equipo es uno de los principales focos
en los que están puestos los ojos de los directivos de las organizaciones. Se
reconoce que los equipos producen mejores resultados que cualquier esfuerzo
individual y separado, especialmente cuando los equipos alcanzan el alto
desempeño. En este orden de ideas, Stewart, Manz, Sims (2007), afirman que las
presiones de competitividad están forzando a las organizaciones a reducir costos,
incrementar la eficiencia, y mejorar la calidad. Al mismo tiempo los trabajadores
están demandando más satisfacción en el trabajo. Estas tendencias indican a la
organizaciones cuyas estructuras laborales sean más productivas e
intrínsecamente satisfactorias para sus trabajadores tendrán éxito.

7. Entre los enfoques más notables y prometedores para alcanzar la doble meta
de mayor productividad y mayor satisfacción de los trabajadores, está el diseño de
las organizaciones basadas en equipos de alto desempeño.
Al respecto, a pesar de que se sabe que los equipos que tienen buenos
resultados son los que se destacan por sobre los demás, este criterio, por sí solo,
no basta para señalar que constituyen un equipo de alto desempeño. Para
constituirse en uno de ellos, no sólo importa el qué se quiere lograr, sino también el
cómo se está trabajando para ello. Uno de los principales retos de los gerentes,
directores o líderes de equipos, es la formación de equipos de trabajo de alto
desempeño. Para que se pueda construir un equipo de alto desempeño se debe
crear un ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicación, un claro
entendimiento del objetivo a lograr y la participación de cada miembro tratando de
aprovechar al máximo sus fortalezas.
En este orden de ideas, Ángel (2000), señala que un equipo de trabajo de
alto desempeño es un número pequeño de personas, que comparten
conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos
con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera
eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos,
previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente
responsables. Este autor refiere, la gente que trabaja en equipos de alto
desempeño, produce resultados específicos y concretos, a través de la contribución
colectiva de sus miembros. Esta singular forma de trabajar produciendo resultados
de manera interdependiente, es lo que hace posible que el desempeño del equipo,
sea cualitativamente superior a la suma de los aportes y tareas individuales que
realizan sus miembros.
Desde esta visión, los mejores equipos son los que para alcanzar resultados
excelentes son capaces de combinar diferentes elementos organizacionales,
colectivos e individuales de tal forma que sacan a relucir lo mejor de la organización
y de cada uno de sus miembros. El principal punto está en que los equipos de alto
desempeño, los verdaderos campeones, son aquellos en los que sus miembros
despliegan de forma dinámica todo el potencial disponible en ellos y, de esta forma,

8. no sólo logran resultados sorprendentes sino que también se realizan como
personas y como trabajadores.
Trabajar en equipos de alto desempeño, requiere practicar de forma
recurrente un conjunto de creencias (certezas personales) que se evidencian en la
conducta diaria, tales como disposición a escuchar y a responder de manera
constructiva a los puntos de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio
de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno, reconocer los intereses de los miembros
y sus logros, compartir conocimientos, soluciones y resultados probados, hablar
claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las personas, demostrar
autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera auto-dirigida sin
necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.
Ahora bien, se debe entender mejor las características y dinámicas que
tienen los equipos de alto desempeño, la comprensión de este marco de referencia
ayudará a dirigir de forma adecuada las personas y a construir equipos de trabajo
de alto desempeño en las instituciones.
La Empatía
Describe la capacidad de una persona de vivenciar la manera en que siente
otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor
comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Ucros
(2010) indica que es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y
problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus
reacciones emocionales.
Es decir, tratar de ponerse, en la medida de lo posible, en el lugar de la
persona con quién se habla. Para ello es fundamental, en primer lugar, ser sinceros.
Si se escucha a los demás abiertamente, preocupándose con sinceridad de sus
problemas, tratando, en la medida de lo posible, de ponerse en su lugar, esto
permitirá mejorar en el segundo paso que requiere la empatía: que es proporcionar
al otro una respuesta o consejo adecuado a lo que plantea: si nos está planteando

9. un problema, las personas serán capaces de brindarle una orientación útil que lo
ayude. Por otra parte, en la empatía es muy importante la observación. Los gestos
y los movimientos de las personas dicen mucho a quién es buen observador. Y lo
mismo sucede con la voz: las distintas entonaciones de la misma nos indican la
importancia o la preocupación que conlleva lo que nos están contando.
La empatía es una de las habilidades que se pide a los directivos actuales, y
es una de las habilidades que se pide a las universidades enseñen a los estudiantes,
todo con el fin de formar mejores seres humanos. En el caso de las instituciones la
empatía es importante ya que permite crear ambientes de confianza y colaboración
donde la gente esté abierta a exponer sus interpretaciones, ideas y propuestas para
la mejora continua, innovación y evolución: con dos o más interpretaciones sobre
un mismo punto podemos construir una interpretación mucho más poderosa. Al no
practicar la empatía podemos consciente o inconscientemente descalificar el punto
de vista y las opiniones del otro.
En las empresas donde no existen actitudes de empatía desaparece la
confianza, la gente deja de ser proactivas y la evolución se hace cada vez más lenta,
hasta que se paraliza y muere. De esta manera en la gerencia moderna, la empatía
construye relaciones y permite reconocer al otro, comprometer con el valor de esa
persona. Cuando paramos para escuchar al otro se le está transmitiendo que como
ser humano es prioritario para el otro. No se trata de que el tema sea importante o
no, la importancia la tiene la persona a la que se está escuchando.
La Comunicación Asertiva
Según Chiavenato (1999), la define como: “intercambio de información entre
los individuos; por tanto constituye uno de los pilares fundamentales de la
experiencia humana y la organización social” (p. 162). Por ende, es un proceso que
debe entenderse como un conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural
o de una operación artificial.

10. Desde este punto de vista, se analiza la comunicación, partiendo del estudio
de diferentes modelos, como ha sido en la década de Aristóteles que la definió
científicamente como la “búsqueda de todos los medios posibles de persuasión”.
Por consiguiente, la comunicación forma parte de los procesos
fundamentales que se generan en las organizaciones, en la medida que constituye
un medio para la trasmisión y recepción de información vital para la consecución de
las metas y objetivos organizacionales. La comunicación es definida por Whetten
D., Camerón k. (2005), como “la transferencia de información y su comprensión
entre una persona y otra. Su objetivo es que el receptor entienda el mensaje tal y
como lo pretende el emisor” (p.55).
A nivel organizacional la comunicación cobra vital importancia al constituir la
base para sus procesos de planificación, control y dirección a todos los niveles. Una
comunicación eficaz contribuye a un desempeño adecuado en la medida de que los
empleados conocen con exactitud lo que se espera de su trabajo, sienten fluidez
para plantear dudas sugerencias y conversar abiertamente con sus pares o
supervisores, lo cual coadyuva a un estado de satisfacción en el clima
organizacional.
Algunas de las habilidades que permiten mantener una comunicación
asertiva son:
 Escucha activa, en la que mostramos externamente nuestra actitud interior
de escucha.
 Empatía, que es hacer ver al otro que comprendemos su realidad y nos
hacemos cargo desde nuestro rol de los motivos y estados que afectan a sus
sentimientos y conducta.
 Reformulación: es repetir lo que el otro ha dicho para confirmar si hemos
comprendido correctamente.
 Uso de preguntas abiertas y cerradas en función del objetivo.
 Disposición a ser persuadido: es abrir cualquier conversación barajando la
posibilidad de que sea el otro quien nos convenza.

11.  Actitud de curiosidad: es una actitud mental de no juicio, de intentar descubrir
abiertamente la experiencia y opinión del otro.
 Manejo del silencio para dar espacio al otro cuando queremos que sea quien
se pronuncie respecto a un tema antes de continuar la conversación.
 Peticiones claras y concretas.
 Responsabilidad incondicional reflejada en nuestro lenguaje. Mensajes “yo”
en los que emito juicios mostrando expresamente que son mis juicios, no la
realidad, “yo creo”, “yo pienso”.
 Expresión de sentimientos sin pretender que los sentimientos que
experimento sean en forma alguna la medida de la realidad o verdad.
 Anticipación de consecuencias para que nuestro interlocutor pueda tenerlas
en cuenta en su toma de decisiones.
 Declaraciones de autoridad personal como decir sí, no, no sé, gracias,
perdón, etc.
 Acuerdos parciales ya que no tenemos necesariamente que estar de acuerdo
en todo para poder avanzar hacia una acción coordinada.
Inteligencia Emocional
El término “Inteligencia emocional“ se refiere a la capacidad de
reconocer los propios sentimientos y los ajenos, de motivar y de manejar bien
las emociones de la persona misma y en las relaciones. La Inteligencia Emocional
requiere no sólo tener emociones sino que además aprendamos a
reconocerlas y valorarlas en nosotros mismos y en los demás, y que
respondamos apropiadamente a ellas, aplicando eficazmente la información y
energía de las emociones en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo.
Significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos
adecuadamente y con efectividad, permitiendo el trabajo en conjunto, sin roces, en
busca de una meta común. Las personas que logran desarrollar sus habilidades
emocionales tienen más probabilidad de sentirse satisfechas y ser eficaces en
su vida, y de dominar hábitos mentales que favorezcan su propia productividad.

12. Una de las grandes ventajas de la Inteligencia Emocional es que se puede
alimentar, desarrollar y crecer. No se trata de una cualidad que se tiene
o no se tiene. La Inteligencia Emocional aumenta a medida que se aprende y
se ejercitan las capacidades de que ésta se compone, tales como la percepción
reflexiva, el control emocional y la propia motivación. Hoy en día la inteligencia
emocional representa una de las características que debe tener el gerente moderno
lo cual le va a permitir cumplir objetivos planificados de manera objetiva y tomar
decisiones incluso en momentos de grandes presiones.
Gerencia en situación de caos
El caos se define usualmente en la lengua española como una condición o
situación de gran desorden y confusión. Científicamente, la palabra caos está
asociada en el campo de la física matemática a estados aperiódicos, de
comportamiento no predecible que aparecen en algunos sistemas dinámicos con
extremada sensibilidad a la variación en condiciones iniciales.
En épocas pasadas, los científicos consideraban que un movimiento
gobernado por un sistema dinámico era bastante regular porque sus estados
sucesivos se generaban continuamente unos de otros. A finales del siglo XIX,
Poincarè descubrió que ciertos sistemas mecánicos cuya evolución estaba
gobernada por ecuaciones no lineales, se convertían en caóticos. Esto fue
considerado una mera curiosidad hasta los años 70 con los descubrimientos del
meteorólogo E. Lorenz (1963).
El enfoque tradicional de la gerencia pone su énfasis sobre el control, el orden
y los hechos previsibles, dentro de este enfoque, los eventos no controlables, el
desorden, la incertidumbre y el caos, han sido considerados adversos a la noción
de organización, por lo tanto deben ser eliminados de la empresa. Frente a este
enfoque, autores como Nonaka, (1988), afirman que el caos y el desorden son
propiedades intrínsecas a la organización y que las perturbaciones que sufren las
organizaciones, ante las cuales luchan los directivos, son realmente oportunidades
de creación. Es decir, una organización manejada en forma caótica, estará en un

13. estado de revolución permanente, recibirá de buen agrado la inestabilidad y creará
la crisis como medio para trascender sus límites (Mintzberg et al, 1998).
Por su parte, Levy (1994) sugiere que algunas de las lecciones que deja la
teoría del caos para la gerencia estratégica son: la planificación a largo plazo es
difícil, producto de la dependencia sensitiva a las condiciones iniciales, las
empresas no alcanzan un equilibrio estable, un cambio drástico puede producirse
de forma inesperada, debido al ingreso de algo nuevo en el entorno, pueden
hacerse pronósticos a corto plazo y predicciones de patrones debido al grado del
orden existente dentro del caos y se necesitan pautas para enfrentar la complejidad
y la incertidumbre.
Para Singh and Singh, (2002), la teoría del caos explicaría una cultura
organizacional flexible ante el crecimiento y el cambio, en lugar de una cultura
organizacional opuesta al cambio para mantener el statu quo. Por eso, la cultura de
una organización debe enfocarse en la búsqueda de nuevas ideas y en adaptarse
a los elementos de cambio. Esta nueva cultura serviría para proteger la
supervivencia de la organización bajo los cambios que depara el futuro no
predecible del negocio.
Afirman los autores que la teoría del caos también explica el abandono de la
estabilidad y el control, por la innovación, un equilibrio prolongado sería precursor
del desastre; sin embargo, el avance que ocasiona una innovación cerraría el lazo
entre la estabilidad y la complejidad. También aseguraría el fortalecimiento de la
organización por corrientes continuas que la mantengan activa y alerta. La auto-
renovación de una organización puede ser mirada como un proceso de disolución
del orden existente para crear uno nuevo.
Por su parte, Nonaka (1988) argumenta que la auto-organización es
esencialmente creación de información y, desde esta perspectiva, el proceso se
realiza a través del caos y la fluctuación. El autor considera que una organización
debe mantener condiciones de inestabilidad para crear caos o fluctuación, lo que
ampliaría la creación de información deseada para organizarse ella misma.

14. Resolución de Conflictos
Los conflictos forman parte de la vida cotidiana, de la convivencia y de las
interacciones sociales y son, por tanto, “naturales” e inherentes a todas las
relaciones humanas. Si bien es cierto que esto no siempre ha sido entendido así e
históricamente ha existido una suerte de inercia hacia lo que podríamos denominar
el ideal a conflictivo, sostenido por las principales instituciones sociales, entre ellas
la propia escuela y la familia, en la actualidad se considera que el conflicto no solo
es inevitable, sino que además, tampoco debe interpretarse como algo negativo. De
hecho, el conflicto puede tener aspectos funcionalmente muy positivos:
 Evita los estancamientos, estimula el interés y la curiosidad, es la raíz del
cambio personal y social, y ayuda a establecer las identidades tanto
personales como grupales.
 Ayuda a aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a
construir relaciones mejores y más duraderas, a conocernos mejor a nosotros
mismos y a los demás.
Manejos adecuados del Conflicto
Es una situación esencial para el abordaje, la convivencia y la resolución del
conflicto, ya que cuando éste se maneja adecuadamente puede convertirse en un
verdadero motor de desarrollo. Entre los actores involucrados en un buen manejo
del conflicto pueden presentarse las siguientes actitudes:
 Aceptar la condición humana y la cadena de conflictos para aprender a
sobrellevarlos y a asumirlos como un estímulo.
 Enfrentar y manejar el conflicto en vez de evitarlo.
 Aceptar a los demás cuando plantean ideas diferentes.
 Aprender a dialogar sin fomentar las polémicas y el «diálogo de sordos».

15.  Entender a los actores y no asumir posiciones defensivas.
 Fomentar la actitud de «ganar-ganar».
 Evitar reprimir o explotar la agresividad.
Formas alternativas de Resolución de Conflictos
Las formas alternativas corresponden a mecanismos no formales y solidarios
que brindan un elemento fundamental en la humanización del conflicto, con la
presencia de una tercera persona que actúa como facilitadora especialista en
resolución o prevención del conflicto. Las formas alternativas son una debida opción
cuando la convivencia diaria, familiar y comunitaria ha sido transgredida de manera
intencional y repetitiva con perjuicios a nivel emocional, social, físico o legal de una
persona. Las figuras alternativas también permiten a los individuos ser gestores de
cambios pro-positivos y pro-activos que faciliten el bienestar mutuo, así como la
satisfacción y el beneficio de los actores involucrados.
Dentro de las formas alternativas de resolución de conflictos se encuentran
la negociación, la mediación, la conciliación y el arbitraje.
Negociación
Es el proceso a través del cual los actores o partes involucradas llegan a un
acuerdo. Se trata de un modo de resolución pacífica, manejado a través de la
comunicación, que facilita el intercambio para satisfacer objetivos sin usar la
violencia.
Mediación
Consiste en un proceso en el que una persona imparcial, el mediador,
coopera con los interesados para encontrar una solución al conflicto. Se trata de un
sistema de negociación facilitada, mediante el cual las partes involucradas en un
conflicto, preferiblemente asistidas por sus abogados, intentan resolverlo, con la
ayuda de un tercero imparcial (el mediador), quien actúa como conductor de la
sesión ayudando a las personas que participan en la mediación a encontrar una
solución que les sea satisfactoria.

16. Conciliación
Se trata de un proceso o conjunto de actividades a través del cual las
personas o partes involucradas en un conflicto pueden resolverlo mediante un
acuerdo satisfactorio.
Arbitramento
Se trata de un proceso mediante el cual un tercero, que es un particular,
decide sobre el caso que se le presenta y las partes o actores aceptan la decisión.
Se parece a un juicio donde el árbitro es elegido por las partes, en procura de la
conciliación.
Es importante acotar que dentro de la organización siempre existirá el
conflicto, el secreto está en el modo que use el gerente para solucionarlo, sin que
ninguna de las partes salga afectado, a través del proceso anteriormente
presentado permitirá mantener dentro de la organización un clima ameno, lleno de
confianza donde todas las partes se puedan comunicar y trabajar en equipo para el
cumplimiento de los objetivos de la institución u organización.
Gestión de Mantenimiento
El Mantenimiento en una empresa de acuerdo con Porter (1985) es la parte
activa de las operaciones de la empresa, teniendo una vital importancia dentro de
ésta al igual que otras áreas como: producción, recursos humanos, calidad, ventas,
mercadotecnia, finanzas, entre otros. Sin un adecuado mantenimiento se ve
mermado el crecimiento del negocio, reflejado en otras áreas.
Hoy en día, la empresa ya no es vista como un edificio con divisiones internas
que separan las actividades de cada área, sino como un todo en constante
movimiento que forma parte de una cadena productiva, conformada por

17. participantes internos y externos enfocados hacia el objetivo de satisfacer al cliente,
entregando productos y servicios de calidad en el menor tiempo y a un bajo costo.
Al analizar el comportamiento de la producción y los problemas que se generan
en los procesos y sistemas, se llegan a encontrar administraciones de clientes,
conflictos entre las diversas áreas administrativas y productivas y en muchas
ocasiones cuellos de botella en las líneas productivas. Como resultado aparecen
efectos negativos relacionados con las variables que afectan directamente el
desempeño de la empresa:
1. La Eficiencia en el proceso de producción.
2. Los Costos de Producción.
3. La Calidad del producto y el Ritmo de Trabajo.
4. La Confiabilidad de la empresa (cumplimiento de contratos).
Estas variables están relacionadas directamente con las actividades de
operaciones. Por ello dentro de las operaciones y los objetivos principales del
mantenimiento busca cumplir con:
 Optimizar la disponibilidad del equipo productivo y Recursos humanos.
 Disminuir los Costos de mantenimiento.
 Maximización de la Vida Útil de los activos.
Su estructura organizacional varía de acuerdo a las necesidades y factores de
la empresa, como pueden ser: tamaño de la empresa (pequeña, mediana o grande),
tipo de producción (bienes y/o servicios) y tipo de proceso productivo (alimentos,
cárnicos, metalúrgica, etc.). En base a las habilidades y actividades a realizar dentro
del área.
La labor del departamento es mantener los equipos en óptimas condiciones de
funcionamiento combinando diferentes acciones técnicas y de administración,
buscando eliminar fallas. Dentro del contexto de fallas, existen diferentes tipos, no

18. profundizaremos en sus causas puesto que no son la finalidad de esta tesis. Se
pueden clasificar en forma general en:
 Fallas Tempranas: Ocurren al principio de la vida útil y constituyen un
porcentaje pequeño del total de fallas. Pueden ser causadas por problemas
de materiales, de diseño o de montaje.
 Fallas Adultas: Son las fallas que presentan mayor frecuencia durante la vida
útil. Son derivadas de las condiciones de operación y se presentan más
lentamente que las anteriores (ejemplo: suciedad en un filtro de aire, cambios
de rodamientos de una máquina, piezas de desgaste entre otras).
 Fallas Tardías: Representan una pequeña fracción de las fallas totales,
aparecen en forma lenta y ocurren en la etapa final de la vida del equipo.
 Fallas Crónicas: Solo aparecen en ciertos momentos en donde posiblemente
sean generadas por mala operación, defectos en el diseño de la maquina al
trabajar con ciertos materiales o fallas por materiales fuera del rango de
calidad aceptable para trabajarlo en los equipos.
Toma de Decisiones
La toma de decisiones es quizás el proceso más importante dentro de la
organización, así lo entendió el Nobel de Economía Herbert Simón, quien es
considerado el autor más reconocido en el área. En las organizaciones se toman
decisiones todo el tiempo, desde las más simples hasta las más complejas, de
forma individual o en grupo, de forma objetiva o subjetiva.
El proceso de toma de decisiones ha sido una de las grandes preocupaciones
en la administración de organizaciones como disciplina, y del administrador de
empresas en su desempeño profesional. Una decisión es la elección de la
alternativa más adecuada de entre varias posibilidades con el fin de alcanzar un
estado deseado, considerando la limitación de recursos. La palabra decisión deriva
del término decido que significa cortar; referido al concepto actual, se entiende que
se “corta” una alternativa finalmente elegida. Las personas encargadas de tomar

19. una decisión son los decisores (Davis, 2000), que serán los directivos u otros
empleados de la empresa en función del tipo de decisión.
En la toma de decisiones se debe tener en cuenta:
• Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras
que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
• Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se
recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere
tomar la decisión a un nivel bajo.
• Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un
nivel bajo.
• Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la organización,
etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión
a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la
decisión a un nivel bajo.
• Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se
toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de
alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión
de nivel bajo.
Supervisión y Control
Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo
de los hombres, con el objeto de que éstos, en grupo o individualmente cumplan

20. con las funciones o tareas que le han sido asignadas. Los supervisores actúan como
jueces y como solucionadores de problemas en el proceso de control en una
organización. Los supervisores cumplen 2 funciones: en el primer rol, actúan como
un juez observando lo que sucede en el departamento para ver si las actitudes,
condiciones y resultados se llevan a cabo como se esperaba. En el segundo rol,
actúan al solucionar problemas y tomar decisiones.
Esto se hace con el fin de averiguar porque no salió bien algo y luego decidir
qué hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede
a través del proceso de conversión y luego compara estas observaciones con los
estándares de lo esperado. Estos estándares se derivan de las metas que se
establecieron durante el proceso de planeación o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados están
por debajo de los estándares, sino también corregir esas condiciones y lograr los
resultados esperados. La planeación y el control son inseparables: los gemelos
siameses de la administración.
Es así como, la acción no planeada no puede controlarse, porque el control
requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los
planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendría sentido, puesto
que no se podría saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos
que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeación. Los planes
proporcionan, por tanto, los estándares de control.
Modelos Contemporáneos de Liderazgo y Gestión Policial
El liderazgo y las consecuencias de sus diferentes estilos y modalidades de
ejercicio, se reflejan en el clima organizacional, actuando este como reforzador
positivo o negativo en el comportamiento de los miembros de la empresa. Tal y
como se señalara en las características del clima es posible se genere una especie
de círculo vicioso en tanto los empleados presenten actitudes de rechazo, ante un
determinado estilo.

21. El liderazgo es definido por Yult y Vanfleet (1992), (Citado en Hellriegel, et al.,
1999), como “el proceso mediante el cual una persona influye sobre los demás para
alcanzar una meta” (p. 301). La capacidad de ejercer influencia se deriva de dos
bases fundamentales, la primera se relaciona con las competencias que posee el
líder, así como el poder que posee según la fuente que le da origen.
El poder se deriva de distintas fuentes, a través de las cuales se logra la
siguiente clasificación:
Poder Legítimo: proviene del cargo ocupado en la organización, los empleados
tiene la obligación de seguir los lineamientos, dado el alcance de las funciones que
implica el puesto.
Poder de recompensa: hace referencia a aquel estilo mediante el cual se logra
el cumplimiento de ciertas tareas o actividades, estimulados por una determinada
compensación.
Poder coercitivo: los empleados se ven en la obligación de desarrollar las
tareas, bajo la amenaza de ser castigados ante su incumplimiento. (Ejemplos;
despidos, amonestaciones, entro otros).
Poder de referencia: se basa en el carisma del líder, las personas se sienten
identificadas y admiran sus atributos personales, siguiendo sus lineamientos.
Poder experto: se produce una identificación y seguimiento de las directrices
del líder en base el reconocimiento de sus conocimientos y experticia. Este poder
puede ser limitado como fuente de liderazgo, en la medida que se trate de otras
áreas donde no se posea la misma fortaleza a nivel cognitivo.
En este sentido investigadores de los temas y procesos organizacionales,
señalan tradicionalmente, la existencia de tres tipos de liderazgo, se trata del
autocrático, caracterizado por la centralización del poder en la toma de decisiones,
participativo, aquel cuyo rasgo principal es la descentralización de la autoridad y el
liderazgo permisivo referido a aquel que evita el ejercicio del poder y la autoridad,
delegándolo en su equipo. Es importante resaltar que esta tipología no origina un

22. tipo de liderazgo bueno o positivo y otro negativo o perjudicial, su aplicación y
consecuencias está en dependencia del momento y tipo de organización.
Estilos de Liderazgo
Según Vroom y Jago, los estilos de liderazgo son:
Estilo de decisión.
El líder toma la decisión y la denuncia o lo promueven con el equipo, se puede usar
los conocimientos y recopilar la información del equipo de otros que el líder crea
que pueda ayudar a resolver el problema.
Estilo de consulta individual de equipo.
El líder presenta el problema a los miembros del equipo en forma individual o en
una reunión escucha las sugerencias y luego toma la decisión.
Estilo facilitador.
El líder presenta el problema al equipo en una reunión, actúa como facilitando
definiendo el problema que se debe resolver y los límites dentro de las cuales se
debe tomar la decisión.
Estilo de delegación.
El líder permite que el equipo tome la decisión dentro delos límites estableciendo.
El equipo desarrolle procedimientos alternos para resolverlo y deuda sobre una o
más alternativas de solución (Hellriegel, 2004).
En el cuadro, se identifican las características que pueden servir en la
influencia como líder con un liderazgo positivo o negativo, según Cagigal, (1997:
39).

23. Diferencia entre Liderazgo Positivo y Negativo
Liderazgo Positivo Liderazgo Negativo
- Basado en el respeto y la ética. - Irrespetuoso y sin valores éticos
- Usa medios lícitos y
democráticos.
- El fin justifica cualquier medio
- Centrado en intereses
importantes del grupo y de la
sociedad.
- Centrado en el interés propio o de
sus dirigentes.
- Ataca con firmeza a las
situaciones injustas.
- Fomenta el resentimiento y odio a
las personas.
- Busca unificar alrededor de una
causa justa.
- Divide a los grupos por su juego
de intereses.
- Propone soluciones racionales. - Se centra en la denuncia, en la
queja.
Fuente: Cagigal (1997).
En el año 2003, los autores Goleman, Boyatzis y Mckee, (citado en Alles, 2007)
presentaron una clasificación más amplia en la cual infieren la influencia que puede
tener en el clima organizacional el predominio de alguno de estos estilos, así como
la pertinencia o adecuación en dependencia de la situación donde se deba ejercer.
Estilos de Liderazgo según Goleman, Boyatzis y Mckee
Tipo de liderazgo Efecto sobre el clima Es adecuado …
Visionario
Esboza un objetivo común que
resulta movilizador
Es el más positivo Cuando la necesidad de
cambiar requiere una nueva
visión o es necesaria una
dirección clara

24. Coaching
Establece puentes entre los
objetivos organizacionales y
los de los empleados
Muy positivo Para contribuir a que un
trabajador mejore su
desempeño o para ayudarlo a
desarrollar su potencial
Afiliativo
Establece un clima de relación
armónica
Positivo Cuando es necesario resolver
problemas del equipo y/o
motivarlo frente a situaciones
difíciles
Democrático
Tiene en cuenta los valores
personales y estimula el
compromiso mediante la
participación
Positivo Cuando es necesario llegar a
un acuerdo o a un consenso y
para conseguir participación de
los empleados
Timonel
Establece objetivos
estimulantes y desafiantes
Si es aplicado de
manera inadecuada,
puede ser mu
y negativo
Para conseguir que un equipo
competente y motivado alcance
resultados excelentes
Autoritario
Elimina el temor
proporcionando una dirección
clara en situaciones criticas
Muy negativo, porque
puede aplicarse de
manera inadecuada
Cuando se requiere realizar un
cambio muy rápido o con
trabajadores conflictivos
Fuente: Tomado de Comportamiento Organizacional. Alles, (2007)
La gestión gerencial dentro de la organización, estará identificada primero
que nada por el estilo de poder y liderazgo que se contemple dentro de la
organización. En instituciones del ámbito policial se aprecian liderazgos autocráticos
que deterioran la motivación y satisfacción del funcionario, es por ello que equilibrar
la disciplina y el uso del poder es indispensable para que los gerentes policiales
lleven a cabo una gestión policial efectiva en cumplimiento de los objetivos
organizacionales y la satisfacción del individuo trabajador, quien es el motor de este
tipo de instituciones.

25. Gestión Policial y Liderazgo
La policía es la función gubernamental que se ocupa de la protección de la
comunidad contra el crimen y el desorden a través de: (a) estrategias de prevención
contra la delincuencia; (b) investigación después de que un crimen ha ocurrido; y,
(c) asistencia autoritativa o ceremonial al público, como por ejemplo, dirección de
tránsito o escolta de dignatarios.
El trabajo policial implica, entonces, un conjunto de actividades destinadas a
preservar la seguridad del orden social que, idealmente, deriva de un consenso de
interés común. Si bien la vigilancia y la coerción adecuadamente reguladas son
instrumentos disponibles a la policía para llevar a cabo su misión, los miembros de
la organización no tienen la tarea de castigar a los delincuentes ni de ‘enseñar a los
ciudadanos una lección.
En la dirección de empresas, organizaciones, asociaciones o instituciones, el
liderazgo hay que entenderlo y comprenderlo lo suficiente para hacerlo realidad. En
este mundo actual, señalado por la turbulencia, la violencia estructural, la
conflictividad y la desesperanza, no se sabe qué se quiere, ni quién quiere hacer
cosas a su voluntad, que vive una cultura de la imposición y así no es o no debe
ser, a verdad y no la verdad absoluta. Hay que dar un gran y determinante paso de
la imposición a la concertación y es aquí donde hay se debe construir un liderazgo
personal, comenzar desde adentro, el autoconocimiento, la autoconfianza,
autoestima y auto concepto. Se es consciente de sí mismo, se acepta el deber ser,
se reconoce las propias fortalezas y aspectos por mejorar; está decidido a mejorar,
está mejorando, ha invertido en sí mismo, está dispuesto a practicar la flexibilidad,
la fluidez, el dinamismo y la creatividad.
El policía debe asumir el imperativo moral de moverse dentro del círculo de
ser y no del tener. Este motivo está lesionando la buena imagen de la institución.
Entonces el liderazgo servicial será lo que marca su buen destino en su carrera, ser
servicial o útil a los demás para que los demás crean en el policía, en la institución.
Cuando la sociedad y el Estado vean que un policía es verdaderamente servicial,

26. que piensa y actúa por convicción, con la cabeza y el corazón en la mano, se iniciará
una trasformación del hombre, la mujer policía y finalmente la institución.
Conclusiones y Reflexiones Finales
Luego de haber realizado una profunda revisión de teorías que identifican a
los gerentes con habilidad para el desarrollo del potencial humano, se puede
concluir y reflexionar que, las instituciones y empresas venezolanas afrontan
dificultades, tales como, poca identificación con los valores y principios de la
institución, baja motivación de los funcionarios para cumplir una meta u objetivos,
un clima organizacional bastante tenso, poca actitud positiva, desconfianza en sí
mismo y poca disponibilidad para contribuir y colaborar. Por tanto los gerentes
actuales deben tratar de abatir estas dificultades presentes, impulsando una
comunicación asertiva donde pueden utilizar técnicas como la Programación
Neurolingüística, el coaching, incluso hasta la empatía para conocer el sentir del
funcionario desde sus necesidades hasta sus satisfacciones y logros.
En este sentido, generar una proactividad en las organizaciones actuales, es
uno de los retos de la nueva gerencia, a través del liderazgo y una gestión policial
efectiva, los gerentes pueden mejorar la eficacia de la organización, manejando el
comportamiento humano y la conciencia de los funcionarios, haciendo de ellos
personas proactivas, los líderes transformacionales son capaces de hacer ver a las
personas que pueden hacer mucho más de lo que ellas mismas esperan, este
liderazgo modelo y contemporáneo permitirá mejorar la gestión del gerente
moderno y además impulsar el pensamiento de los funcionarios cambiándolos a
personas asertivas en todos los ámbitos de su vida.

27. Registro Fotográfico

28. Referencias Bibliográficas
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organizacional. México: Editorial Cengage.
Carrión, S. (2002). Programación Neurolingüística para principiantes.
Barcelona. España. Ediciones Océano.
Colomo, R. y Casado, C. (2006). Mentoring and coaching. IT perspective.
Journal of technology management and innovation, (1)3, 131-139.
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edición. McGraw-Hill. México.
Goleman, D (2000). La inteligencia Emocional en la empresa. Argentina: Editorial
Vergara.
Mintzberg, H., Quinn, J. y Voyer, J. (1997). El proceso estratégico. México:
Editorial Prentice Hall.
Rubio D., P. (2006). Introducción a la gestión empresarial. Fundamentos
teóricos y prácticas. España: Instituto Europeo de Gestión Empresarial.
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enfoques teóricos”. Revista Visión Gerencial. Año 9. Nº1. Pg. 179-190.
Whetten D., Camerón k. (2005). Desarrollo de habilidades directivas. Sexta
Edición. México: Editorial Pearson Educación.