Dfss

1
DFSS (DISEÑO PARA SIX SIGMA)
INTRODUCCIÓN A DFSS Y EL CICLO DMADV
DFSS (DISEÑO PARA SIX SIGMA) Y SU PAPEL EN LA INNOVACIÓN SISTEMÁTICA
En los años Ochentas un fenómeno llamó la atención de los fabricantes de automóviles, los japoneses
habían disminuido a la mitad el largo ciclo de diseño de 5 años (principalmente en los Estados Unidos)
a 2 años y medio. La máxima para diseñar en la mitad del tiempo parece salida de las enseñanzas “zen”
y se puede resumir como: “extienda el tiempo en las primeras etapas de diseño para disminuir el tiempo
total”. Los japoneses lograron crear un lenguaje de diseño que pudiera ser entendido y compartido
por todos los involucrados en la creación de un auto. Esta joya del diseño corporativo se mantuvo
casi como un secreto en la industria automotriz por muchos años. Otras escuelas y pensamientos de
diseño se fueron gestando con los años, manteniéndose dentro del ámbito de diseñadores, ingenieros,
técnicos, investigadores, artistas y desarrolladores profesionales. Hay que sumarle el auge, sobre
todo en la segunda década de este siglo, del llamado
a empresas e individuos a ser innovadores o “morir en
el intento”. Este énfasis reciente en el “qué” ha logrado
un despertar, más bien desordenado, en los niveles
ejecutivos de las empresas. A partir de este llamado
gerencial a la creatividad e innovación, ha resurgido la
necesidad del “cómo” en la forma de métodos, técnicas
y herramientas de administración y ejecución de diseño.
Uno de estos métodos es el DFSS (Diseño para Six
Sigma) que universaliza una forma de trabajo para crear
nuevos productos, servicios y procesos en todo tipo de
empresa, y que toma en cuenta tanto a profesionales que
tradicionalmente han participado de esta función como
individuos y departamentos que han sido relegados a
funciones operativas y administrativas.
Crear un lenguaje común es fundamental para trabajar en equipo, sea para resolver problemas
o para diseñar algo nuevo. De la misma forma que el ciclo DMAIC de Six Sigma (Definir, Medir,
Analizar, Implementar, Controlar) se ha convertido en ese lenguaje común en la Mejora Continua, los
ciclos de DFSS han proporcionado la forma de comunicación para los equipos de diseño. DFSS no
interfiere ni burocratiza el proceso creativo, más bien lo hace eficiente tomando en cuenta que no es
una función aislada dentro de la empresa. Con DFSS podemos saber si estamos avanzando, en qué
etapa estamos, si necesitamos más recursos, disminuimos la excesiva dependencia en prueba y error,
y llegamos a pruebas piloto de calidad mucho más rápido.
DFSS se complementa con otros conceptos como Design Thinking (Pensamiento de Diseño) que
combina el Pensamiento Divergente y el Pensamiento Convergente. Pensamiento Divergente es pensar
libremente y abiertamente para buscar ideas únicas, diferentes, variadas, y Pensamiento Convergente
consiste en buscar la solución “correcta” para un problema dado. DFSS agrega una tercera forma de
pensar que llamaremos Pensamiento Analítico que permite “construir” sobre las ideas ya presentadas.
Figura 1.
Manejo de recursos y esfuerzos en DFSS versus
métodos de diseño de prueba y error

2
La combinación DFSS y Design Thinking sigue las siguientes cuatro reglas (Meinel y Leifer) (en.
wikipedia.org/wiki/Design_thinking):
La regla humana y la regla de lo tangible se benefician del orden y estructura del DFSS, mientras que
las reglas de la ambigüedad y del rediseño tienen más que ver con el proceso creativo, que en ningún
momento se desecha o se disminuye su importancia.
Una quinta regla, muy importante, es que todos somos diseñadores. No importa el tipo de trabajo
que usted haga, toda su vida ha sido diseñador. Cada vez que ha hecho un cambio a partir de una
observación y un análisis, ha cumplido con la regla de rediseño.
DFSS combinado con Design Thinking, y otros métodos de diseño, es fácilmente aceptado por los
practicantes de Lean y Six Sigma, mientras que los diseñadores tradicionales se muestran reacios a
reconocer el DFSS como metodología.
De lo anterior vamos a establecer una definición formal de DFSS:
Diseño para Six Sigma (DFSS) es la aplicación de las herramientas y métodos de Six Sigma para
diseñar o rediseñar productos o servicios de una forma ordenada y medida. La intención de DFSS
es crear nuevos productos o servicios con altos niveles de calidad (niveles sigma superiores a 4.5)
para cada requerimiento de los clientes. Se diseña con alta confiabilidad antes del lanzamiento y
se minimiza la necesidad de arreglos (cambios de ingeniería, cambios de sistemas) después de la
implementación.
CICLOS DE DFSS
No existe un solo estándar como en el caso de DMAIC (Definir, Medir,Analizar, Implementar, Controlar).
Diferentes expertos y autores utilizan diferentes estándares siendo los más populares IDOV (Identificar,
Diseñar, Optimizar y Verificar) y DMADV (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Verificar). Para efectos de
este programa utilizaremos DMADV.
DMADV se utiliza para dar seguimiento ordenado a los pasos requeridos por un equipo para crear un
nuevo proceso, producto o servicio, o cuando los existentes requieren de cambios tan grandes que el
mejoramiento continuo resulta inadecuado.
El libro The Design for Six Sigma Memory Jogger (Ginn y Varner, 2004) resume las diferencias entre
DMAIC (mejoramiento continuo) y DMADV (diseño o rediseño) en la siguiente tabla:

3
Tabla 1.
Diferencias entre el Ciclo DMAIC y el CICLO DMADV

4
CICLO DMADV DETALLADO
Al igual que sucede con el ciclo DMAIC, para cada paso del DMADV hay entregables importantes y
obligatorios. También hay una lista sugerida de herramientas que facilitan el avance del proyecto.
Al finalizar cada paso el “champion” de proyecto debe revisar los “tollgates” que permiten cerrar cada
etapa y dar el visto bueno para continuar con la siguiente.
Existe una clara relación entre el Ciclo de Vida de Producto/Servicio y el uso metodológico de DFSS,
y más específicamente DMADV. Todo producto o servicio tiene un ciclo de vida. Consideraciones
tecnológicas y competitivas hacen que la vida de productos y servicios sea cada vea más corta e
incierta, por eso se hace muy importante utilizar herramientas y métodos para controlar, hasta donde
sea posible, el elemento ambiguo de la implementación.
En la Figura 3 se hace una primera referencia a las herramientas especificas que se usan en cada
etapa. Todas las herramientas DMAIC que utilizan Green Belts y Black Belts de Lean y Six Sigma
también aplican en cada una de las etapas. DFSS se puede considerar como una “caja de herramientas”
adicional. El equipo de diseño se beneficiará grandemente de un líder entrenado previamente como
“belt”.
DMADV
Definir las
metas del
proyecto y lo
que se
entregará al
cliente
Medir y
determinar
necesidades y
especificacion
es del cliente
Analizar las
opciones de
proceso para
cumplir con las
necesidades
del cliente
Diseñar los
detalles del
producto para
cumplir con las
necesidades
del cliente
Verificar el
desempeño del
diseño y su
habilidad para
cumplir con las
necesidades del
cliente
DEFINIR MEDIR ANALIZAR DISEÑAR VERIFICAR
ENTREGABLES CLAVE
• Charter• CTQ´s • Concepto,
Diseño
y Selección
• Detalle del
diseño
del producto
• Prototipo
Figura 2.
Resumen Ciclo DMADV

5
Figura 3.
Ciclo de Vida de Producto/Servicio y su relación con DMADV
Justificación
Charter
Gantt - Pert
Riesgo
Cambio
Pilotos
Prototipo
Inferencia
DOE
Creación de
la idea
DEFINIR
VERIFICARDMAIC
MEDIRANALIZARANALIZARVERIFICAR
1 Verificación
Preparación
para el
lanzamiento
Producción
Uso del
servicio
Eliminación
progresiva
Voces del
cliente y del
negocio2
Diseño
conceptual3
Diseño
preliminar4
Optimización
de diseño5
Diag. Flujo
Estandarización
Contingencias
Planes de Control
Validación
Aprobación entes
regulatorios
FMEA
SPC
Lean
Six Sigma
Plan de datos
Kano
QFD
CTQ
PL
TRIZ
QFD
MATRIZ
QFD
DFMEA
MATRIZ PUGH
DFX
Poka Yoke
FMEA
DOE
Inferencia
6
7
8
9
10
CICLO DE DESARROLLO DE PRODUCTO
Y RELACIÓN CON DFSS

7
CTQ y CTX
(Elementos Críticos para la Calidad y Elementos Críticos de acuerdo con algún
criterio específico)
El eje central de todo proyecto DFSS es el cliente. Se diseña con el cliente en mente, se diseña
para el cliente, pero no necesariamente se ejecuta lo que el cliente pide o lo que dice. Se le escucha
y luego se “traduce” lo que dice. Esta “traducción” puede ser directa-medible cuando el requerimiento
es muy claro y fácilmente medible, directa-no-medible cuando el requerimiento debe ser cuantificado,
e indirecta cuando se escucha, observa o deduce un requerimiento a partir de observaciones o
comportamiento del cliente.
Se atribuye a Henry Ford la frase: “Si le hubiera preguntado a la gente qué quería, me habrían dicho
que caballos más rápidos”. En realidad no existe ninguna evidencia de que Ford haya dicho tal cosa,
y así como la frase es un mito también lo es el diseño sin observar al cliente. “El diseñador debe tener
conocimiento de su cliente y su problema vía métodos empíricos o anecdóticos, o por observación y
hasta por intuición” (https://hbr.org/2011/08/henry-ford-never-said-the-fast/, “Henry Ford, Innovation,
and “That Faster Horse Quote”, blog de Patrick Vlaskovits en la página de Harvard Business Review).
Para efectos de la “Etapa Cero” del proyecto DFSS basta con anotar los CTQs preliminares. Un árbol
de CTQs toma las necesidades del cliente y las convierte en requerimientos medibles.
General
Necesidad
Específico
CTQ´sImpulsor
Figura 4.
Estructura del Árbol de CTQs
PASO 0. ESCOGER UN PROYECTO
Siempre van a existir muchas ideas, situaciones, brechas y problemas que podrían convertirse en un
proyecto de diseño. Cuando se trabaja con Lean y Six Sigma tradicional (mejoramiento de procesos)
el punto de partida es un portafolio de proyectos que proviene de la aplicación de BPM (Business
Process Management) o VSM (Value Stream Mapping). En el caso de los proyectos DFSS siempre
será más difícil escoger un buen proyecto debido a la incertidumbre inicial. Tenga presente que lo
importante es escoger UN proyecto, no EL proyecto. Si el equipo de proyecto recibe una orden directa
de trabajar sobre un proyecto de diseño específico, este paso previo no es necesario.

8
General
Necesidad
Específico
CTQ´sImpulsor
Figura 5.
CTQ fácilmente identificable
Responder a
una solicitud en
menos de 24
horas
Tiempo de
respuesta: 24
horas o menos
En la mayoría de los casos es necesario un proceso intermedio que ayude con la traducción del
requerimiento a algo más técnico y que sea medible. Ese proceso intermedio de conoce como
“impulsor” y contesta preguntas como: ¿qué quiso decir el cliente con ese requerimiento? ¿cómo
podemos entender el requerimiento del cliente? ¿qué motiva al cliente a hacer ese requerimiento?
En el siguiente ejemplo dos clientes requieren que su problema sea resuelto “lo más rápido posible”.
Tenemos que entender qué quiere decir rápido para cada cliente.
General
Necesidad
Específico
CTQ´sImpulsor
Figura 6.
Dos ejemplos de CTQs

9
Tabla 2.
Escala de importancia por criterio
La lista preliminar de CTQs será de gran ayuda para enfocar el alcance del proyecto DFSS.
MATRIZ DE PRIORIZACIÓN
Las matrices de priorización son una de las 7 Nuevas Herramientas japonesas de la calidad. El equipo
de trabajo desarrolla una serie de criterios y les asigna una importancia (de 1 a 5 donde 5 es el de
mayor importancia).
Para cada uno de los proyectos se hace luego una valoración utilizando una escala no lineal.
Las escalas no lineales permiten diferenciar lo realmente importante de lo que no lo es. El uso de 1 –
3 – 9 es muy común en herramientas japonesas como QFD y Matriz X.
Se multiplica cada importancia por cada valoración de proyecto y luego se suman para dar un resultado
final. Los proyectos con scores más altos son los principales candidatos a ejecución. En el siguiente
ejemplo se valoran 7 proyectos y se quiere decidir cuál proyecto ejecutar primero.
Se puede usar la siguiente lista de criterios de priorización básicos tomados de “What is Six Sigma
Process Management” (Hayler y Nichols, 2005), pero también se pueden modificar de acuerdo con las
necesidades de cada empresa.
Tabla 3.
Escala de valoración por proyecto

10
Tabla4.
Criteriosbásicosdepriorizacióndeproyectos
Impactode
negocio
Ahorrosogeneración
deingresos
$75,000<>
$150,000
>$150,000<$75,000
Impactoen
satisfacción
delcliente
Impactoenclientes
externos
Algunamejoraenel
contactoyexperiencia
decliente
Mejoraenelcontacto
directoylaexperiencia
decliente
Pococontactoypoca
mejoradeexperiencia
decliente
Importancia
estratégica
Impactoenla
estrategia
Indirectamentecumple
unametaestratégica
significativa
Directamentecumple
unametaestratégica
significativa
Apoyaaotro
proyectoestratégico
Probabilidad
deéxito
Niveldedificultad
Moderadamentedifícil
deimplementar(se
requieredetecnología)
Fácildeimplementar
(bajatecnología)
Existenmuchos
obstáculos
Impactoen
satisfacción
delempleado
Impactoenlos
empleados
Algunamejoraal
ambientedetrabajo
Tomaencuentaun
problemagrandede
insatisfaccióndelos
empleados
Pocaoninguna
mejoraalambiente
detrabajo
Nivelde
defectos/
tendencias
Eltamañodel
problemaola
tendenciadel
problema
Unindicadorestable
peropobreounleve
decliveenunindicador
Undefectosignificativo
ounindicadoren
deterioro
Eldesempeñoestá
estancadoperono
significativamente
bajoelpromediode
laindustria
Apalancamiento
Tienebeneficios
másalládelalcance
deesteproyecto
Conalgunas
modificacioneslas
solucionessepueden
transferir
Lassolucionesse
puedenusaren
múltipleslugares
fácilmente
Requieredeotro
proyectoseparado
paraimplementarla
solución
CRITERIODEFINICIÓNALTO(9PUNTOS)MEDIO(3PUNTOS)BAJO(1PUNTO)

11
EJEMPLO
Se valoran 7 proyectos de acuerdo con los criterios de la Tabla 4. El resultado se muestra a continuación.
Se asignaron importancias de la siguiente manera:
Luego se valoró cada criterio para cada proyecto. Por ejemplo el Proyecto A tiene un score de 98
puntos.
NOTA: En el material de curso en línea está disponible esta plantilla en Excel.
Tabla 5.
Ejemplo priorización de proyectos
Tabla 6.
Asignación de criterios para el Ejemplo 1
Tabla 7.
Multiplicación de criterios por valoración de proyecto para el Proyecto A del Ejemplo 1
CRITERIO
Impacto de negocio 5
Impacto en Satisfacción del cliente 5
Importancia estratégica 5
Apalancamiento 2
Probabilidad de éxito 3
Impacto en satisfacción del empleado 3
Nivel de defectos/tendencias 1
IMPORTANCIA
CRITERIO
Impacto de negocio 5 9 45
Impacto en Satisfacción del cliente 5 3 15
Importancia estratégica 5 3 15
Apalancamiento 2 1 2
Probabilidad de éxito 3 3 9
Impacto en satisfacción del empleado 3 3 9
Nivel de defectos/tendencias 1 3 3
IMPORTANCIA VALORACIÓN MULTIPLICACIÓN

12
MATRIZ DE IMPACTO ESFUERZO
Rolando Guido de PXS sugiere convertir la matriz de priorización en una matriz más completa de
Impacto – Esfuerzo.
Los criterios utilizados en la matriz anterior se convierten en criterios de impacto. Se agregan los
siguientes criterios de esfuerzo:
Una de las ventajas de utilizar esta matriz de dos dimensiones es que permite dividir los proyectos en
cuatro grandes tipos como se ve a continuación.
Los proyectos que se clasifican como Bajo Esfuerzo – Bajo Impacto son lo que llamamos “frutas
maduras” y se ejecutan de forma rápida o inclusive, en algunos casos, se pueden “tercerizar”. Alto
Esfuerzo – Bajo Impacto son proyectos que deben ser desechados o archivados para una revisión
futura. Alto Esfuerzo – Alto Impacto corresponde a proyectos que requieren de permiso y apoyo de
alta gerencia. Los proyectos más provechosos desde el punto de vista de Six Sigma son los que se
clasifican como Bajo Esfuerzo – Alto Impacto, donde por “bajo esfuerzo” se entiende que pueden ser
hechos con recursos existentes de la empresa.
Tabla 8.
Criterios de esfuerzo de proyectos
Tabla 9.
Matriz de Impacto - Esfuerzo
BAJO ESFUERZO – ALTO IMPACTO ALTO ESFUERZO – ALTO IMPACTO
BAJO ESFUERZO – BAJO IMPACTO ALTO ESFUERZO – BAJO IMPACTO
CRITERIO DEFINICIÓN ALTO (9 PUNTOS) MEDIO (3PUNTOS) BAJO (1 PUNTO)
Inversión Inversión en dinero Entre $100,000 y
$500,000
Mayor a $500,000 Menor a $100,000
Requerimientos
de jornada de
trabajo
Tiempo que se
requiere de los
miembros del equipo
Entre un cuarto de
tiempo y medio tiempo
Mayor a medio tiempo
Mejor a un cuarto de
tiempo
Tiempo de
implementación
Tiempo total de
implementación del
proyecto
De 3 a 6 meses
Más de 6 meses pero
menor a dos años
Menos de 3 meses
Probabilidad
de éxito
Nivel de dificultad
Moderadamente difícil
de implementar (se
requiere de tecnología)
Fácil de implementar
(baja tecnología)
Existen muchos
obstáculos
Complejidad
Recursos totales e
involucramiento
requerido
El proyecto requiere del
involucramiento de
pocos departamentos
El proyecto requiere
del involucramiento de
muchos departamentos
El proyecto requiere
del involucramiento
de solamente un
departamento

13
EJEMPLO 2
Se valoran los mismos 7 proyectos del Ejemplo 1 pero esta vez utilizando criterios de impacto y de
esfuerzo.
Figura 7.
Matriz de Impacto – Esfuerzo para el Ejemplo 2
Tabla 10.
Ejemplo de priorización de proyectos
usando escalas de esfuerzo e impacto

14
Se puede ver en este ejemplo que no hay proyectos de bajo esfuerzo – alto impacto. Se pueden
ejecutar rápidamente y con pocos recursos los proyectos D, E y G. La empresa debe decidir sobre los
proyectos A, B, C y F pues requieren de alta inversión y recursos.
LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS
Si algo ha caracterizado a Six Sigma a través de los años es la capacidad de incorporar herramientas
nuevas a su amplia caja. Osterwalder y Pigneur (2010) creadores del Lienzo de Modelo de Negocios
preguntan: ¿tiene usted espíritu emprendedor?, ¿se pregunta constantemente cómo crear valor y
nuevos negocios, o cómo mejorar o transformar su organización? Y ¿está tratando de encontrar
formar innovadoras de hacer negocios que reemplacen a los viejos y obsoletos? Las respuestas son
obviamente sí para los “belts” de Lean y Six Sigma. La herramienta puede ser un excelente punto de
partida o la forma de justificar un nuevo proyecto que implique generar nuevos procesos, productos o
servicios.
http://javiermegias.com/blog/2011/11/herramientas-el-lienzo-de-modelos-de-negocio-business-model-
canvas/
De acuerdo con los mismos autores “un modelo de negocios describe la forma racional de cómo una
organización crea, entrega, y captura valor”.
SOCIOS MÁS
IMPORTANTES
ACTIVIDADES MÁS
IMPORTANTES
RELACIÓN CLIENTES
CANALES
ESTRUCTURA DE COSTO FUENTES DE INGRESOS
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS MÁS
IMPORTANTES
PROPUESTA
DE VALOR
Figura 8.
Lienzo de Modelo de Negocios

15
La herramienta se puede utilizar como punto de partida para visualizar integralmente las implicaciones
de un nuevo producto o servicio. Los nueve componentes se pueden considerar un mínimo para
lograr el éxito de un modelo de negocio en el mercado. El resultado de “pintar” un lienzo de modelo
de negocios se puede convertir en un proyecto DFSS si la herramienta ayuda a justificar al primer
“tollgate” que veremos más adelante.
En la siguiente tabla se explican los nueve componentes de forma general.

16
Tabla 11.
Componentes del Lienzo de Modelo de Negocios

17
En la siguiente figura se presenta un ejemplo hecho con la aplicación “Business Model” para iPad
de la empresa Strategyzer (https://strategyzer.com/build). El ejemplo se refiere a un modelo para una
tienda de camisetas, playeras, o t-shirts para niños. La propuesta de negocios se basa en tener temas
a la moda y el segmento de clientes son los padres de los niños que tienen consciencia de qué está a
la moda, no los niños que simplemente son usuarios finales.
Existen gran cantidad de aplicaciones en un amplio rango de precios. En el material en línea de este
curso se agrega una plantilla PDF para trabajar el lienzo.
Figura 9.
Lienzo de Modelo de Negocios para una tienda de t-shirts a la moda para niños

18
LISTA DE CIERRE PASO 0
El primer filtro será la justificación del proyecto. De manera muy básica se necesita saber qué
necesidades del cliente serán satisfechas. El equipo DFSS desarrollará un sencillo documento que
incluye los elementos de la Figura 7. Note que las herramientas ya presentadas cubren una buena
parte de este primer “tollgate”.
Figura 10.
“Tollgate” Paso 0. Justificación inicial del proyecto DFSS

19
PASO 1. DEFINIR
ANÁLISIS DE MERCADO
Del mismo modo que el equipo del proyecto DFSS incluye Green Belts y Black Belts también debe
incluir a los expertos de las áreas de mercadeo. El análisis de mercado puede incluir herramientas
para:
• Pronósticos de mercado
• Resultados de cuestionarios de cliente
• Resultados de quejas de cliente
• Análisis de valor de cliente
• Visión y pronóstico de uso de tecnología
• Análisis de competencia
Será de gran valor para el equipo contar con esta información de primera mano. Si no fuera así
se puede empezar con el siguiente cuestionario (Design for Six Sigma, Innovation and Enhanced
Competitiveness, Gregory Watson, 2005):
• ¿Cuál experiencia de cliente con nuestros productos o servicios necesita ser mejorada desde su
perspectiva?
• ¿Hacia dónde se dirige el mercado – qué desarrollos están sucediendo que pueden amenazar nuestra
posición actual?
• ¿Qué movimientos competitivos están sucediendo que pueden cambiar el balance de participación
en el mercado?
• ¿Qué prioridades de mis clientes pueden llenar de mejor manera que nuestros competidores nuestros
productos o servicios – Dónde está nuestra ventaja y cómo podemos extenderla?
• ¿Qué necesidades tácitas (no expresadas) de mis clientes no han sido reconocidas todavía y nos
darán ventaja competitiva si las desarrollamos de primeros en el mercado?
• ¿Cómo puede nuestro portafolio de tecnología, de propiedad intelectual, de licencias y de tecnologías
emergentes ser aplicado de una forma innovadora a nuestros productos y servicios?

20
• ¿Habrá áreas de tecnología que vayamos a requerir en el futuro a las que no tengamos acceso
actualmente?
• ¿Qué innovaciones son posibles que puedan hacer la vida de nuestros clientes más fácil, más
inteligente, más rápida, y menos propensa a defectos?
• ¿Puede nuestra ventaja competitiva principal hacer palanca hacia una mayor ventaja con respecto a
nuestros competidores?
DECLARACIÓN (CHARTER) DE PROYECTO
La declaración del proyecto (Project charter) es un documento que comprueba que hay un acuerdo
entre el “champion” y el equipo DFS sobre lo que se espera del proyecto. Un buen chárter debe pasar
por varias etapas de discusión mientras se clarifican las expectativas. Cuando se llega a un acuerdo
común se firma el documento y se utiliza como punto de partida, y como puente de comunicación entre
la alta gerencia, el champion y el equipo de diseño DFSS. Puede tener cambios durante la duración
del proyecto pues debe revisarse al final de cada etapa del DMADV.
En la siguiente figura se presenta una declaración genérica de proyecto, no existe gran diferencia
entre este documento para un proyecto DMAIC o para un proyecto DMADV, el equipo podría cambiar
algunos títulos si ayuda a contextualizar el trabajo.

21
Figura 11.
Declaración de proyecto

22
CASO CONCRETO DE NEGOCIO
Define por qué el proyecto DFSS es importante para la empresa. Indica cómo se conecta con las
estrategias y objetivos de corto y largo plazo. Debe mostrar una visión general para la alta gerencia y
conectarse con la visión y misión de la organización.
LÍDER DE PROYECTO
Una única persona que tiene la responsabilidad general del proyecto. Puede ser un Black Belt,
una persona de Investigación y Desarrollo, un profesional con experiencia de diseño. Debe tener
tiempo asignado al proyecto DFSS como parte de su jornada normal de trabajo y el resultado final del
desarrollo del producto o proceso debe ser parte de su evaluación de desempeño.
DECLARACIÓN DEL PROBLEMA / OPORTUNIDAD
SI EL PROYECTO TRATA UN PROBLEMA
Describe la situación actual que crea la necesidad del nuevo diseño. También describe los problemas
o retos que tienen los clientes internos y externos. Contesta las siguientes preguntas:
• ¿Qué está mal o qué no está funcionando?
• ¿Cuándo y dónde ocurren los problemas?
• ¿Qué tan grandes son los problemas?
• ¿Cuál es el impacto en nuestros clientes, nuestro negocio y nuestros empleados?
• ¿Cuál será el impacto de los cambios en el mercado o negocio?
SI EL PROYECTO TRATA UNA OPORTUNIDAD O BRECHA DE MERCADO
Describe la oportunidad de mercado que el nuevo producto o servicio abordará y su potencial
financiero. Contesta las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son los potenciales clientes?
• ¿Los clientes actuales aumentarán sus compras?
• ¿Abordar esta oportunidad nos permitirá expandir nuestros segmentos de mercado existentes o
adquirir nuevos segmentos?
• ¿Comprarán nuevos clientes este producto o servicio?
• ¿Comprarán los clientes productos o servicios de alto margen?
• Si disminuimos costos ¿podemos aumentar nuestro mercado pasado los ahorros a nuestros clientes?
META
Haga una lista de los entregables del proyecto. Defina una lista de las brechas que el diseño llenará
cuando se complete. Defina lo que necesita diseñar, pero no describa específicamente el producto o
servicio. Conteste las siguientes preguntas:
• ¿Cuál será el resultado del proyecto de diseño?

23
• ¿Cuáles son los elementos más importantes (de proceso, sistemas de información, tecnologías,
personas) que el diseño debe abordar?
• ¿Cómo sabremos que el diseño está terminado?
• ¿Cómo sabremos que el diseño fue exitoso (por medio de indicadores de disminución de defectos,
mejora en los márgenes, cumplimiento de metas de satisfacción de clientes, aumento en utilidades)?
PLAN PRELIMINAR DE EJECUCIÓN
Tiempo de duración de cada una de las etapas del DMAVD. Se espera entre seis meses y dos años
para un proyecto completo DFSS. Las tres primeras etapas no deben ser más de la mitad del trabajo
completo.
MIEMBROS DEL EQUIPO
Incluya en el equipo personas de todas las áreas involucradas. Utilice los principios de Ingeniería
Concurrente (tomar en cuenta personal de todo el ciclo de vida del producto o servicio, incluyendo
personal de operación y financiero). También tome en cuenta principios de DFX (Diseño para X,
que se tratará más adelante) para requerimientos especiales de empaque, ambiente, manufactura,
mantenimiento, y otros según sea la necesidad. El equipo deberá reunirse al menos una vez por
semana, máximo una hora, y deberá tener estructura y reglas de reunión claras.
Un miembro diferente del equipo es el “champion” de proyecto. El “champion” es un miembro de alta
gerencia que no participa de las reuniones sino que está al tanto del avance del trabajo. Provee tiempo
y otros recursos para lograr que se avance de acuerdo con el plan.
OTROS INVOLUCRADOS EN EL PROYECTO (STAKEHOLDERS)
Personas que son afectadas por el avance y resultados del proyecto pero no son parte del equipo de
diseño. Lo importante con los “stakeholders” es entender cuál puede ser su efecto sobre el proceso de
diseño, y tener un plan para mantener el nivel de apoyo requerido.
El equipo de diseño utiliza una herramienta muy sencilla (Análisis de “Stakeholders) para determinar
el status actual y planear el estado futuro de los diferentes grupos o personas involucrados. En la
siguiente figura se muestra un ejemplo de esta herramienta.
NIVEL DE
COMPROMISO
Entusiasta
Colaborador
Complaciente
Dudoso
Indiferente
Opuesto
Hostil
O
X
O
X
O
X
O
X
GERENTE
DE VENTAS
PERSONAL
DE VENTAS
GERENTE
DE MERCADEO
GERENTE DE
LOGÍSTICA
O
X
GERENTE DE
PRODUCCIÓN
Tabla 12.
Análisis de Involucrados (stakeholders)

24
Hable con los involucrados para entender las razones de su estado actual y así poder trabajar en un
plan para lograr el estado deseado.
NOTA: el tema de Análisis de Involucrados se retoma más adelante en mayor detalle.
ALCANCE, LIMITACIONES, SUPUESTOS
Determine que aspectos específicos abordará el proyecto de diseño, conteste las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son los límites (puntos de inicio y final) de la iniciativa?
• ¿Qué partes del negocio serán incluidas?
• ¿Qué está fuera de los límites del equipo?
• ¿Qué restricciones (por ejemplo limitaciones de recursos, usar solamente tecnología existente, etc.)
existen?
• ¿Qué aspectos no son negociables (por ejemplo fecha de lanzamiento al mercado, etc.)?
Este apartado del charter es de gran importancia para la negociación entre el equipo y el “champion”.
FIRMAS
Asegúrese que existe una copia firmada y fechada por el líder (en el apartado de “preparado por”) y
por el “champion” (en el apartado de “aprobado por”).
OTRAS PREGUNTAS IMPORTANTES Y REVISIÓN FINAL DEL CHARTER
Antes de presentar el chárter revise y repase las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son los miembros del equipo? ¿quién es el líder? ¿quién es el “champion”? ¿otros
involucrados (stakeholders)? ¿se necesitan otros expertos en disciplinas específicas? ¿cuáles son
sus responsabilidades?
• ¿Qué áreas de conocimiento y experiencia son necesarias? ¿En qué etapa se van a necesitar?
• ¿De cuánto tiempo debe disponer cada persona para el proyecto? ¿Cómo se administrará el tiempo
de trabajo regular de cada persona mientras participa del proyecto?
• ¿Cuál es la estructura del proyecto? ¿quién es responsable de qué y quién reporta a quién?
• ¿Cómo se relaciona el proyecto con la estructura organizacional de la empresa? ¿Qué estructuras
de revisión formales existen?
Toda revisión de avance a partir de este momento siempre iniciará con el chárter de proyecto. Lo más
importante es asegurarse que se está avanzando hacia la meta y que se están cumpliendo los hitos
del DMADV.

25
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS (STAKEHOLDERS)
Como se indicó anteriormente, muchas personas, departamentos y otros entes internos y externos
se verán afectados por el desarrollo y resultado del proyecto. Es importante considerar a todos estos
grupos desde un inicio. De acuerdo con el web site mindtools.com (www.mindtools.com/pages/article/
newPPM_07.htm) usar un enfoque basado en entender, analizar y obtener la aprobación de los
“stakeholders” es importante para:
• Conocer las opiniones de los involucrados con mayor poder para darle forma al proyecto desde las
primeras etapas. No sólo se logra una mayor probabilidad de apoyo, sino que también sus ideas y
comentarios mejoran la calidad del proyecto.
• Ganar el apoyo de los involucrados que tienen poder de recursos y decisión puede ayudar a obtener
más recursos.
• Comunicándose con los involucrados desde las etapas tempranas y muy frecuentemente, se puede
asegurar que entienden por completo lo que el equipo está haciendo y los beneficios del proyecto. Así
apoyarán el esfuerzo activamente cuando sea necesario.
• El equipo puede anticipar cuál será la reacción de ciertos involucrados hacia el proyecto, y construir
un plan de acción para ganar su apoyo.
Además de la herramienta ya presentada en la página anterior, si considera que necesita más detalle
siga los siguientes tres pasos:
PASO 1
IDENTIFIQUE A SUS “STAKEHOLDERS”
Haga una tormenta de ideas de sus potenciales “stakeholders”. Piense en todas las personas,
departamentos internos y entes externos que pueden influenciar el resultado del proyecto DFSS. La
lista inicial puede ser tan grande como sea necesario. El siguiente ejemplo, parcialmente tomado de
mindmanager.com (referencia anterior) muestra posibles interesados e interesados desde los primeros
pasos de la ejecución.
Aunque los “stakeholders” pueden ser personas u organizaciones, al final la comunicación se
hace directamente con personas. Asegúrese que identifica a las personas correctas dentro de las
organizaciones involucradas, afectadas e interesadas.
Su jefe
Altos ejecutivos
Sus compañeros de trabajo
Su equipo
Clientes
Futuros clientes (prospectos)
Su familia
Accionistas
Aliados estratégicos
Proveedores
Bancos
Analistas
Futuros empleados
Gobierno
Cámaras gremiales
La prensa
Grupos de interés
El público
La comunidad
Tabla 13.
Lista de potenciales involucrados (stakeholders)

26
PASO 2
CLASIFIQUE A SUS STAKEHOLDERS
Puede usar la Tabla 12 (Análisis de Involucrados) o la matriz que se presenta a continuación:
La posición en la matriz muestra las decisiones e interacciones que se deben tomar:
• Alto Poder, Alto Interés: Es la gente que debe estar altamente comprometida con el proyecto. Haga
el máximo esfuerzo por “ganar” el apoyo de este grupo.
• Alto Poder, Bajo Interés: Dedique suficiente esfuerzo a mantener a este grupo satisfecho.
• Bajo Poder, Alto Interés: Mantenga a este grupo informado, hable con ellos para asegurar que no
se surjan problemas en el camino. Estas personas pueden ser de mucha ayuda en los detalles del
proyecto.
• Bajo Poder, Bajo Interés: mantenga el monitoreo sobre esta gente.
PASO 3
ENTIENDA A SUS “STAKEHOLDERS” PRINCIPALES
Conozca a fondo a los involucrados/afectados principales. Debe entender cómo reaccionarán y cómo
se sentirán con respecto al proyecto. También debe conocer la mejor forma de lograr su atención y
compromiso, y la mejor forma de comunicarse con ellos.
Figura 12.
Matriz de Stakeholders
MANTENER
SATISFECHO
ALTOPODERBAJO
ALTOINTERÉSBAJO
ADMINISTRAR
CERCANAMENTE
MONITOREAR
(ESFUERZO MÍNIMO)
MANTENER
INFORMADO

27
Tome en cuenta las siguientes preguntas:
• ¿Qué intereses financieros o emocionales tienen con respecto a los resultados del proyecto? ¿Son
positivos o negativos?
• ¿Qué es lo que más los motiva?
• ¿Qué información requieren de usted?
• ¿Cómo prefieren recibir información de usted? ¿Cuál es la mejora manera de comunicarles su
mensaje?
• ¿Qué opinión tienen actualmente sobre su trabajo? ¿Esa opinión está basada en información
verdadera?
• ¿Quién tiene influencia sobre sus opiniones, y quién influencia sus opiniones sobre usted? ¿Estas
personas con influencia deberían convertirse en “stakeholders”?
• Si no es posible que sean positivos ¿qué haría que pudiéramos ganar su apoyo para el proyecto?
• Si usted no piensa que pueda ganar su apoyo ¿cómo puede administrar su oposición?
• ¿Quién más podría influenciar sus decisiones? ¿Estas personas con influencia deberían convertirse
en “stakeholders”?
La mejor manera de contestar estas preguntas es hablar directamente con los “stakeholders”.
Preguntar abiertamente sobre sus opiniones es el primer paso para construir confianza y construir una
buena relación.
ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO DFSS
Un estándar muy popular de conocimiento para la administración de proyectos es el sugerido por el PMI
(ProjectManagementInstitute).EnelsiguientelinksepuedeencontrarlaversiónenespañoldelPMBOK®
quinta edición: http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101488101.
Para efectos de este documento se seguirá una guía sencilla de administración y seguimiento de
tareas y proyectos.
El plan de proyecto es una descripción detallada de los hitos y fechas. Es útil para:
• Organizar las actividades diarias, semanales, mensuales y anuales (si es del caso). Las actividades
diarias se describen al máximo de detalle.
• Ayudar a las revisiones de cumplimiento de fechas y tareas.
• Permitir revisión ejecutiva del progreso de los hitos.

28
DESARROLLO DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
1. Vaya de lo general a lo específico. Comience con los grandes hitos del proyecto. Hitos son puntos de
decisión de gran importancia. En el DMADV cada una de las etapas representa un hito. Otras grandes
decisiones o grandes pasos del proyecto caen dentro de esta categoría. Se recomienda un máximo
de 10 a 15.
2. Organice los hitos en su secuencia lógica de tiempo. Utilice herramientas como Diagramas de Gantt,
PERT, o Diagramas de Red de Actividades para mostrar las relaciones tiempo – tareas. Defina la ruta
crítica (aquellas actividades cuya secuencia y cumplimiento no se puede atrasar porque determinar la
duración de todo el proyecto).
3. Desarrolle las tareas detalladas para cada hito. Haga una lista de las actividades que se tienen que
completar incluyendo:
• Tareas de trabajo
• Actividades de coordinación
• Actividades de comunicación
• Reuniones
• Reportes de avance.
• Revisiones programadas.
• Revisiones de diseño.
• Revisiones de etapa (tollgates).
4. Establezca las relaciones entre tareas.
• ¿Qué insumos requiere la actividad y de dónde provienen?
• ¿Esta actividad produce resultados que serán requeridos por otra actividad?
• ¿Qué actividades previas deben estar terminadas antes que ésta?
• ¿Dónde o cómo se usan los resultados de esta actividad?
• ¿Se pueden completar algunas actividades de forma independiente de otras?
5. Identifique la ruta crítica.
Use la experiencia y conocimiento del equipo para establecer las fechas de entrega de los hitos. Para
estimar cada fecha considere los siguientes puntos:
• Estime primero todas las tareas necesarias para terminar cada hito.
• Estime el tiempo requerido para cada actividad (sea realista).
• Estime los recursos disponibles para cada tarea.
• Tome en cuenta factores como días libres, vacaciones, tiempo extra requerido, curvas de aprendizaje,
reuniones, y tiempo requerido para toma de decisiones.
• Entienda las relaciones entre tareas.
• Use esta información para determinar el tiempo total de cada tarea y el tiempo total del proyecto.
En el siguiente ejemplo se muestra las tareas y tiempos para completar una certificación ISO 9001

29
Incluye tabla de tiempos y diagrama PERT (tomado del CSSGB Primer en Español, 2 Edición en
Español, 2014. Bill Wortman, et al).
SECUENCIA ACTIVIDAD DURACIÓN
0
0-1
1-2
1-3
1-4
2-6
3-5
4-7
5-6
5-7
6-8
7-8
8-9
9-10
10
Certificación ISO 9001
Planeación inicial
Seleccionar certificador
Escribir procedimientos
Contactar consultor
Programar auditoría
Escribir manual de calidad
Realizar trabajo con consultor
Enviar manual a auditor
Dar entrenamiento
Revisar manuales
Realizar auditorías internas
Realizar Auditoría ISO
Responder acciones correctivas
Completar Certificación
Meta
4 semanas
4 semanas
8 semanas
3 semanas
6 semanas
4 semanas
12 semanas
1 semana
6 semanas
4 semanas
2 semanas
1 semanas
3 semanas
FIN
Tabla 14.
Tareas y tiempos proyecto ISO
Figura 13.
Diagrama Pert para el proyecto ISO

30
Es posible ver que existen varias “rutas” en el diagrama anterior. Una de esas rutas, la más larga,
constituye la ruta crítica.
La ruta 0-1-3-5-7-8-9-10 es la que toma más tiempo. Si una actividad en esa secuencia se atrasa,
todo el proyecto se atrasa.
DIAGRAMA DE GANTT
Henry Gantt desarrollo esta conocida herramienta de seguimiento cerca de 1910 a partir del
“Harmonograma” creado por el ingeniero polaco Karol Adamiecki a finales de los 1800s. El Gantt
incluye las tareas, tiempos y una idea general de la secuencia, y sirve para proyectos sencillos, o para
mostrar visualmente cada etapa.
Los pasos para hacer un diagrama de Gantt son los siguientes:
1. Identifique las tareas esenciales y sus tiempos
2. Identifique las relaciones entre tareas
3. Dibuje el diagrama a mano o utilizando plantillas o software especial.
4. Dele seguimiento al cumplimiento de las tareas.
El siguiente ejemplo se desarrollo con la versión gratis en nube de Gantto (ahora Tom´s Planner) que
se puede conseguir en la dirección web: http://www.tomsplanner.com/
0-1-2-6-8-9-10 22 semanas
0-1-3-5-7-8-9-10 28 semanas
0-1-3-5-6-8-9-10 25 semanas
0-1-4-7-8-9-10 25 semanas
RUTA TIEMPO TOTAL
Tabla 15.
Comparación de Posibles Rutas
Figura 14.
Ejemplo Diagrama de Gantt

31
Existen gran cantidad de herramientas que permiten hacer este tipo de diagrama de forma sencilla y
rápida.
PLANES DE ADMINISTRACIÓN DE RIESGO
Existen muchas fuentes de riesgo que el equipo de proyecto DFSS puede considerar desde el
principio. Incluya un apartado sistémico para considerar todo lo que podría salir mal en su proyecto.
Algunas herramientas muy sencillas le ayudarán a pensar en problemas que puedan surgir en el
camino. Posteriormente en la etapa de Análisis de profundizará sobre los riesgos no sólo del proyecto
sino también del diseño como tal.
Gary Klein (mencionado en el podcast de la serie Freakonomics: http://freakonomics.com/2014/06/05/
failure-is-your-friend-a-new-freakonomics-radio-podcast/) usa el término “Pre-mortem” para referirse a
la práctica de considerar los riesgos del proyecto. Haga el siguiente ejercicio propuesto por Klein (Gary
Klein, The Power of Intuition, 2003):
1. PREPARACIÓN: Junte a todo el equipo en un lugar confortable. El ejercicio completo toma
aproximadamente una hora. Cada persona debe tener papel y lápiz a su disposición.
2. IMAGINE UN FIASCO: Imagine que está viendo en una bola de cristal el resultado de su proyecto
y es una falla completa y categórica. El resultado es tan malo que nadie se habla y los “stakeholders”
están pidiendo explicaciones. Todo salió completamente mal. El equipo se pregunta “¿qué pudo haber
causado esto?”
3. GENERE RAZONES Y CAUSAS PARA LA FALLA: Cada persona se toma tres minutos para escribir
todas las razones que se les ocurra pudieron causar la falla. Las diferentes intuiciones (de acuerdo con
Klein) de los miembros del equipo surgirán. Cada persona tiene un conjunto único de experiencias,
cicatrices, y modelos mentales. El conocimiento colectivo es mayor que el de cualquier persona.
4. CONSOLIDE LA LISTA: Cada persona comparte un ítem de su lista en orden. Un facilitador las
registra en una pizarra. Se continua compartiendo un ítem a la vez hasta que se agotan. La lista en la
pizarra contiene las preocupaciones de todos.
5. REVISE SU PLAN: Priorice la lista mediante multi-voto (cada persona en el grupo tendrá a su
disposición de 4 a 6 puntos adhesivos rojos, y podrá usar sus votos como quiera, todos a un solo ítem
o repartidos hasta completar las seis). Escoja los ítems que tuvieron más votos. Programe otra reunión
para generar ideas para minimizar o evitar el impacto de los problemas escogidos.
6. REVISE LA LISTA PERIODICAMENTE: Retome la lista cada 3 meses máximo considere lo que está
pasando, y agregue nuevos riesgos. Repita la generación de ideas de corrección y mitigación.
Otra forma más tradicional consiste de los siguientes pasos:
1. Haga una tormenta de ideas de todos los riesgos conocidos y potenciales.
2. Categorice los riesgos por su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el proyecto.

32
Usa la siguiente matriz para clasificar los riesgos:
Al igual que se hizo en la matrices de priorización se considera una escala no lineal para magnificar
la probabilidad más alta (5 en la escala) y también la severidad más alta (10 en la escala). El ejemplo
fue tomado del material de Riesgo
para Empresas del Sector de
Dispositivos Médicos propiedad
de Barry Craner y ASQ, el curso
completo se puede encontrar en
la dirección web: http://asq.org/
training/risk-management-for-
medical-device_VRMMD.html
Los colores identifican las
categorías como aceptable, no
deseable e inaceptable.
En necesario plantear acciones
específicas para mitigar o eliminar
el impacto de las categorías
no deseable e inaceptable. El
siguiente es un ejemplo de un plan
de administración de riesgo:
* Tomado de “The Design for Six Sigma Memory Jogger ™”. Goal/QPC, Gin y Varner, 2004.
Tabla 16.
Matriz no lineal de riesgo (dos escalas: probabilidad y severidad)
Tabla 17.
Ejemplo de un plan de riesgos *

33
DISEÑO PARA X (DFX)
Diseño para X (Design for X) es una forma de incluir prácticas, principios y reglas de diseño especiales
desde el inicio del proyecto. La primera “X” fue desarrollada por Boothroyd y Dewhurst cuando crearon
el término DFMA ® (Design for Manufacturing and Assembly) a principios de los años 1970s (www.
dfma.com). Los dos principios básicos son los siguientes:
1. Reducir el número de operaciones de ensamble mediante la reducción del número de partes.
2. Hacer las operaciones de ensamble más fáciles.
Así se empezó a tomar en cuenta cómo se harían los ensambles desde las primeras etapas de
diseño, y no como se hacía anteriormente, simplemente dejarlo al azar y esperar que el Departamento
de Producción se empezará a quejar de las dificultades para producir en forma rápida y fácil.
La “X” se puede expandir para tomar en cuenta una larga lista donde sobresalen los siguientes temas:
• DFM – Diseño para Manufactura (o Manufacturabilidad)
• DFA – Diseño para Ensamble
• DFMA – Diseño para Manufactura y Ensamble
• DFR – Diseño para Confiablidad (Design for Reliability)
• DFC – Diseño para Costo
• DFS – Diseño para Servicio (o Servicibilidad)
• DFQ – Diseño para Calidad (Design for Quality)
• DFF – Diseño para Fabricación
• DFD – Diseño para Des-ensamble
• DFD – Diseño para Diagnóstico
• DFD – Diseño para Discapacidad
• DFI – Diseño para Inspección
• DFI – Diseño para (uso) Internacional
• DFG – Diseño para el Ambiente (Design for Green)
• DFE – Diseño para la Tercera Edad (Design for The Elderly)
• DFS – Diseño para Salud
• DFM – Diseño para Mantenimiento (o Mantenibilidad)
• DFS – Diseño para Sostenibilidad (o Diseño Sostenible)
• DFP – Diseño para Empaque (Design for Packaging)
• DFL – Diseño para Logística (o Diseño para Transporte)
• DFE – Diseño para Ergonomía
• DFW – Diseño para Web
• DFAE – Diseño para Educación de Adultos (Design for Adult Education)
• DFM – Diseño para Movilidad
• DFN – Diseño para Nutrición

34
Para efectos del proyecto DFSS incluya el tipo o tipos de DFX que considere importantes. Puede
ser un documento muy sencillo que luego será revisado y ampliado en otras etapas posteriores, ver el
siguiente ejemplo:
Tabla 18.
Ejemplo de Restricciones DFX para el proyecto DFSS

35
Figura 15.
Toll Gate Etapa Definir
LISTA DE CIERRE PASO 1. DEFINIR
ElComitédeInnovacióndebenrevisarlosdocumentosgeneradosenlaetapadeDefinir.Lecorresponde
al equipo de proyecto, representado por su líder, negociar el desarrollo del proyecto a partir del Charter
y las otras herramientas del Paso 1. Es muy posible que se debe refinar el presupuesto requerido para
avanzar. La revisión se hará con la siguiente lista de verificación:
El Comité de Innovación puede usar las siguientes preguntas para dirigir la revisión (The Design for
Six Sigma Memory Jogger. Ginn y Varner. Goal/QPC, 2004).
• ¿Cuál es el problema u oportunidad que se está tratando de arreglar?
• ¿Cuál es el proceso, producto, o servicio específico que se está diseñando o rediseñando?
• ¿Cuáles son las razones estratégicas para realizar este proyecto?
• ¿Por qué DMADV es el método adecuado para este proyecto?
• ¿Cuál es el alcance del proyecto?
• ¿Cuál es la línea de tiempo y duración total del proyecto?
• ¿Se necesitan recursos adicionales?
• ¿Cuáles son los riesgos más importantes relacionados con este proyecto?
• ¿Cómo se administrarán estos riesgos?
• ¿Está su proyecto a tiempo?
• ¿Cuáles son las principales lecciones aprendidas en la etapa de Definir?
• ¿Cuáles son los siguientes pasos?

37
PASO 2. MEDIR (LA VOZ DEL CLIENTE)
IDENTIFICAR Y ENTENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES
Durante esta segunda etapa el equipo deberá dar respuesta a las siguientes preguntas:
• ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto, o servicio?
• ¿Quiénes son los clientes más importantes?
• ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades? ¿Sino, cómo se pueden segmentar?
• ¿Cómo se hace la recolección de las necesidades de los clientes?
• ¿Cómo entendemos las necesidades más importantes de los clientes?
• ¿Cuáles son los requerimientos más críticos de diseño para satisfacer las necesidades de los clientes?
• ¿Cuáles son las metas de desempeño que el diseño debe alcanzar para satisfacer a los clientes?
• ¿Cuáles son los riesgos asociados con no lograr satisfacer los requerimientos del cliente de forma
inmediata?
INVESTIGACIÓN DE CLIENTES
Existen varias formas de capturar las necesidades (expresadas y no expresadas) de los clientes
incluyendo las siguientes:
• Revisión de quejas de clientes
• Encuestas
• Grupos de enfoque
• Entrevistas uno a uno
• Investigación contextual
• Especificaciones de clientes técnicos
• Reportes de campo
• Diagramas de Afinidad (y multi-voto)
• Prototipos interactivos

38
ÁRBOL DE SEGMENTACIÓN DE CLIENTE
Identifique clientes actuales y potenciales cuyo punto de vista e intereses sean importantes. Incluya
otros grupos que tengan una perspectiva que pueda agregar valor al diseño. Algunos de estos grupos
y clientes son:
• Los clientes que compran sus productos y servicios.
• Los clientes que usan sus productos y servicios.
• Los clientes que dejaron de comprar sus productos y servicios.
• Expertos y líderes de opinión.
• Proveedores y socios estratégicos.
• Clientes internos.
• Personas y empresas que compran productos alternativos.
• Personas y empresas que usan productos alternativos.
Si sospecha que diferentes grupos tendrán diferentes necesidades y que estas diferencias tendrán
influencia en el proceso de diseño, entonces piense en segmentos de clientes. Posteriormente se
podrán combinar algunos de estos grupos en segmentos similares si es del caso. La segmentación
es importante para tomar decisiones de diseño. Tome en cuenta las siguientes consideraciones de
negocio:
• ¿La segmentación está alineada con el plan de la empresa?
• ¿Podemos clasificar a los clientes por importancia?
• ¿El retorno sobre la inversión justifica un diseño personalizado para un grupo de clientes?
• ¿Se puede conseguir información de cada segmento de forma fácil?
Para clientes de negocio tome en cuenta:
• Industria, tamaño, localización.
• Variables de operación como tecnología utilizada, productos utilizados, marcas, situación financiera.
• Capacidad de compra.
• Líderes internos que tengan influencia sobre las decisiones de compra.
• Factores de situación como urgencia de la orden, uso en el producto del cliente, tamaño de las
órdenes.
Para clientes individuales tome en cuenta:
• Geografía.
• Aspectos demográficos como edad, género, educación e ingresos.
• Aspectos de uso como cantidad, uso real, lealtad a la marca, sensibilidad al precio.
• Roles de la decisión de compra como iniciador, “influenciador”, y usuario.
• Variables psicológicas como motivación, actitudes y personalidad.
Resuma toda la información de segmentación en un diagrama de árbol usando un enfoque anidado.
En el diagrama de árbol siempre se trabaja por niveles. En el primer nivel se define la información
más fácil de obtener (como geografía o demografía). Luego se listan los niveles subsecuentes hacia la
derecha de cada nivel de orden superior.

39
El sitio web www.segmentationstudyguide.com define 15 posibles segmentos de consumidores
genéricos que existen potencialmente en cualquier mercado. Por lo tanto son un buen punto de partida.
Idealmente se pueden seleccionar entre 4 y 8 segmentos y luego refinar los requerimientos de cada
proyecto o empresa.
Tabla 19.
Lista genérica de segmentos de mercado
Ejemplo de un árbol de segmentación de clientes:
Figura 16.
Árbol de segmentación de Clientes
Tomado de http://www.segmentationstudyguide.com/

40
Enfóquese en aquellos segmentos que tengan necesidades que se alinean con la estrategia y
características de su empresa incluyendo:
• Los planes y fortalezas actuales
• Nuevos retos y direcciones que la empresa está dispuesta a adoptar y aprovechar
• Utilidades/ganancias de clientes actuales
• Crecimiento proveniente de nuevos clientes
PLAN DE RECOLECCION DE DATOS
Hay dos formas básicas para recolectar la información de clientes, sistemas reactivos y sistemas
proactivos.
Sistemas Reactivos:
• Los inicia el cliente (quejas, devoluciones, reclamo de garantías).
• Dan información sobre procesos, servicios o productos existentes.
• Pueden ser sesgados porque solamente recolectan información de clientes que ya están en contacto
con la empresa, y generalmente porque están enojados.
• En general incluye los casos de clientes existentes, clientes perdidos por diferentes problemas o
situaciones, necesidades no atendidas, o el interés de clientes existentes en un producto o servicio
particular.
Sistemas Proactivos:
• Los inicia la empresa y no el cliente (investigación de mercados, entrevistas con clientes, encuestas,
grupos de enfoque, y formas más efectivas como antropología/sociología de clientes).
• Proporciona información sobre nuevos productos, nuevos servicios, nuevos negocios, nuevos
modelos de negocio, o nuevos usos de productos y servicios existentes.
• Pueden ser menos sesgados que los sistemas reactivos y más propensos a descubrir necesidades
latentes (si el sistema se diseña de manera correcta).
• Recoge datos de fuentes como: clientes existentes, ex-clientes, no-clientes, clientes de la competencia,
líderes de opinión, académicos, investigadores, etc.
El equipo DFSS, en su carácter multidisciplinario, se beneficia del conocimiento que tiene Mercadeo
(los miembros del equipo que provienen de mercadeo) para definir y enfocar el tipo, segmento y

41
cualidades de los clientes o entes que servirán como fuente de información. Una vez definidos éstos
se desarrolla un plan de recolección de información detallado que tome en cuenta los siguientes
elementos:
• Qué preguntas quiere contestar el equipo
• Nombre de los datos requeridos
• Definición operacional de los datos
• Medidas relacionadas o segmentación
• Plan de recolección:
- Dónde:
- Cuando:
- Quién:
- Cómo:
Utilice la siguiente plantilla básica y modifíquela de acuerdo con sus necesidades:
Tome en cuenta fuentes reactivas y fuentes proactivas.
Tabla 20.
Plan de Recolección de Datos

42
Ejemplo:
Información de quejas de clientes
Tabla21.
EjemploPlandeRecoleccióndeDatosInformaciónReactiva

43
Tabla22.
EjemploPlandeRecoleccióndeDatosInformaciónProactiva

44
ANTROPOLOGIA DE CLIENTES
Antropología es la ciencia que se encarga de estudiar la realidad del ser humano a través de un
enfoque holístico (en el que el todo determina el comportamiento de las partes). Viene de las palabras
en griego anthropos (ser humano) y logos (conocimiento).
Existe una desconexión entre lo que la gente dice que quiere y lo que realmente quiere por lo
que las técnicas tradicionales de VOC (Voz del Cliente) pueden ser limitadas. Una mejor forma de
recolectar las necesidades del cliente y entenderlas es mediante observación de comportamientos
mediante “Antropología de Clientes”. Se trata de observar al cliente en su “habitad natural”. Esta forma
de observación también se ha llamado Etnografía de Clientes. Básicamente se realiza un tipo de
investigación literalmente “antropológica” que consiste de dos pasos:
1. La observación debe tener lugar en el contexto real del cliente (por ejemplo: en el lugar y contexto
donde utilizará el producto). Esto no se puede hacer por entrevista o grupo de enfoque”. Hay que estar
en el lugar donde se da la acción.
2. Hay que empezar bajo el supuesto de que no se conoce ninguna respuesta. No se quiere verificar
una hipótesis, se quiere empezar de cero.
Otra forma más detallada de verlo es la siguiente:
1. Observe con una mente abierta – asuma que no conoce las respuestas.
2. Utilice el ambiente del cliente/usuario donde la acción está sucediendo – no se base en entrevistas
o grupos de enfoque
3. Trate de ver cosas que han pasado desapercibidas, o que no son esperadas
4. Prepárese para pasar mucho tiempo en esta investigación – no necesariamente va a encontrar
respuestas rápidas
5. Note patrones que repite el cliente, retos que debe enfrentar, o formar diferentes de hacer las cosas
6. Observe y escuche, escuche y observe – no concluya antes de tiempo
(dehttp://neuropowergroup.com/wp-content/themes/neurotheme/images/neuropower_customer_anthropology.
pdf)
La empresa Red Associates (http://www.redassociates.com), originaria de Dinamarca se dedica a
descubrir el por qué de las decisiones de los clientes. Este grupo multidisciplinario de antropólogos,
economistas, comunicadores, y diseñadores utiliza ciencias sociales para ayudar a sus clientes a
desarrollar perspectiva sobre su negocio. Entre otros conceptos Red Associates habla de aplicar
“cariño” o “cuidado” en el desarrollo de relaciones con el cliente de la siguiente manera (Tomado de The
Moment of Clarity: Using the human sciences to solve your toughest business problems. Madsbjerg y
Rasmussen. Harvard Business Review Press. 2014):

45
• Conviértase en un consumidor de sus propios productos, y trate de ponerse en los zapatos de su
cliente. Vaya donde ellos van, y sienta lo que significa ser servido por su organización.
• Pase un par de días en la operación de su empresa, y trate de trabajar en diferentes puestos.
• Conozca gente en todos los niveles y departamentos de su organización. Hable con ellos acerca de
lo que les gusta de su trabajo. Observe lo que le importa a la gente en su empresa.
• Lea revistas, blogs, y libros que sus clientes y sus colegas (o competencia) leen. Asista a los mismos
eventos que ellos asisten, y trate de sentir lo que provoca sus comportamientos.
• Pregúntele a la gente de su organización cuáles colegas son especiales para la empresa.
MÉTODOS Y HERRAMIENTAS PARA INTERIORIZAR LA VOZ DEL CLIENTE
La búsqueda de la Voz del Cliente se nutre de métodos y herramientas que hasta hace poco eran
solamente del dominio, generalmente académico, de antropólogos, etnógrafos y sociólogos. No se
trata de “observar” en el sentido científico de la palabra, sino de ir mucho más allá y ponerse en los
zapatos de las personas que usan nuestros productos, servicios, programas, aplicaciones, etc. Tim
Brown, CEO de IDEO, la emblemática empresa que ha extendido el término “Design Thinking” define
tres elementos dependientes y entrelazados entre sí: percepción, observación y empatía. (Change
by design. How design thinking transforms organizations and inspires innovation. Tim Brown, Harper
Business, 2009).
La psicóloga y arquitecta (excelente y muy útil combinación) Jane Fulton Suri (https://www.ideo.com/
people/jane-fulton-suri) invita a buscar los “actos irreflexivos” de las personas, lo que nadie dirá en
una entrevista o cuestionario. Algunos ejemplos incluyen, los usuarios de software ERP (Enterprise
Resource Planning) que se hacen expertos en tablas dinámicas en Microsoft Excel ®, porque los
consultores del software nunca fueron capaces de entender sus necesidades; el “desorden” en el
cuarto de un adolescente, los caminantes que no siguen las aceras y banquetas sino que cortan
camino y crean senderos informales.
El resto de este segmento está tomado utilizando como “pivote” la aplicación IDEO Method cards,
https://www.ideo.com/work/method-cards.
LO PRIMERO. ¿CÓMO INTERACTUAR CON LAS PERSONAS?
Para trabajar con extraños y voluntarios considere lo siguiente:
• Acérquese a la gente con cortesía
• Identifíquese, indique su intención, y qué es lo que está buscando

46
• Ofrezca una compensación a los participantes
• Describa cómo utilizará la información y por qué es de valor
•Pida permiso para usar la información y cualquier foto o video que tome
• Mantenga la confidencialidad de la información
• Indíquele a las personas que pueden negarse a contestar las preguntas o detener su participación
en cualquier momento
•Mantenga un ambiente relajado, agradable y libre de juicio
PARA OBSERVAR A LAS PERSONAS
ETNOGRAFÍA RÁPIDA
Etnografía es un método de investigación que consiste en observar las prácticas culturales de grupos
sociales y poder participar en ellos para así poder comparar lo que la gente dice y lo que hace.
Pase todo el tiempo que pueda con gente que sea relevante para el tópico de diseño. Establezca
confianza para poder participar o visitar su ambiente natural y ser testigo de actividades específicas.
Esta es una muy buena manera de establecer un entendimiento inicial de hábitats, lenguajes naturales,
y significados sobre actividades y artefactos relevantes.
Sam Ladner, investigadora del proyecto Microsoft Office Envisioning propone los siguientes pasos
(modificado de Practical Ethnography: A guide to doing ethnography in the private sector. Sam Ladner):
1. Generar las preguntas de investigación
2. Seleccionar los lugares y sujetos relevantes
3. Obtener acceso
4. Realizar entrevistas y observaciones de campo
5. Recoger los datos relevantes (notas, entrevistas, otros)
6. Analizar los datos
7. Generar reporte
8. Hacer tormenta de ideas de Interpretación de los datos
Se buscan datos que generen significado no datos que validen hechos. Se está buscando el “por qué”
no el “qué”. De especial interés es la búsqueda de elementos como:
• Contradicciones: lo que debería hacerse pero no se está haciendo, la brecha entre lo que la gente
dice y lo que la gente hace.

47
• Reversiones: estudiar lo contrario a lo que se está buscando. Por ejemplo estudiar a los clientes VIP
para entender a los clientes regulares, estudiar el comportamiento de los empleados de un proceso en
lugar de estudiar el comportamiento de los padres.
• Espurios (outliers): Los elementos que se salen de lo normal generalmente son eliminados por los
investigadores cuando en realidad son la puerta para estudiar por qué todo los demás sigue el mismo
patrón. Por ejemplo estudiar a los esposos que se encargan de la casa mientras la esposa trabaja para
profundizar el significado de las relaciones familiares.
• Encontrar la respuesta a la pregunta “¿y qué?”: Insistir en la búsqueda de significado, ¿y todo esto
qué significa?
Las técnicas y herramientas a continuación complementan el uso de etnografía rápida.
UN DIA EN LA VIDA
Catálogo de actividades y contextos que el usuario experimenta a través de un día entero. Es
una forma muy útil de revelar asuntos no anticipados circunscritos en las rutinas y circunstancias que
las personas experimentan diariamente.
INVENTARIO PERSONAL
Documente las cosas que las personas identifican como importantes para ellos como una forma
de catalogar la evidencia de sus estilos de vida. Este método es útil para revelar las actividades,
percepciones, y valores así como patrones entre ellos.
ENCUESTA DE FOTOGRAFÍAS
Siga un guión de toma de fotos y capture actividades específicas, objetos específicos, etc. El equipo
puede usar la evidencia visual para dejar al descubierto patrones de comportamiento relacionados con
contextos o productos particulares, así como para estructurar e inspirar nuevas ideas.
FORMAS DIFERENTES DE HACER PREGUNTAS
ENTREVISTA A USUARIOS EXTREMOS
Identifique personas que tengan conocimiento extremo o completo desconocimiento sobre el
producto, servicio o proceso y pídales que evalúen su experiencia utilizándolo. Este tipo de personas
generalmente pueden destacar asuntos importantes y revelar mejoras sustanciales de diseño.

48
En el contexto de usuarios extremos siga los siguientes pasos:
1. Haga una lista de elementos o características extremas que quiere estudiar.
2. Determine quiénes son usuarios extremos considerando los elementos de su diseño quiere explorar
de forma profunda.
3. Observe y entreviste a su usuario extremo como lo haría con otros usuarios.
4. Busque diferentes comportamientos extremos que le puedan servir de inspiración.
GRUPOS DE DESENFOQUE (Unfocus groups)
Convoque a un grupo diverso de personas que estén conectados con la situación o problema pero que
no sean usuarios “promedio”, pueden ser usuarios extremos o que tengan alguna conexión indirecta.
Los grupos de desenfoque identifican personas únicas y se les invita a participar de forma activa y
colaborativa en ejercicios de diseño. Es preferible utilizar un ambiente tipo taller donde los participantes
puedan interactuar y hacer cosas de forma libre. Se promueven contribuciones creativas y divergentes
de los usuarios potenciales, se liberan inhibiciones y se abre un pensamiento nuevo.
Para las personas que están familiarizadas con la técnica de provocación de Pensamiento Lateral,
los grupos de desenfoque son una excelente fuente de generación de ideas.
En las sesiones de Provocación se promueven las ideas alocadas, totalmente libres y al principio poco
prácticas. Las mejores provocaciones luego se “mueven” hacia ideas de mayor provecho y utilidad.
NARRACIÓN
En el mismo momento que se ejecuta un proceso o tarea específica, pida a los participantes que
describan en voz alta lo que están pensando. Esta es una forma útil de llegarle a las motivaciones,
preocupaciones, percepciones y razonamiento de los usuarios.
CINCO ¿POR QUÉS?
Pregunte “¿por qué?” hasta cinco veces de forma consecutiva luego de cada respuesta hasta encontrar
la razón básica, o causa raíz de un hecho.
Esta técnica, tomada prestada de los métodos japoneses de mejora continua, fuerza a los participantes
a expresar las razones subyacentes de sus comportamientos y actitudes.
FORMAS DE APRENDER DE LOS USUARIOS
ANÁLISIS DE ACTIVIDADES
Haga una lista o representación en detalle de todas las tareas, acciones, objetos, personas e
interacciones que son parte del proceso. Es una forma muy útil de identificar y priorizar las partes que
requieren de acción inmediata, especialmente para servicios y pasos de proceso.

49
Algunas herramientas específicas del mundo de la mejora continua incluyen:
• Diagramas de flujo de proceso: describir el proceso actual paso por paso, es bueno incluir tiempos de
cada paso de proceso para determinar cuellos de botella y otras restricciones.
• Diagramas de flujo de valor (value stream map): mapear solamente las actividades que agregan
valor desde el punto de vista del cliente y descubrir dónde no se está dando el flujo continuo. Hacer la
diferencia entre tiempo de operación (generalmente menos de 5% del tiempo total) y tiempo total en el
proceso (el restante 95% o más). Se descubre dónde se están generando desperdicios y de qué tipo
son.
• Diagrama de espagueti: simple seguimiento del recorrido de las personas durante la ejecución de
procesos que se hace sobre un dibujo de la distribución del lugar de trabajo. Descubre complicadas
interrelaciones de trabajo que requieren múltiples movimientos y búsquedas.
ANÁLISIS HISTÓRICO
Compara características de una organización, grupo, segmento de mercado, o práctica a través de
varias etapas de desarrollo. Este método ayuda a identificar tendencias y ciclos de uso de producto y
comportamiento de clientes ya proyectar esos patrones hacia el futuro.
Una forma muy sencilla de esta herramienta es el gráfico de corrida. En el gráfico de corrida el eje
x siempre es una unidad de tiempo (horas, días, semanas, meses, años) y el eje y es la unidad de
interés, por ejemplo, clientes servidos por día de la semana, o por semana; ventas mensuales de los
últimos años, etc. cada punto se une mediante una línea que permite indicar comportamientos como
patrones, ciclos, tendencias y exceso de variación. Los gráficos de control (Statistical Process Control)
son una forma extrema de esta herramienta.
El siguiente gráfico es un ejemplo de cómo van bajando los intereses pagados por un cliente en una
transacción bancaria. Es un buen momento para ofrecer al cliente nuevos productos o servicios o
premiarlo por su buen comportamiento de pago.
Figura 17.
Análisis histórico de pago de intereses

50
OTRAS FORMAS DE APRENDER DE LAS PERSONAS MEDIANTE PROTOTIPOS TEMPRANOS,
ESCENARIOS Y OTROS
MUESTREO DE COMPORTAMIENTO
Establecer un cronograma aleatorio varias veces al día durante varios días, poner alarmas en un
teléfono móvil. Cada vez que la alarma suene la persona debe escribir lo que está haciendo y evaluar
la situación de acuerdo con los objetivos de diseño. Esta técnica, que proviene de los anales del estudio
del trabajo y la ingeniería industrial, es útil para descubrir como productos y servicios se integran en la
rutinas de las personas en formas no anticipadas.
TORMENTA DE CUERPOS
Monte un escenario y una serie de roles, con los aditamentos adecuados, enfóquese en las reacciones
que produce el ambiente físico. Este técnica permite generar y probar cómo diferentes conceptos y
contextos cambian el comportamiento de las personas. Por ejemplos formas de esperar en una cola o
fila (de pie, sentados), diferentes interfaces de atención, etc.
HERRAMIENTAS DE EMPATÍA
Ponerse en el contexto, y potenciales limitaciones del cliente. Por ejemplo usar lentes que simulen
problemas de vista, o guantes con pesas para experimentar lo que sienten personas con problemas
motores. Pedir a gerentes con poco contacto con el cliente que hagan la misma cola que deben
hacer los usuarios. Esta es una forma fácil de experimentar empatía por usuarios con limitaciones o
condiciones especiales, o simplemente con situaciones que solamente se pueden entender desde el
punto de vista del cliente.
PROTOTIPOS SUCIOS Y RÁPIDOS
Utilizando los materiales a disposición (cartón de maquetas, madera, papel, cartulina, papel de
construcción, marcadores, otros) ensamblar prototipos rápidos para evaluar diferentes formas e
interacciones. Es una buena forma de comunicar un concepto al equipo y evaluar cómo refinarlo en el
diseño.
Lo más importante es la interacción de los usuarios con el prototipo temprano. Prototipos y simulaciones
en computadora son útiles para ciertas cosas pero no permiten la interacción física del potencial usuario.
HERRAMIENTAS DE RESUMEN DE INFORMACIÓN DE CLIENTES
Los resultados de la toma de información de los clientes (tradicional y basada en “design thinking”,
reactiva y proactiva) se resume en las siguientes herramientas, hasta llegar a destilar los CTQs más
importantes para el cliente y que determinarán la realización de conceptos y prototipos más adelante.

51
MAPA DE EMPATIA DE CLIENTES
El mapa de empatía permite tener un conocimiento profundo del cliente, su entorno, su visión del
mundo y sus necesidades por medio de preguntas que deben ser respondidas por el equipo de diseño
DFSS.
Figura 18.
Mapa de Empatía de Clientes

52
La herramienta fue desarrollada por la empresa consultora XPlane (www.xplane.com) y se ha hecho
popular a partir de la investigación de Osterwalder y Pigneur en su libro Business Model Generation
(John Wiley & Sons, 2010). El mapa permite ir más allá de características demográficas y así desarrollar
un mejor entendimiento de entorno, comportamiento, preocupaciones, y aspiraciones de su cliente.
Defina un cliente de alguno de los segmentos más prometedores y descríbalo. Póngale nombre, y
agréguele algunas características demográficas como edad, ingresos, estado civil, etc. Luego conteste
las siguientes preguntas en el diagrama de arriba:
¿QUÉ VE SU CLIENTE?
DESCRIBE LO QUE EL CLIENTE VE EN SU AMBIENTE
• ¿A qué se parece lo que ve?
• ¿Qué rodea al cliente?
• ¿Quiénes son sus amigos?
• ¿A qué tipo de ofertas está expuesto diariamente?
• ¿Qué problemas encuentra?
¿QUÉ OYE SU CLIENTE?
DESCRIBE CÓMO EL ENTORNO INFLUENCIA AL CLIENTE
• ¿Qué dicen sus amigos?
• ¿Qué dice su conyugue?
• ¿Quién lo influencia realmente, y cómo?
• ¿Qué canales son influyentes?
¿QUÉ ES LO QUE REALMENTE PIENSA Y SIENTE?
TRATE DE DELINEAR LO QUE SUCEDE EN LA MENTE DE SU CLIENTE
• ¿Qué es realmente importante para el cliente (que no necesariamente diría públicamente?
• Imagine sus emociones ¿Qué mueve a su cliente?
• ¿Qué mantendría desvelado a su cliente?
• Trate de describir los sueños y aspiraciones de su cliente
¿QUÉ DICE Y HACE?
IMAGINE LO QUE EL CLIENTE DIRÍA, O CÓMO SE COMPORTARÍA EN PÚBLICO
•¿Cuál es la actitud del cliente?
•¿Qué le podría decir a otros?
• Ponga atención particular a los conflictos entre lo que el cliente dice y lo que realmente piensa o
siente

53
¿CUÁL ES EL DOLOR DEL CLIENTE?
• ¿Cuáles son sus frustraciones más grandes?
• ¿Qué obstáculos hay entre el cliente y lo que quiere o necesita lograr?
• ¿Qué riesgos teme su cliente tomar?
¿QUÉ GANA EL CLIENTE?
• ¿Qué es lo que realmente el cliente quiere obtener?
• ¿Cómo mide el cliente su éxito?
• Piense en algunas estrategias que el cliente usa para alcanzar sus objetivos
Ejemplo: Un hospital privado quiere mejorar el servicio de nacimientos por cesárea. Se perfila a la
clienta de la siguiente manera:
• Mujer
• Clase media alta
• Primer hijo
• Profesional
• Esposo profesional
• Entre 28 y 35 años
• Familia extendida muy unida
Para personalizar el perfil la clienta se llamará Eva. A continuación el Mapa de Empatía (primero el
ejercicio con post-its ™ y luego pasado en limpio). Las percepciones de Eva permiten determinar una
serie de requerimientos y necesidades que aumentan el inventario obtenido con otras herramientas.
El ejercicio se realizó con participantes del curso de CMQ/OE de ASQ en San José, Costa Rica en
Junio de 2015, aprovechando la experiencia del Dr. Hugo Villegas y la Lic. Flor Montiel gerentes del
Hospital CIMA.

54
Figura 19.
Mapa de Empatía de Clientes. Ejemplo de Nacimiento por Cesárea

55
Figura 20.
Modelo de Kano
MODELO DE KANO
La búsqueda exhaustiva de los requerimientos del cliente va llevando al equipo DFFS a una lista muy
completa de necesidades y requisitos (que de otra manera abrían sido descartados o simplemente
asumidos). El Modelo de Kano permite clasificar dicha lista en tres categorías:
• Requerimientos básicos: “deben estar” presentes para cumplir con las mínimas expectativas de los
clientes. Estará muy descontento, si faltan.
• Requerimientos proporcionales: Cuanto mejor o peor sea su compartimiento en estos requisitos, más
alta o baja será su “valoración” por parte del cliente. Esta es la categoría de “más es mejor” cuanto más
obtiene el cliente de estas categorías, más satisfecho está.
• Requerimientos latentes o atractivos: Van más allá de lo que los clientes esperan o apuntan hacia
necesidades que los clientes no pueden expresar por si mismos.
En 1984 el japonés Noriaki Kano realizó un estudio de las características de calidad más importantes
de televisores y relojes decorativos. Descubrió que el buen desempeño del producto o servicio no era
suficiente para predecir la satisfacción del cliente. El resultado es una matriz bidimensional que relaciona
ambos conceptos (desempeño y satisfacción). La forma típica del modelo se ve en la siguiente figura.

56
Se podría hacer la clasificación con un panel de expertos y hasta con la participación de algunos
clientes, pero una mejor manera es utilizar un cuestionario estructurado para tal fin. La herramienta
consiste de una serie de preguntas duales que se hacen de dos formas, “funcional” y “disfuncional”. Se
hace una lista de atributos de calidad y para cada uno se hacen las siguientes dos preguntas:
• Pregunta funcional: ¿Cómo se siente si el atributo está presente?
• Pregunta disfuncional: ¿Cómo se siente si el atributo no existe?
El formulario de respuestas tiene cinco opciones que se usan igualmente en ambas formas.
• Gusta
• Debe estar
• Neutral
• Puedo vivir con esto
• Disgusta
Ver el siguiente ejemplo para el atributo de un curso “iniciar la clase puntualmente”.
Las repuestas duales deben tener cierta lógica, por ejemplo si un cliente responde que le gusta
cuando el atributo está presente y le gusta cuando el atributo no está presente, entonces la respuesta
no tiene sentido. La siguiente matriz organiza todas las posibles respuestas y las resume para efectos
de posterior análisis.
Figura 21.
Ejemplo de preguntas duales (funcional – disfuncional)

57
Los tres primeros elementos de la tabla resumen corresponden a las tres categorías propuestas por
el modelo. El cuarto elemento, Reverso, indica que lo que se pensaba que podía satisfacer al cliente
en realidad no lo satisface y viceversa. El último elemento indica que el cliente se está contradiciendo,
la causa raíz puede ser que no entendió la pregunta o no entiende el requerimiento.
Tabla 23.
Evaluación de preguntas duales
Tabla 24.
Resumen de resultados Kano

58
Para el atributo “iniciar la clase puntualmente” las respuestas duales de un cliente lo colocan en el
resultado “O – Una Dimensión” o proporcional. Como se ve en la siguiente figura.
En el resumen de todas las respuestas duales se deben escoger los resultados con mayor frecuencia
como se indica en el siguiente ejemplo.
Figura 22.
Resultado para el atributo “iniciar la clase puntualmente”
Tabla 25.
Ejemplo de resultado final de 100 cuestionarios duales

59
Diseñe productos y servicios empezando por las características que son más directamente percibidas
por el cliente.
SIGA LA REGLA: M > O > A > I
Asegúrese que todos los requerimientos básicos han sido tomados en cuenta en el diseño, luego
incluya las características Uni-dimensionales, juegue con los Atributos Atractivos, y deje por último lo
Indiferente. Estudie las respuestas R y Q y determine qué le están diciendo.
Algunas veces los resultados de la clasificación pueden ser muy cercanos, por ejemplo, ¿qué pasa si
un requerimiento obtiene 46 puntos en la casilla de Atractivo (A) y 48 en la casilla de Uni-Dimensional
(O)?. El modelo original de Kano no tiene una forma de tratar estos casos. Mike Timbo y su equipo
de la empresa Analog Devices (Kano´s Methods for Understanding Customer-defined Quality) Center
for Quality Management Journal, Volume 2, Number 4, Fall 1993). sugiere calcular dos índices de la
siguiente manera:
COEFICIENTE DE SATISFACCION = (A+O)/(A+O+M+I)
COEFICIENTE DE INSATISFACCION = (O+M)/((A+O+M+I)*(-1))
Siguiendo el mismo ejemplo esta es la tabla de coeficientes:
Los números positivos indican los requerimientos donde, en promedio, la satisfacción de los clientes
aumentará si se incluyen dichos requerimientos (atractivos y uni-dimensionales). Los números negativos
indican aquellos casos en que la satisfacción del cliente disminuye si no se incluyen estas necesidades
(uni-dimensionales o debe-ser). Para el ejemplo del diseño de una clase asegure un salón de clase
cómodo, utilice web como complemento y haga presentaciones atractivas, por otro lado no empezar la
clase a tiempo, o no finalizar a tiempo será muy mal visto por sus clientes.
Otros cambios y agregados han sido sugeridos al modelo original de Noriaki Kano, todos con la idea
de mejorar el resultado.
Tabla 26.
Coeficientes de Satisfacción e Insatisfacción

60
QFD (FUNCIÓN DESPLIEGUE DE LA CALIDAD)
QFD es un método matricial para traducir los requerimientos, deseos y peticiones de los clientes en
características de diseño, y eventualmente pasos de proceso, para asegurar que los usuarios son
siempre el foco principal en el desarrollo y puesta en marcha del diseño – proceso – ejecución.
Los profesores japoneses Shigeru Mizuno y Yoji Akao, pensaron en una forma de integrar las
actividades de aseguramiento de la calidad antes de desarrollar un producto. Llamaron al resultado de
su investigación QFD (Quality Function Deployment en inglés). En 1966 el japonés Kiyotaka Oshiumi
de Bridgestone Tire, utilizó un diagrama de Ishikawa, también conocido como diagrama de Espina de
Pescado para identificar los requerimientos de clientes (efecto) y luego identificar las características
de diseño y factores de proceso (causas) necesarias para controlar y medir. Esta fue la primera forma
de QFD. En 1972 se aplicó la técnica al diseño de un buque petrolero, pero el uso de diagramas de
Ishikawa se volvió muy complicado, y se convirtió en la serie de matrices que se utilizan actualmente.
(Fuente http://www.qfdi.org/what_is_qfd/history_of_qfd.html).
El QFD es una de las técnicas más útiles para mantener las fases de diseño y su transición a
manufactura u operaciones de una forma ordenada, enfocada y clara.
La primera matriz también se conoce como “La Casita de la Calidad”.
Figura 23.
Matriz 1 QFD, “Casita de la Calidad”

61
Para identificar la “casita de la calidad” se usa la comparación con paredes o cuartos.
PARED IZQUIERDA
LOS QUÉs DE LOS CLIENTES
Son las características, necesidades y expresiones del cliente. Todas las
fuentes anteriores de VOC se resumen en la pared izquierda. Se evalúan
por importancia como 1 – 3 ó 5, los valores 2 y 4 se usan como “comodines”
para evitar discusiones innecesarias.
PARED DERECHA
DEFINICIÓN DE LOS CÓMOs
Características de diseño o de ingeniería que pueden ser medidas, que
están relacionadas con las peticiones del cliente, y que son relevantes para
el desarrollo de producto, servicio y procesos.
CUARTO INTERIOR
DEFINCIÓN DE LA RELACIÓN ENTRE LOS QUÉ Y LOS CÓMO
Se asignan valores que indiquen qué tan fuerte es la relación entre un
requisito del cliente y una característica de diseño. Se usa una escala no
lineal para magnificar las diferencias entre relaciones. Un 9 representa una
relación muy fuerte, un 3 una relación moderada, y un 1 una relación débil.
PARED DERECHA
ANÁLISIS DE COMPETENCIA
Se seleccionan competidores importantes para efectos de comparación. Se
busca información de inteligencia de mercados, revistas de consumidores,
grupos de consumidores, etc. para establecer el nivel actual de la
competencia. Se evalúa el nivel actual de la empresa en cada uno de los
requisitos y peticiones del cliente, y se define una meta a la que se desea
llegar. Se usa la misma escala de 1 – 3 y 5 que se usa en la pared izquierda.

62
TECHO
CORRELACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD ENTRE SÍ
La correlación entre características puede ser:
Positiva
Negativa
No existe correlación
SÓTANO
Representa varias cosas.
Se especifican las metas para cada característica técnica.
Se hace una evaluación cruzada para saber cuáles son las características
de diseño más importantes.
La fórmula de cálculo es:
Σ (importancia x relación)
Las características con un peso ponderado mayor, serán las más criticas
También se evalúa la dificultad de cada una.

63
Una Casa de la Calidad completa luce de la siguiente manera:
Figura24.
Matriz1QFD,“CasitadelaCalidad”
Ejemplo:proveedordeserviciodetelefoníamóvil.
HechoconestudiantesdemaestríadeIngenieríaIndustrialdelaUniversidaddeCostaRica(cercade200personasentrevistadas)
ElformatoenExcelseconsiguegratisenlapáginawww.QFDonline.com

64
Los “qué” (requerimientos del cliente) se convierten en “cómo” (características de diseño) y además
estas se priorizan (qué es lo más importante a tomar en cuenta en el diseño conceptual). El proceso se
repite convirtiendo los “cómo” en un siguiente nivel de “qué”. Esta iteración se conoce como las cuatro
fases del QFD. La Fase 1 determina las características de diseño a partir de las necesidades de los
clientes, la Fase 2 determina los requerimientos funcionales a partir de las características de diseño,
la Fase 3 determina los parámetros de diseño a partir de los requerimientos funcionales, y la Fase 4
determina las variables de proceso a partir de los parámetros de diseño. Toda la iteración se resume
en la siguiente figura:
Un simple ejemplo del seguimiento de las cuatro fases de presenta en la siguiente tabla.
Figura 25.
Las cuatro fases del QFD
Tabla 27.
Ejemplo de las cuatro fases del QFD para el requerimiento de cliente “Silla Confortable”

65
Un ejemplo más completo, con el desarrollo de las matrices de QFD se presenta a continuación. El
ejemplo es tomado de www.QFDonline.com y traducido al español.
Figura26.
Matriz1QFD,“CasitadelaCalidad”.
Requerimientosdeclienteparagalletasdechipsdechocolate
Tomadodewww.QFDonline.com

66
El cliente de las galletas de chips de chocolate solicita atributos como “buen sabor” o “apariencia
apetitosa”, el equipo DFSS inicia el proceso de traducción con elementos como color, densidad de
chips de chocolate, o inclusive características más difíciles de medir como Escala Hedónica (para
medir sabor). Para ver mejor el detalle se hace “zoom” en los requerimientos y características de
diseño. Una buena “casita de la calidad” forma casi una “matriz identidad” formando casi una diagonal
entre requerimientos y características de diseño. Más de la mitad de las relaciones deben quedar
vacías, de otro modo todo será importante y no será posible priorizar ninguna característica.
Las características de diseño se convierte en el “qué” de la siguiente matriz, y el equipo se hace de
nuevo la pregunta “¿cómo?” lograrlo o alcanzarlo. Para esta segunda matriz el equipo se concentra en
funciones para lograr cumplir con los requerimientos de diseño.
Figura 27.
Matriz 1 QFD, “Casita de la Calidad”.
Detalle de la relación entre requerimientos y características de ingeniería para el
ejemplo de las galletas de chips de chocolate

67
Figura 28.
Funciones requeridas para lograr cumplir las características de diseño de las galletas de chips de chocolate
Tomado de www.QFDonline.com

68
De nuevo se presenta un detalle de la matriz. El equipo DFSS va teniendo más claro cómo avanzar en
el proyecto de diseño de las galletas de chips de chocolate.
La última matriz define claramente cómo se lograrán las funciones anteriormente indicadas. En esta
matriz se definen las características de proceso y los parámetros específicos a utilizar en la forma de
especificaciones de equipo, personal, y materiales.
Figura 29.
Detalle de la relación entre características de ingeniería y funciones para el ejemplo de las galletas
de chips de chocolate

69
Figura30.
Matriz3QFD,“CasitadelaCalidad”.
Parámetrosdeprocesorequeridosparalograr
cumplirlascaracterísticasdediseñodelas
galletasdechipsdechocolate
Tomadodewww.QFDonline.com

70
En el siguiente detalle se aprecia mejor la relación entre las funciones y los parámetros de proceso
requeridos.
La última matriz, que no se desarrolla en el ejemplo, presentaría los controles de producción específicos
para producir la galleta de acuerdo con los parámetros de proceso, que a su vez están relacionados
con las funciones. Las funciones están ligadas con los requerimientos de diseño, y llegan hasta los
requerimientos del cliente.
RESUMEN VOC Y CTQs
Hasta este momento se ha capturado la voz del cliente de diferentes formas:
• Investigación de clientes habitual
• Antropología de clientes
• Recolección reactiva
• Recolección proactiva
Figura 31.
Detalle de la relación entre funciones y parámetros de proceso para el ejemplo de las galletas de
chips de chocolate

71
Las filas resaltadas indican las prioridades de diseño determinadas en la matriz 1 de QFD.
Se ha resumido y clasificado la voz del cliente:
• Mapa de empatía
• Árbol de segmentación de clientes
• Modelo de Kano
Todos los resultados de VOC se resumen en la pared izquierda de la matriz 1 de QFD (Casita de la
Calidad). La conversión o traducción en CTQs se completa con las características de ingeniería como
se ve en el ejemplo de la siguiente tabla.
Tabla 28.
VOC y CQTs priorizados para iniciar diseño conceptual de galleta de chips de chocolate.

72
LISTA DE CIERRE PASO 2. MEDIR
El Comité de Innovación puede usar las siguientes
preguntas para dirigir la revisión (The Design for Six
Sigma Memory Jogger. Ginn y Varner. Goal/QPC, 2004).
• ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto, o
servicio? De estos, ¿cuáles son los más importantes?
• ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades?
Si no, ¿cuáles son las necesidades de los diferentes
segmentos?
• ¿Se tomaron datos de cliente, y por qué? ¿Cómo fue
la metodología de toma de datos?
• ¿Cuáles son los CTQs priorizados? ¿Cómo fueron
determinados?
• ¿Cuáles metas de desempeño debe alcanzar el diseño
para satisfacer a los clientes?
• ¿Cómo hace su competencia para satisfacer las
necesidades de sus clientes?
• ¿Qué limitaciones y barreras a encontrado?
• Revisión del plan de proyecto: ¿está el proyecto dentro
del tiempo y presupuesto estimados?
• ¿Cuáles son los principales aprendizajes de la etapa
de Medir?
• ¿Cuáles son los siguientes pasos? Figura 32.
Lista de cierre etapa medir

73
PASO 3. ANALIZAR
Para iniciar esta etapa conteste las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son las funciones o procesos más importantes que deben ser diseñados para cumplir con
los CTQs?
• ¿Cuáles son las entradas y salidas más importantes?
• ¿Qué funciones o procesos requieren de nuevos diseños innovadores para mantener una ventaja
competitiva?
• ¿Cuáles son las posibles alternativas de diseño para cada función o proceso?
• ¿Qué criterios se deben usar para evaluar estas alternativas de diseño?
• ¿Cómo recolectamos información sobre estos criterios para evaluar efectivamente las alternativas
de diseño?
• ¿Cómo evaluamos y escogemos el diseño o diseños finales?
GENERACIÓN DE CONCEPTOS
Si ha seguido el flujo del DMADV hasta este momento ha logrado lo siguiente:
• Definir el proyecto DFSS, incluyendo objetivos, equipo, línea de tiempo, aprobación de su “sponsor”,
CTQs iniciales.
• Medir la Voz del Cliente de forma muy detallada para llegar a los CTQs detallados.
• Priorizar los requerimientos del cliente.

74
El siguiente paso es desarrollar conceptos.Aún si el producto o servicio es complejo, el uso de conceptos
preliminares será de gran ayuda para decidir sobre qué dirección seguir. Tim Brown, CEO de IDEO lo
especifica como “pensar con las manos” (Change by Design, Tim Brown, HarperCollins, 2009).
El objetivo de esta etapa es darle forma preliminar a una idea e identificar nuevas direcciones para
una siguiente generación más detallada.
La generación de conceptos incluye la creación de tantas alternativas y soluciones como sea posible
para el proceso, producto, o servicio.
Utilice descripciones verbales, dibujos y pequeñas maquetas de cartón o papel para describir los
conceptos.
Método General de Generación de Conceptos.
Ulrich y Eppinger (Product Design and Development, Karl T. Ulrich y Steven D. Eppinger, McGraw-Hill,
2004) establecen un método de cinco pasos para la generación de conceptos.
1. Clarificar el problema.
2. Buscar soluciones externas
3. Buscar soluciones internas
4. Explorar sistemáticamente
5. Reflexionar sobre los resultados del proceso
1. Clarificar el problema
Una ventaja del DFSS es que este primer paso estará muy adelantado y posiblemente listo. Use
los CTQs finales como punto de partida para la generación de conceptos. Una forma de clarificar el
problema es refinar su definición mediante expansión y compresión.
Para expandir una definición se hace la pregunta ¿por qué?, y para comprimir, o enfocar, un problema
se hace la pregunta ¿qué nos está deteniendo? Edward de Bono propone en sencillo formato donde
se expande el problema hacia arriba y se cierra hacia abajo de la siguiente manera (Lateral Thinking
Full Course Manual, Edward De Bono, Kathy Myers y Patti Thompson, De Bono Thinking Systems).

75
En este ejemplo la definición inicial ¿Cómo agilizar el pago del cliente de la cuota inicial [de un carro]?
se redefine de varias maneras. Las nuevas definiciones permiten generar nuevos enfoques como en el
caso de “al asesor de la pena cobrar” y de ahí la nueva defición “¿Cómo le ayudo al asesor a cobrar?
2. Buscar soluciones externas
Implementar una solución existente es generalmente más rápido y más barato que desarrollar una
nueva solución. Una solución existente permite al equipo DFSS concentrarse en otras partes del diseño.
Este paso incluye el estudio de productos y servicios de la competencia, así como la investigación de
nuevas tecnologías que puedan mejorar o crear nuevas funciones y soluciones. Es, esencialmente, un
proceso de recolección de información. Algunas formas de realizar este paso incluyen:
• Entrevista a usuarios líderes: son “usuarios” que experimentan, y muchas veces resuelven por ellos
mismos, las mismas necesidades que el mercado pero mucho tiempo antes. Se pueden buscar en
el mismo mercado que el equipo DFSS está desarrollando su proyecto, o en campos diferentes que
se puedan conectar con el problema de diseño. Por ejemplo, mucho antes de las cámaras Go-pro ya
existían usuarios, como deportistas extremos, que añadían cámaras comunes a sus cascos.
• Consultar expertos: aquellos que tienen experiencia en uno o más de los CTQs definidos en la
etapa anterior. Incluye proveedores de materiales, software, equipos, servicios, etc. especialistas,
Figura 33.
Clarificación de la definición inicial

76
académicos, consultores, entre otros.
• Búsqueda de patentes: es una forma de conectar inventores y diseñadores. En este caso se debe
negociar con el dueño de la patente, lo cual puede no ser posible.
• Búsqueda en la literatura especializada: incluye revistas, “journals”, reportes de mercado, manuales,
libros de referencia, información de productos y servicios, web sites, blogs, etc.
• “Benchmark” de productos y servicios relacionados: se puede estudiar productos y servicios
similares, funciones de productos o servicios que puedan ser útiles para el equipo DFSS, hacer visitas
técnicas. En el mes de Abril de cada año, PXS, empresa de consultoría y capacitación en Excelencia
Operacional, realiza un benchmark de mejores prácticas de “Lean Enterprise” (Lean Camp). Los
participantes de empresas de manufactura y servicios toman ideas de las visitas hechas durante una
semana e incorporan mejores prácticas a sus propios trabajos.
3. Buscar soluciones internas:
Todas las ideas que emerjan de este paso son creadas internamente. El conocimiento está disponible
y es propiedad de los miembros del equipo DFSS o de la empresa donde se realiza el proyecto. Es la
recolección de toda la información disponible en la organización. El uso de técnicas de generación de
ideas, desde Tormenta de Ideas hasta Pensamiento Lateral aplica en este paso (ver más adelante el
detalle de herramientas y aplicaciones para la generación de ideas creativas).
4. Explorar sistemáticamente:
De una forma simplificada, generar conceptos a partir de herramientas propias de diferentes áreas de
conocimiento como las ingenierías, física, química, biología, psicología, industria alimentaria, siempre
dándole seguimiento y prioridad a los CTQs.
5. Reflexionar sobre los resultados del proceso:
A lo largo de todo el proceso el equipo DFSS debe reflexionar sobre los resultados que va obteniendo:
Algunas preguntas importantes en este paso son las siguientes:
• ¿Está el equipo desarrollando suficiente confianza de que el espacio de solución ha sido explorado
por completo?
• ¿Existen formas alternativas de ver el problema?

77
• ¿Se han investigado por completo las fuentes externas de solución?
• ¿Se han desarrollado ideas provenientes de todos los participantes y se han integrado a los conceptos
iniciales?
Primera Ronda de Generación de Conceptos:
Haga una primera ronda de generación de conceptos desde el pensamiento convencional. En el equipo
DFSS desarrolle conceptos mediante tormenta de ideas, asegúrese de que tiene disponibles grandes
espacios con pizarras, rota-folios, pliegos de papel, papel de construcción, cartón de presentación,
tijeras, goma, cinta, etc. El equipo debe escribir, dibujar, documentar, todo con un alto grado de
interacción. Es bueno que el black belt facilite estos espacios para asegurarse que se mantiene un alto
grado de efectividad en las sesiones de trabajo. Siga las siete reglas de IDEO (https://openideo.com/
blog/seven-tips-on-better-brainstorming) para tormentas de ideas profundas:
1. Postergue el juicio. En los espacios creativos no se juzga, se permite el flujo libre de ideas.
2. Estimule ideas locas. Ideas descabelladas muchas veces dan lugar a grandes saltos creativos.
3. Construya sobre las ideas de otros. Diga “y además…” en lugar de “pero…”
4. Manténgase enfocado en el tópico. Se debe mantener claro el enfoque sino el equipo corre el riesgo
de terminar desviándose del objetivo original.
5. Una conversación a la vez. Para las sesiones en persona siempre debe existir un encargado de dar
la palabra.
6. Sea visual. Nada hace que una idea sea tan clara como un dibujo. No se debe tener vergüenza de
dibujar, lo importante es la idea detrás del dibujo.
7. Cantidad. Busque generar todos los conceptos que sea posible.
Segunda Ronda de Generación de Conceptos:
Si el equipo no está satisfecho con los primeros conceptos generados haga una segunda ronda
utilizando herramientas de generación de ideas, use TRIZ para solucionar contradicciones (este
legendario método ruso se trata más adelante). Utilice herramientas de generación de ideas para
enriquecer los conceptos, use las aplicaciones y software sugeridos para generar estímulos laterales
que permitan al equipo aumentar la cantidad y calidad de ideas.

78
El siguiente es un ejemplo muy sencillo de generación de conceptos que el autor utilizó en un
proyecto personal para un curso en línea (Design:Creation of Artifacts in Society, https://www.coursera.
org/course/design).
NOTA: este curso de la plataforma www.coursera.com fue creado por el Dr. Karl T. Ulrich de la
Universidad de Pennsylvania. El autor lo recomienda como una excelente fuente para personas que
dan sus primeros pasos como diseñadores, y que no tienen educación formal en el área. Verifique
coursera para éste y otros cursos introductorios de diseño.
Ejemplos de conceptos:
PROBLEMA: Cómo desarrollar una mejor forma de identificar comida vencida en el refrigerador.
OBJETIVO: Diseñar un sistema PEPS (Primero que entra, Primero que sale) para identificar los
contenidos del refrigerador y usar los alimentos más antiguos primero.
CONCEPTOS INICIALES:
Figura 34.
Conceptos para un dispositivo que permita usar primero los alimentos más antiguos en el refrigerador

Dfss

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Dfss

Similar a Dfss (20)

Último

Último (20)

Dfss