downsizing

1. MICHELLE CRUZ MAYORGA

2. MÁS ALLÁ DE LA REESTRUCTURACIÓN Y LA
REINGENIERÍA
Fueron casi aplastadas
por competidores no
tradicionales.
Gigantescas mejoras en
productividad y calidad
logradas.

3. En respuesta a la falta de crecimiento…..
DOWNSIZING
• Reducción de
costos fijos
• Rediseño de
procesos
Muchas de esas empresas
culpaban a la competencia
extranjera, pero..
la realidad es que la alta
gerencia se durmió
• Dejaron de aumentar los
costos fijos.
• Se diversificaron hacia
negocios no relacionados.

4. La reestructuración pocas veces produce mejoras
DOWNSIZING
Lo que logra es arreglar los problemas
viejos
No crea nuevos mercados

5. REINGENIERIA
Ofrece esperanzas de
mejora
• Reducir ciclos de
tiempo
• Mejorar la calidad
Pero para la mayoría de las empresas esto
significa solo alcanzar a sus competidores, no
mejorarlos
Para crear un futuro exitoso, no basta con
ser más ágil y eficiente. Hay que
reinventar la industria mediante la
regeneración de su estrategia.

6. Las empresas que han transformado industria:
1. Cambian las reglas del juego
Compra y venta de títulos
y valores
2. Redibujan las fronteras de la industria
“Edutaintment” – Mezcla
de educación y
entretenimiento
3. Crean nuevas industrias
Computadoras personales

7. Para imaginar y crear el futuro
 Es necesario des-aprender el pasado
 Desarrollar la visión del futuro
 Crear una arquitectura estratégica que ayude a
identificar las competencias centrales necesarias para
ser el líder
 Crear objetivos extendidos que inspiren y actuar antes
que sus competidores.

8. La gerencia del denominador

INGRESOS NETOS
INVERSION, ACTIVOS
NETOS, CAPITAL O
EMPLEADOS
Disminuir el denominador (vendiendo activos o disminuyendo el número de
empleados) es mucho más fácil que aumentar el numerador (que implica tener
un buen sentido de la oportunidad, entender los gustos del consumidor e
invertir en el futuro).

9. COMPETIR POR SU CUOTA DE
OPORTUNIDAD
Estamos ante una revolución de campos de oportunidad
Ofrecen amplias oportunidades para quienes estén
dispuestos a desafiar las reglas establecidas.

10. El futuro es ahora
 Muchas de las grandes oportunidades de mañana se
están concibiendo y desarrollando hoy.
 Quienes tengan la visión y puedan ensamblar todos los
recursos alrededor del mundo, tendrán la oportunidad
de obtener grandes beneficios.
En el futuro la competencia será una pelea por la
cuota de oportunidad, no la cuota del mercado.
Maximizar la cantidad de negocios que cada empresa puede perseguir
dentro de un amplio y poco estructurado rango de oportunidades.

11. La perseverancia vale
 La velocidad en los negocios es vital en estos días. Sin
embargo, para conquistar algunas áreas de
oportunidad puede ser diez o veinte años par a obtener
el éxito.
 JVC
 Es por ello que se hace necesario visualizar el potencial
de proveer beneficios nuevos y mucho mejores al
cliente.

12. NECESITA UN PUNTO DE VISTA
 La competencia por la previsión de la industria es una
batalla por liderazgo intelectual.
 La previsión permite saber:
 ¿Qué nuevos beneficios deberíamos proveer a los clientes en los
próximos 10, 15 y 20 años?
 ¿Qué nuevas competencias tenemos que construir o adquirir para
ofrecerlos?
 ¿Cómo debemos cambiar la interfaz con el cliente?

13. Para desarrollar un previsión
 Imagine el futuro
 Agrande el horizonte de oportunidades
 Explore los espacios en blanco
 Vaya más allá del concepto del producto
 Desafíe los supuestos de precio/desempeño
 Valore el eclecticismo
 Lleve la contraria

14. Mas allá de la satisfacción del cliente
 Satisfacer al cliente esta de moda. Pero para construir
el futuro se debe ir mas allá. Los clientes no tienen
visión de futuro.
 Si se quiere crear el futuro, mas que satisfacer al
cliente, deberá sorprenderlos.

15. LA “EXTENSIÓN” ALIMENTA LA
CARRERA HACIA EL FUTURO
 Para llegar al futuro se necesitará la energía emocional
e intelectual de cada empleado.
El propósito estratégico
El que hace que ciertas empresas
pequeñas le ganen a empresas más
grandes con muchos recursos.

16. ¿Qué debe proveer un propósito
estratégico?
 Un sentido de dirección
 Hacer saber a los empleados a donde dirigirse
 Un sentido de descubrimiento
 Crear una misión que desafía a los exploradores de cada
empresa.
 Un sentido de destino
 Hacer una diferencia las personas en su trabajo,
hacerlos importantes.

17. La arquitectura estratégica
 El futuro no solo debe ser imaginado, debe ser
construido
• Identificar las habilidades
que deben construirse.
• identificar qué debería
hacer la empresa ahora
para lograr interceptar al
futuro.

18. APALANQUE SUS RECURSOS
 Empresas logran mas con menos, apalancando sus
recursos.
 Concentrar recursos
 Complementar recursos
 Conservar recursos
 Recuperar recursos

19. LAS COMPETENCIAS ABREN AMPLIAS
OPORTUNIDADES
 Las competencias centrales son el conjunto de
habilidades y tecnologías que le permiten a una
empresa ofrecer un beneficio determinado a sus
clientes.
Experiencia en
miniaturización
Manejo de logística
de alto nivel

20. Centrales vs No centrales
 Un competencia central debe requerir:
 Valor al cliente
 Diferenciación de la competencia
 Extensibilidad

21. ADMINISTRAR LAS COMPETENCIAS
CENTRALES
 Identificar las competencias centrales
 Establecer un cronograma de adquisiciones
 Llene los espacios
 Premier más 10
 Espacios en blanco
 Mega oportunidades
 Construir nuevas competencias
 Desplegar sus competencias internamente
 Proteger las competencias centrales

22. IDENTIFIQUE LA DEMANDA
 Un objetivo clave cuando se compite para el futuro es
maximizar la relación aprendizaje / inversión. Es
importante aprender más rápido que su competidor,
para prevenir que estos lo desafíen.

23. Mercadeo expedicionario
 Cuando se desarrollan nuevos espacios competitivos,
general-mente es imposible saber las características
deseadas por los clientes; tampoco se sabe el precio
que están dispuestos a pagar, ni los canales a través de
los cuales comprarán.
 A través del mercadeo de expedición se puede
descubrir las dimensiones y requerimientos de los
clientes.

24. ACCESO AL MERCADO
 Otra forma de mantener a los competidores en
desventaja es garantizar la distribución. Tener una
fuerte distribución global puede multiplicar los
beneficios obtenidos de una innovación.

25. Construya una marca “bandera”
 Para ganarles a sus competidores, es sumamente útil
tener una presencia fuerte en la mente del consumidor
global.
 Ayudan a que el consumidor convierta sus experiencias
placenteras del pasado en entusiasmo para productos o
servicios futuros.