Cómo desarrollar el capital humano

Por los Senderos
del capital humano.
50 reflexiones con cientos de ideas para desarrollar el
capital humano en las personas,las organizacionesde
estado y empresasprivadas.
Rodolfo Enrique Caballero Rivera

Panamá 2002.
Caballero Rivera, Rodolfo Enrique Cómo desarrollar el capital
humano en las organizaciones. Panamá, 2012.
Prohibida su reproducción, sin autorización escrita del autor Derechos
reservados 2010 Cómo desarrollar el capital humano en las
organizaciones. Rodolfo Caballero Rivera

DEDICATORIA
A mis hijas Larissa y Laurys y a mi hijo Marcos. Ustedes me motivan a
luchar y ser mejor.
A mis padres, Rodolfo Caballero, quien ha sido la inspiración de mi vida
por su ejemplo de trabajo y superación personal y a mi madre y amiga
Maury Rivera, por su ejemplo de sufrimiento paciente. Sin tu amor y
comprensión infinita no sería quien soy.
A mis tres hermanos y mis dos hermanas: Fermín, Rafael, Alexander,
Rosalba y Soraya. Soñar no cuesta. Siempre están en mi mente.
Por último, a todos y todas mis amigos y amigas que han sido leales
hermanos y hermanas de luchas y muchas alegrías, incluyendo a mis
amigos de la niñez y la juventud, Zelmer Cukier, Norberto Knight,
Monseñor Daniel Nuñez, que se adelantaron a la otra orilla y gozan de la
gloria de Dios pero que tallaron en mi su profundo amor por el estudio, a la
iglesia, a la patria, y sobre todo a la fe.
A Dios, por la inspiración y las semillas que me dio para generar el fruto de
esta obra.

INDICE TEXTOS LIMINARES xxi
CAPITULO UNO: EL SENDERO PERSONAL 12 TODO SUSCITA
EMOCIÓN 13 EL AMOR AL TRABAJO 15 LA FAMILIA Y EL
TRABAJO 16 ¿CÓMO ENFRENTAR LAS REDUCCIONES DE
PERSONAL? 18 AUTOGERENCIA. 21 MANTENERSE DESPIERTO.
23 LA ESCALERA DEL CAMBIO. 25 NUEVOS EJERCICIOS PARA
EJECUTIVOS. 26 EL MAL CARÁCTER 29 EL MANEJO DE LA IRA 32
COACHING 34 CONVERSACIONES EFECTIVAS (Parte I) 36
CONVERSACIONES EFECTIVAS (Parte II) 38 POR QUÉ
NECESITAMOS DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
40 LOS HOMBRES, EL TRABAJO Y LA FAMILIA 41
CAPITULO DOS: EL SENDERO DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS Y
PRIVADAS. 42 MEJORANDO LA COMUNICACIÓN 43 LA
EMPRESA CON ROSTRO HUMANO. 45 NUEVOS PARADIGMAS
DEL APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES. 47 TRABAJO EN
EQUIPO. 50 LA PARAFERNALIA DE LO QUE NO ES TRABAJAR EN
EQUIPO. 52 ACTITUDES QUE HUNDEN LAS EMPRESAS EN MEDIO
DE UNA CRISIS. 54 ROMPECABEZAS A CIEGAS. 56 ¿CÓMO
GERENCIAR EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES? 58
ECHANGE: ESTRATEGIAS PARA LA ECONOMÍA DIGITAL. 60 LA
ESTRATEGIA COMERCIAL ANTE LA CRISIS ECONÓMICA. 62
RETOS ETICOS DE LA GERENCIA DE HOY. 63 EL LIDERAZGO DE
MARCA. 66 LA VISIÓN COMO CLAVE DEL ÉXITO EMPRESARIAL
(PARTE 1). 68 LA VISIÓN COMO CLAVE DEL ÉXITO
EMPRESARIAL (PARTE 2). 72 LA VISIÓN COMO CLAVE DEL
ÉXITO EMPRESARIAL (ULTIMA PARTE). 74 LOS VALORES
ORGANIZACIONALES. 77 LIDERAZGO Y COMPETITIVIDAD. 79 EL
CRM 83 EL VALOR DEL RESPETO EN LA EMPRESA 86
DEBILIDADES COMUNES EN EL SERVICIO AL CLIENTE. 88
CONSUMER RELEVANCY. 90 EL SÍNDROME DE LA RANA
HERVIDA 94 EMPRESAS FAMILIARES(Parte 1). 96 EMPRESAS
FAMILIARES(Parte 2). 99 PRINCIPIOS DE INNOVACIÓN. 100
ORGANIZACIONES CINTURÓN NEGRO. 103
¿POR QUÉ HAY QUE INNOVAR? 105 UNIVERSIDADES

CORPORATIVAS 108 ¿CÓMO CAPITALIZAR LAS RELACIONES
INTERPERSONALES EN LA EMPRESA? 110 ¿CÓMO EVITAR EL
DIVISIONISMO EN LA EMPRESA? 112 TRABAJO EN EQUIPO VS
EQUIPOS DE TRABAJO. 114
CAPITULO TRES: EL SENDERO DE UNA NACIÓN. 116 EL
NEGATIVISMO CULTURAL. 117 CLAVES PARA DAR UN ROSTRO
HUMANO A LA GLOBALIZACIÓN. 119 EL DESARROLLO
HUMANO EN PANAMÁ. 122 EL RETO DE LOS CHIRICANOS ANTE
LA GLOBALIZACIÓN. 124 REINVENTANDO LA FERIA
INTERNACIONAL DE DAVID. 126 CRISIS EN EL TRANSPORTE
PÚBLICO. 128 GESTIÓN GERENCIAL EFECTIVA DEL IDAAN(Parte
I). 130 GESTIÓN GERENCIAL EFECTIVA DEL IDAAN(Parte II). 133
UNIVERSIDAD CORPORATIVA EN LA AUTORIDAD DEL CANAL
DE PANAMÁ. 138
ANEXO: ¿CÓMO LLEVAR LOS ARTÍCULOS A LA ACCIÓN? 140
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA 141 CONSULTAS EN INTERNET
145

Prólogo
El mundo se encuentra en un proceso irreversible de integración económica
que hace necesario una transformación de la capacidad productiva de
nuestro país para hacerlo competitivo a nivel global. Claro está que la
competitividad económica del país depende de una serie de factores entre
los que se encuentra la capacidad del nivel gerencial de nuestra empresa
privada.
El presente libro es una recopilación de artículos que muy acertadamente ha
escrito Rodolfo Caballero y que viene a cumplir una función como medio
de actualización y reflexión a los que nos desempeñamos en la empresa
privada, tanto empleadores como trabajadores. Hace énfasis en la
interdependencia, aceptando que es requisito sine qua non, el logro de un
trabajo en equipo efectivo para un desempeño de clase mundial en nuestras
empresas.
Temas como la Inteligencia Emocional, el Gerenciamiento del Cambio, la
Relación de la familia con el trabajo, la administración de las empresas en
épocas de crisis, la responsabilidad social de las empresas, el factor humano
en un mundo globalizado y muchos otros, son abordados con anécdotas y
metáforas que hacen divertida la lectura e instruyen con mayor efectividad
que la mera teoría.
Especialmente valioso es el aporte sobre el tema de la Planificación
Estratégica para gestionar el cambio y las abundantes referencias a
connotados autores sobre la gestión empresarial como Peter Senge, Michael
Porter, Stephen Covey, Peter Drucker, Daniel Goleman, Robert Cooper,
Tom Peters y hasta las opiniones del Papa Juan Pablo II sobre la
Globalización. Opino que esta otra capta una gran cantidad de
pensamientos valiosos de estos reconocidos autores e incorpora listas de
consejos sobre lo que no deben ser y lo que deben ser buenas prácticas, de
manera que el lector impaciente tiene una especie de resumen o
concentrado donde puede referirse y captar rápidamente muchas
enseñanzas.
Rodolfo Caballero por su formación humanística incorpora claramente la
importancia del ser humano en las empresas a tal punto que reconoce que el
Capital Humano es vital para el logro de la sostenibilidad en las empresas y

propone acciones concretas para fortalecer dicho capital. El empresario
debe ser un estudioso de la naturaleza humana para poder ejercer un buen
liderazgo. En primer lugar debe conocerse a sí mismo, sus fortalezas y
debilidades, de esta manera, podrá potenciarse mejor, en segundo lugar
debe conocer a sus colaboradores y saber crear un equipo de trabajo
uniendo pensamientos diferentes para producir la sinergia necesaria que
lleve a la organización a un aprendizaje continuo y la consolidación de una
cultura de calidad total. En un entorno que cambia cada vez a mayor
velocidad, los empresarios debemos tener una actitud proactiva para
anticiparnos y más bien ser parte de los que generan el cambio y no actuar
reactivamente bajo una administración por crisis o esperanza de que nos
vaya bien. Esto se logra mediante la planificación estratégica, el uso de
nueva tecnología, el aprendizaje y mejoramiento continuo, un buen
liderazgo organizacional, el trabajo en equipo, el benchmarking y el uso de
herramientas de gestión efectivas. La presente obra es una contribución en
esta vía y nos hace reflexionar para la mejor toma de decisiones que a la
postre redituará en contribuciones positivas a la calidad de vida en Panamá.
Felipe Rodriguez Septiembre 16, 2002.

¿Para quiénes se escribió este libro?
El Premio Nobel de economía en 1992, Gary Becker comenzó a estudiar las
sociedades del conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro
era el capital humano que estas poseían, esto es, el conocimiento y las
habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus
hábitos de trabajo, además logra definir el capital humano como importante
para la productividad de las economías modernas ya que esta productividad
se basa en la creación, difusión, y utilización del saber. El conocimiento se
crea en las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por
medio de las familias, los centros de educación y los puestos de trabajo y es
utilizado para producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que
la prioridad era el desarrollo económico y que luego vendría todo lo demás-
educación, vivienda y salud-hoy es completamente diferente, ya que la
vinculación entre educación y progreso económico es esencial y están
íntimamente ligadas. Becker lo puntualiza de la siguiente manera: “La
importancia creciente del capital humano puede verse desde las
experiencias de los trabajadores en las economías modernas que carecen de
suficiente educación y formación en el puesto de trabajo”.
A nivel de las empresas, el capital intelectual es aquel elemento
diferenciador que permite a una organización ser más creativa, proactiva,
innovadora y reaccionar y adaptarse con celeridad a cambios en su entorno
competitivo, así como tener un excelente clima laboral, lo que, en su
conjunto, se traduce en la consecución de un desarrollo sostenido y más
rápido que otra organización que adolezca de dicho factor. En definitiva, es
una ventaja estratégica intangible. ¿Puede sobreviviré en una economía
marcadamente capitalista, una organización cuyo único activo sea el capital
intelectual? La respuesta es claramente no! De hecho la propia madre
naturaleza nos muestra cuál es el camino a seguir mediante diferentes
ejemplos de simbiosis y de cooperación. Así un ejemplo es el del cangrejo
ermitaño, la caracola ofrece protección y el cangrejo, a cambio le ofrece
movimiento y alimento. Si extrapolamos este sencillo ejemplo al mundo
empresarial, concluiremos que el balance de la empresa, que recoge el
conjunto de bienes, derechos y obligaciones de la misma- es el caparazón
que da protección al capital humano.,
A la hora de valorar una organización existen diferentes métodos, pero,
hasta hace relativamente poco, casi todos los profesionales concluían en

que el más aplicado era el de analizar el balance, o, lo que es lo mismo,
responder a la pregunta: ¿Cuál es el valor contable de la empresa? La
empresa no es más rica por tener más elementos de inmovilizado material,
léase mesas, pantallas de computadoras, sillas, calculadoras, etc, que, sin
duda, los necesita para llevar a cabo su función, sino porque su capital
intelectual- intangible que empieza a aparecer ya en algunas memorias
anuales de macroorganizaciones españolas y norteamericanas, esté
motivado por su proyecto personal y por el proyecto empresarial de las
empresa.
En este sentido, las organizaciones no pueden dividirse en trozos como
compartimentos estancos autónomos sin mantener contacto con el exterior,
ni sobrevivir sin que se interrelacionen los diferentes elementos -entidades,
departamentos o divisiones-, que las componen entre sí, al igual que el
capital intelectual no puede separar su ámbito personal de su entorno
profesional al ser ambos pilares fundamentales per se.
Parámetros como índice de rotación, calidez laboral, ambiente profesional,
capacidad del personal directivo o nivel de aceptación e integración de la
familia como uno de las columnas básicas de todos los que forman la
organización –desde el primer eslabón de la cadena de valor añadido hasta
el último miembro de dicha cadena-, junto a un excelente programa de
comunicación e información de la empresa hacia todos los integrantes de la
misma y, finalmente, la confección de equipos multidisciplinarios –con el
importante componente de intercambio de conocimiento y experiencias que
esto conlleva- para llevar a cabo proyectos de elevado calado, nos muestran
cuál es el nivel de capital intelectual y humano de la compañía.
Además, este propósito es un planteamiento estratégico de aptitudes y
actitudes de todos los integrantes de la empresa: actitudes de escucha
activa, de colaboración, de gano yo, ganas tú, ganamos todos, o aptitudes
para la dirección de equipos humanos, teniendo cómo unos de los objetivos
primordiales el desarrollo de las personas como integrantes de la sociedad y
como miembros del colectivo de la empresa, paralelamente al objetivo de
favorecer el crecimiento sostenido y la consecución de los resultados
establecidos en el presupuesto anual.
En Estados Unidos, ya es inminente la obligatoriedad de la inclusión del
Capital Intelectual dentro del Balance Contable. Según Barry Libert,

aquellos que no lo incorporen, son balances que –en definitiva- no indican
el estado real de las empresas, ni expresas cuán preparadas están éstas para
enfrentar el futuro. Los métodos contables tradicionales no logran
determinar el valor real inmerso en la empresa. El capital intelectual suele
pasar desapercibido para los estatutos financieros y, según nos indican
recientes estudios, esto significaría que aproximadamente tres cuartos del
valor de una compañía no figura en sus balances.
El aprendizaje es indispensable para convertirse en profesionales cada vez
más competitivos. Tanto profesionales como estudiantes requieren hoy día
información actualizada y escrita de forma sucinta que le ayude en la toma
de decisiones y le guíe en su caminar diario en el mundo empresarial. Entre
las principales inquietudes de ellos está el acceso a información para
mejorar su desempeño, elevar la calidad de su trabajo y sobre todo estar
preparados para enfrentar los constantes cambios que sufre la aldea global.
Para los trabajadores de hoy, sin excluir a ninguno, el tiempo dedicado a
adquirir conocimiento se ha convertido en el principal producto a cuidar.
Los estudiantes de hoy requieren información seria, novedosa y fácil de
entender y práctica sobre el quehacer humano en las empresas. El tiempo
para leer un artículo no es el mismo tiempo que se le dedicaría a leer un
libro completo. La información recopilada en estos artículos muestra un
panorama general sobre los diversos conceptos que están en boga para
desarrollar continuamente nuestro propio capital humano. Por lo que este
libro facilita lecturas breves y sencillas para estar al día en los temas sobre
las personas y su trabajo.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada sólo en
elementos como la tecnología y la información; sino que “la clave de una
gestión acertada está en la gente que en ella participa”. Lo que hoy se
necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse
en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender
la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión en ella.
El éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que
participa en la organización. Además, en la era actual, la tecnología y la
información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única
ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la
capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse

al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y
aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles.
El propósito principal de este libro es brindar a los empresarios, gerentes,
profesores, estudiantes y todas aquellas personas que trabajan, un conjunto
de reflexiones sobre el tema del desarrollo del capital humano desde la
perspectiva personal, organizacional y de país para satisfacer la necesidad
de información actualizada en este campo. Los conceptos, las perspectivas
con que son vistos los diversos temas mantienen siempre abiertas otras
interrogantes no expuestas aquí por razones de espacio y que el propio
lector irá haciendo. Espero que estos escritos sean útiles para todos los que
lo lean.
Introducción
El 20 de noviembre del año 2000, apareció mi primer artículo publicado en
el Capital Financiero. Nunca imaginé que estos artículos provocaran tan
gratificantes experiencias: desde artículos pegados en tableros para todos
los empleados de una compañía, hasta palabras de gente que aprovecha
cuando me ven en la calle o en las oficinas para decirme que leen mis
artículos y que les sirven para sus tareas de universidad, para una reunión
del personal o para su auto motivación. Así nació este libro. Por las
palabras de ánimo de tanta gente que semana tras semana leen Capital
Financiero, y que ya sea por las notas que envían al editorial o por sus
mensajes, me han estimulado a tratar de ofrecer información práctica,
científica y sobre todo palabras de ánimo para aquellas personas y empresas
que buscan cultivar e invertir en su capital intelectual.
La experiencia como consultor, que me da diariamente mi trabajo en José
Leñero & Asociados, me permite detenerme para analizar las diferentes
angustias de las personas que trabajan en las empresas a algo mas que
simplemente un trabajo, tienen ansias de construir día con día la Patria más
que soñar despiertos, de importar más que ser un número en la planilla y de
sobre todo ser y hacer la diferencia más que ser uno más de la masa. La
gente sin importar edad, profesión, raza, clase de trabajo, trabajando en
empresa privada o del gobierno, tiene el deseo de ser diferente y aportar
cambios a las organizaciones. Todas tienen un capital humano e intelectual.
Sin embargo, frente al desempleo y la quiebra de muchas empresas es un

requisito preocuparse por explotar y aumentar ese capital que todos
poseemos.
Esta obra se divide en tres partes, el Sendero Personal, el Sendero de las
Empresas Públicas y Privadas y el Sendero de una Nación. Basado en 35
artículos publicados en Capital Financiero entre el año 2000 y el 2002, así
como 15 artículos inéditos que por su importancia contribuyen a completar
el concepto esencial de éste libro. También, contamos con los artículos de
cinco gerentes de alto renombre que han tenido la disposición de aportar
con sus escritos los resultados de sus conocimientos y sobre todo su
experiencia a esta obra. Anexamos un formato de aplicación para aplicar
metódicamente cada artículo. El mismo será de mucha utilidad para poner
en práctica aquellas ideas que nos ayuden a potencializar ese capital
emocional, intelectual y moral que todos tenemos.
Mis agradecimientos a la Licenciada Ana María Chiquilani ex directora de
Recursos Humanos de la Autoridad del Canal de Panamá, al Ingeniero Iván
Lazo Superintendente de la Sección Pacífico de las Esclusas del Canal de
Panamá, al Ingeniero Manuel Baltodano, ex gerente general de José Leñero
& Asociados, al Doctor Carlos Leiro Fundador de la Clínica Transiciones y
la Licenciada Lourdes Maritza Pérez, ex directora de CESA FUNDES.
Espero que la presente obra ayude a nuestro país, a organizaciones de todos
los tipos así como a las personas a conocer y desarrollar la riqueza de
conocimientos, habilidades y experiencias con las que cuentan. Todavía no
es tarde para empezar a construir personas y organizaciones no solo
competitivas al nivel de negocios sino con un alto nivel humano y moral
que contribuirá al desarrollo sostenible del país.
Aquí quedan estas humildes reflexiones e ideas.

Capitulo Uno.
El sendero personal .
Si cada persona no se hace gerente de sí misma, nadie lo podrá hacer
por ella, pues el camino del desarrollo del capital humano, se origina
en la voluntad personal de querer hacer algo con los talentos y dones
que tiene cada persona. Siempre en todo cambio, he descubierto que
lo más importante es que uno mismo trabaje consigo mismo para
cambiarse a sí mismo. Sin honestidad y responsabilidad personal de
cada individuo que pertenece a una sociedad o a un país, poco se
logra. En cambio cuando cada persona trabaja en el desarrollo de su
propio capital humano puede aportar enormemente no sólo en su
trabajo sino a la sociedad en general. En este capítulo recojo una
serie de reflexiones para motivar, estimular el pensamiento y tomar
las riendas de nuestro destino personal.

“TODO SUSCITA EMOCIÓN”.
¿Cómo podemos administrar mejor nuestras emociones?
¿Qué papel juega conocerse a sí mismo para los administradores y
empleados de las empresas de hoy ¿Cómo afecta el manejo de las
emociones, tales como la ira, la tristeza, en la productividad y la calidad del
servicio?, ¿Es necesario ser más responsable y ético en los negocios del
siglo XXI?, ¿Qué valor tiene en las organizaciones el manejo de la intuición
y la motivación?
Robert Cooper Ph.D. autor principal de la obra “La Inteligencia Emocional
aplicada al liderazgo y a las Organizaciones” ha realizado importantes
estudios en el campo de la aplicación de las características de la
Inteligencia Emocional a las organizaciones aportando un test funcional
para determinar el nivel de Coeficiente Emocional. Según el autor existen
cuatro pilares fundamentales para desarrollar la Inteligencia Emocional, que
son: El conocimiento emocional, la aptitud emocional, la profundidad
emocional, y la alquimia emocional. Aunque todavía falta mucho por ver
sobre este tema. Es importante realizar algunas reflexiones sobre algunos
puntos clave de esta obra.
En primer lugar, ¿por qué un ejecutivo requiere ser inteligente
emocionalmente? Tradicionalmente, la certeza en el campo gerencial nos la
brindaban la fe en la lógica y la razón, así como la premisa de que las
estadísticas, el análisis, la indagación intelectual y la brillantez conceptual
eran los motores para llevar las empresas al éxito. Ciertamente, como
afirma el Dr. Cooper, en su momento este tipo de intelecto fue clave para
hacer competitiva las empresas, pero ¿cuáles han sido los costos de este
modelo? En las empresas vemos que los empleados no tienen confianza en
sus líderes, los mismos prefieren tener a distancia a sus subordinados, existe
un ahogamiento de la creatividad, recelos y envidias en los equipos de
trabajo, entre otros elementos que no podemos plasmar aquí. Es necesario
invertir el modelo administrativo piramidal en el modelo de una
administración plana y flexible, sin embargo, muchos de estos principios no
ha sido fácil implementarlos debido a una gran debilidad en los factores
claves de la inteligencia emocional como son: el liderazgo, las relaciones de
confianza y trabajo en equipo, la creatividad e innovación, la toma de
decisiones y la comunicación abierta y franca. ¿Qué pasa cuando una

empresa de hoy no toma en cuenta estos factores? ¿Acaso el clima
organizacional es óptimo para la productividad o resulta fácil conducir una
organización con estas debilidades? Henry Mintzberg en un artículo de
1976 publicado en Harvard Business Review, afirma que “es en el dominio
de la intuición, más bien que en el análisis donde debemos buscar las llaves
pérdidas de la administración.”
En segundo lugar, ¿de qué estamos hablando cuando hablamos de
inteligencia emocional? Muchas personas están conscientes de que “hay
que hacer las cosas de corazón”, pues en pocas palabras a eso es a lo que
llamamos inteligencia emocional. La inteligencia emocional es lo que nos
motiva a buscar nuestro potencial único y nuestro propósito, y activa
nuestros valores íntimos y aspiraciones, transformándolos de cosas en las
cuales pensamos, en lo que vivimos. En latín las emociones se describían
como “motus anima”, que significa literalmente “el espíritu que nos
mueve.” Sin embargo, es importante resaltar que no basta tener
sensaciones, el coeficiente emocional requiere que aprendamos a
reconocerlas y a valorarlas, en nosotros mismos y en los demás, y que
respondamos apropiadamente a ellas, aplicando eficazmente la información
y energía de las emociones en nuestra vida diaria y en nuestro trabajo. Los
ejecutivos de hoy tenemos que poner mayor atención a nuestras emociones,
incluso la OMS(Organización Mundial de la Salud) afirma que cada vez
más el estrés, la tensión y la violencia así como enfermedades
cardiovasculares entre otras están asociadas con los estilos de vida
emocionales que vivimos hoy día.
Por último, se preguntará usted, ¿cómo desarrollar esa inteligencia
emocional? ¿Tengo que ir a un curso o donde un psicólogo? La respuesta es
sencilla, preste más atención a sus emociones. Robert Cooper sugiere por
ejemplo llevar un diario de Coeficiente Emocional donde anotemos cómo
nos sentimos en la mañana antes de iniciar el día así como también
recomienda escribir sobre nuestras reacciones emocionales. En síntesis,
procure escucharse más a sí mismo, preste atención a los gestos corporales
de las personas cuando se comunica con ellas, cultive el buen humor como
medicina ante la preocupación, practique el contar hasta 1000 cuando se
enoja, salga a caminar, dedique tiempo a las viejas amistades, disfrute
relajándose elimine la culpa cuando el médico le dice que tiene que
quedarse un día en casa para reposar. Y sobre todo de ahora en adelante

conviértase en su mejor amigo para ser el profesional exitoso y la persona
feliz que desea ser. Recuerde “las emociones se componen de energía que
continuamente fluye a través del individuo y afecta a todos los aspectos de
su vida.”

EL AMOR AL TRABAJO.
¿Hay alguna diferencia entre las personas que aman lo que hacen y las que
no?
Encuentro en los diferentes libros del campo gerencial palabras
como motivación, liderazgo, servicio, calidad, innovación,
inteligencia emocional, trabajo en equipo, empowerment,
administración por valores entre muchos otros...y llegó a una
conclusión: Todas estas palabras tienen como raíz la palabra amor.
Creo que si pusiéramos amor a las cosas que hacemos todo iría
mejor. No sé si el lector se atrevería a disponer sus mejores
sentimientos y actitudes(amar) cuando está en el trabajo. Se imagina
¿cómo sería la relación con los jefes, los compañeros de trabajo, los
clientes? ¿Cómo sería el nivel de interés, apertura, motivación y
atención que se le daría a los clientes? Tal vez soñando un poco más,
me pregunto ¿cuál sería el nivel de compromiso y lealtad con la
empresa que tendrían los empleados, o viceversa, los propietarios
con los empleados? ¿Aumentaría la rentabilidad de las empresas si
la calidad y el trato que dan a sus clientes provocan que los mismos
“amen” sus productos y servicios? Lo que compruebo en mi
experiencia es que cuando amo lo que estoy haciendo me siento
realizado y surge de mí una energía espontanea así como una
creatividad sorprendente. También cuando amo lo que hago es más
fácil interesarme por lo que sienten los demás, colaborar con otros y
la productividad en sí mejora.
Sé que usted se estará imaginando que por que estamos en fiestas de
fin de año, me acabó de recordar del trillado tema del amor, pero no
es así. Una de mis lecturas de fin de año, fue la obra del Dr. Leo
Buscaglia, Vivir, Amar y Aprender, es la tercera vez que la leo
completa, por que el significado de los libros nos cambia conforme
pasa el tiempo. La misma describe de forma muy amena, las
características deshumanas de la sociedad actual, del fenómeno de
aislacionismo que vivimos o como “morimos” los ciudadanos del
siglo XXI. Esta obra me llevó a reflexionar sobre los diferentes

escenarios de actividad humana donde no estaría presente el tema
del amor o el desamor; y confirmó otra vez que en todos está
presente. Tal vez usted piense: ¿Cómo es posible que mi compañero
de trabajo que no me habla desde hace siglos lo hace por amor? Pues
sí, su conducta comunica que necesita amor...sólo que estamos
acostumbrados por instinto a etiquetar negativamente a todo lo que
no sea similar a nosotros. Este odio a lo diferente es un impulso que
todavía nuestra “civilización” no ha podido dominar. Ejemplo de
esto lo tenemos en los estudios de Daniel Goleman en su obra La
Inteligencia Emocional, acerca de la importancia de ser sensibles a
las emociones de los demás incluso a aquellas que comunicamos con
nuestros gestos. Apuesto a que si usted se atreviera a preguntar a
cualquier persona con la que tenga problemas de relación ¿cuál es la
queja que tiene en contra de usted? La respuesta tiene que ver con
alguna forma de desamor que tuvimos con esa persona. Y es que el
amor es el motor del mundo, todos buscamos afanosamente que nos
quieran y que nos valoren como somos. Usted dirá ¡qué difícil es
eso! Ya no hay gente que quiera de gratis, todos, y más en los
negocios, nos movemos por interés. Por ejemplo, vamos al mismo
restaurante o bar donde sabemos que van los ejecutivos de aquella
compañía que nos interesa que nos compre, nos acercamos a los
mismos fingiendo que llegamos por accidente y les invitamos unos
tragos hasta que por fin llegamos al tema que nos interesa: vamos a
hacer negocio.
Recuerdo que mi padre me decía que los mejores negocios se
cerraban después de la hora de trabajo y tomando unos buenos
tragos. Otros matriculamos a nuestros hijos en la misma escuela
donde están los de aquel cliente triple A de la compañía para
coincidir con él en las reuniones de padres de familia y en las
actividades de la escuela, con el fin de estar cerca de él y que no se
nos vaya; tratamos de cuidar el cliente. Y así los seres humanos nos
hemos inventado mil formas de expresar amor pero eso sí ¡tratando
de hacerlo rentable! Conste que no estoy juzgando este
comportamiento. Pero, ¿sí o no que nos movemos por intereses?

Bueno, una de las características del amor es el desinterés, el amor
no es interesado, no espera nada del otro. Voy a puntualizar lo que
estoy queriendo tratar de decir
No hay nada peor que ser infiel a sí mismo. Hablo de transigir a
costa de nuestros propios principios y es este “masoquismo” al que
muchos confunden con amor que anula y trunca las personas.
¿Cuántas personas están haciendo trabajos que son más pesados que
la roca de Prometeo? Mucha gente ahora no tendrá trabajos fijos,
hay que adquirir la habilidad de gestionar por sí mismos los trabajos.
Hay personas que están subutilizando sus recursos trabajando en
actividades que no les permiten realizarse, sentirse felices cada
mañana que van al trabajo, sentirse orgullosos de la labor concluida
al terminar cada jornada. Muchas organizaciones se estancan por
que sus colaboradores y directivos no aman lo que hacen,
encuentran tedioso llegar cada día al mismo lugar, con los mismos
compañeros, con los mismos equipos de oficina....pero estoy seguro
que lo que más adormece a la gente en una empresa es cuando no
existe una cultura de amar donde se valore a todos por igual, se
respeten las opiniones de todos no importa que cargo tengan, se
cultiven la empatía, la escucha atenta, la compasión ante el error y
sobre todo no exista el rencor entre las personas. Examine si está
usted en esa situación. Deténgase un momento en la lectura y saque
una página en blanco, escriba cuál es el tipo de persona en que me
voy a convertir a partir de hoy, qué tipo de jefe o empleado quiero
ser. Ahora haga un plan de desarrollo personal y busque recursos
tales como libros, consejeros, y sobre todo obsérvese y escúchese a
usted mismo y analice cuántas veces en sus expresiones hay amor y
desamor. Estoy seguro que ganará mucho.
Es cierto que muchas personas han tenido que realizar trabajos que
no escogieron por sí mismas debido a las circunstancias. Pero, soy
un convencido de la posibilidad permanente del cambio, todos
podemos cambiar, sólo hay que tener valor y un sueño, lo demás
llega por añadidura. Es importante también, que cada uno sepa con
que recursos cuenta, que sueñe, pero que sueñe con lo alcanzable.

Dice que “las metas son sueños con fechas de cumpleaños”.
Establezca metas claras y busque aliados que lo apoyen en su
gestión.
El principio por excelencia del amor es “ama a tu prójimo como a ti
mismo.”

LA FAMILIA Y EL TRABAJO.
¿Por qué necesitamos gerenciar las relaciones familiares?
Un día a Julia la crítica su jefe. Como ella respeta a sus superiores, acepta
sumisamente la crítica, sin replicar. Al llegar a casa esa noche, frustrada por
lo sucedido en el trabajo, Julia regaña a su esposo Guillermo por no haber
comprado los víveres por el camino al regresar a casa de la oficina.
Guillermo, dispuesto a mantener la armonía conyugal, en lugar de replicar
le pega a Paco, el niño, por alguna travesura sin importancia. Como Paco es
bien educado, no replica sino que patea a Pecas, el perro. Como Pecas es un
perro sumiso, en lugar de morder a Paco sale tras Micifú, el gato. Micifú
sabiendo que es inútil luchar contra Pecas, sale a matar un ratón. Así el
ratón es la víctima expiatoria de un incidente que comenzó en la oficina de
Julia con la crítica del jefe.
Pocas veces las organizaciones consideran en la conducta de los miembros
el aspecto de las relaciones familiares. ¿Se ha puesto a pensar que usted
además de ser jefe, secretaria, contador, o profesional también es esposo(a),
papá, mamá, hijo(a), hermano(a), nieto(a), tío(a)? ¿Qué papel juegan estos
roles en su forma de ser y actuar en el trabajo? ¿Por qué estas relaciones
condicionan su capacidad de productividad? ¿Será verdad que los
problemas de la familia se quedan en la casa y viceversa? ¿Acaso el mismo
individuo que es esposo deja de serlo por que ahora juega el rol de
trabajador?
Todas estas preguntas y la experiencia de mucha gente, no sólo del nivel
operativo sino también del nivel gerencial, me han llevado a concluir que la
familia es un sistema que afecta al sistema laboral y que ambos se afectan
mutuamente. No es cierto eso de que los problemas se quedan en la casa y
no van con las personas al trabajo. Lo que sucede es que vivimos en una
sociedad que cree en el tabú de que la familia es un “asunto privado”. Por
esta razón nos enteramos de los problemas que tienen nuestros empleados
cuando efectivamente, ya no hay nada que hacer, a la empleada la golpea el
esposo, el hijo del otro cayó en las drogas, los otros se están
divorciando...¿Díganme, si esto no trae efectos sobre la calidad del
desempeño en una empresa? Por supuesto que sí. La pregunta ahora es
¿Qué estamos haciendo frente al problema?

En el diario La Prensa el año pasado, leí un artículo titulado: ¿Problemas
con sus hijos? Compártalos en la oficina, escrito por Sue
Shellenbarger(11/7/2000) donde cuenta que en EEUU, las parejas
profesionales ya no se satisfacen sólo con ventilar sus problemas en la casa
o donde el especialista sino que se están llevando a cabo reuniones en las
empresas que forman grupos de apoyo para el manejo de las relaciones con
hijos adolescentes; e indicaba la autora, que con mayor frecuencia las
empresas estaban ofreciendo más sesiones sobre estos temas.
Sería interesante que en Panamá las empresas realizaran no sólo programas
de capacitación sobre los objetivos de la empresa sino que también
invirtieran en la calidad de las relaciones familiares de sus empleados. Por
ejemplo, se pueden organizar charlas para las parejas recién casadas, para
las que tienen niños en edad escolar, para las que tienen adolescentes. Y
hasta se podrían realizar programas como el que realicé hace 3 años con los
empleados de la Corporación Romero, sobre Prevención de la Salud
Familiar, donde se trataron temas cómo Prevención de las Adicciones,
Prevención de la Violencia Intrafamiliar y el Maltrato al Niño(a),
Prevención de la Salud Sexual y Reproductiva y Fortalecimiento de las
Relaciones Familiares. Esta actividad trajo como resultado mayor
motivación en el personal, aumento de la confianza en sí mismos al verse
más capaces de gerenciar sus relaciones familiares y una comprensión más
amplia del tema de la calidad.
Como conclusión, si usted está pensando en gerenciar mejor sus relaciones
familiares, medite sobre la siguiente reflexión:
No tengo tiempo...
“Hijo la última vez que tuve tiempo para ti, fue una noche, nueve meses
antes de que nacieras. Hijo, tú debes comprender que soy una persona muy
ocupada y que el trabajo es absorbente y más importante que estar contigo.
Hijo, yo soy una persona seria y no me puedes pedir que pierda tiempo con
juegos y charlas infantiles. Yo, hijo, no te falto con la comida, la ropa, el
estudio y dinero para tus gastos. ¿Por qué eres tan exigente y dices que
además de eso quieres amor? Tu papá y tu mamá somos modernos y no
tenemos tiempo. En lugar de quejarte, agradece que tienes a la abuela o a la
empleada del hogar, ellas sí tienen tiempo para perderlo contigo. Hijo, no
llores, aprende a ser fuerte; vete a ver televisión por que nos vamos para

una fiesta. Suéltame hijo, no me abraces, deja esas niñerías, contrólate, los
abrazos y las caricias son signo de debilidad. Adiós, no tengo tiempo.”
Si dedicamos tiempo y sobre todo amor a nuestras relaciones familiares
tendremos mayor entusiasmo en mejorar nuestra productividad laboral. Que
le parece si hoy hace un alto y revisa su agenda y dispone horas específicas
para compartir con su familia. Realice reuniones familiares, permita que sus
hijos dirijan las reuniones por turnos y traten los problemas que les
inquietan. Aparte un tiempo especial para estar con su pareja. Hágalo y
comenzará a comprobar lo bonito que es gerenciar las relaciones familiares
y trabajar a gusto.

¿CÓMO ENFRENTAR LAS REDUCCIONES DE
PERSONAL?
¿Qué actitud tomar frente a la reducción de personal en mi empresa?
¿Cómo prepararme para lo que puede venir?
La realidad de las empresas de hoy.
Todas las organizaciones están afrontando increíbles, turbulentos y
profundos cambios. La actual escena mundial y panameña es tan
paradójica, confusa y llena de contradicciones, dilemas y ambigüedades,
que está convirtiendo la conducción de una empresa en una tarea realmente
difícil. Tanto altos directivos como personal operativo están siendo
despedidos en un número sin precedentes. Una de las razones es,
simplemente, que a la mayoría de las organizaciones se les está haciendo
muy difícil encontrar las personas correctas para asumir el liderazgo en un
entorno en constante cambio.
“Imagínese una familia que ha permanecido unida durante mucho tiempo.
Los amorosos padres y educadísimos niños viven en un ambiente de
confianza y crecimiento. De repente una mañana, a la hora del desayuno, la
madre hace un anuncio. Tras revisar el presupuesto familiar, ella y el padre
han llegado a la conclusión de que no pueden alimentar y vestir a los cuatro
hijos. Van a tener que desprenderse de dos. No es nada personal, explica el
padre. Siguen queriéndolos a todos. Pero ya no se pueden dar el lujo de
tenerlos a los cuatro. A la mañana siguiente, a la hora del desayuno, faltan
dos de las sillas. Se ha eliminado todo rastro de la existencia de los otros
dos chicos. Nadie dice una palabra acerca de su ausencia, y si los padres o
los hermanos sienten algo, ni lo mencionan. Los padres enfatizan a los dos
que se quedaron que deberían estar contentos de poder permanecer con la
familia. Se requerirá que, a fin de demostrar su agradecimiento, los niños
asuman tareas adicionales que solían desempeñar sus hermanos. Los padres
les aseguran que esto los convertirá en una familia más unida”.
¿Qué rol cree usted que asumirán los niños que se quedaron? ¿Sentirán
pena por haber perdido a los hermanos, culpa por habérseles permitido
permanecer en la familia, enojo con sus padres por cambiar las reglas en la
mitad del camino, preocupación y temor por su propio futuro? ¡Quizás
hasta no sientan nada, porque es peligroso tomar conciencia!

Esté preparado para la confusión.
Cuando una organización está atravesando muchos cambios, es más difícil
para las personas hacerse cargo del control de sus carreras, dado que el
mensaje abrumador indica que no hay control. La Consultora en Recursos
Humanos Cristina Mejías(*) recomienda los siguientes consejos:
1.Inspeccione sus sentimientos y, de ser necesario, haga algunos depósitos
en su cuenta bancaria emocional. Preste atención a lo que piensa y
siente, cuide más de si mismo.  
2.Reconstruya las relaciones dañadas y forje nuevas alianzas con personas
de la organización que usted estime y en quienes confíe. Recuerde
que si se aísla pierde!  
3.Practique la honestidad emocional. Converse de sus preocupaciones con
sus colegas. Además, los temores y sentimientos no expresados
tienden a adquirir poder e importancia, saboteando así las relaciones
y paralizando la productividad.  
4.Si usted es gerente, puede ayudar a interrumpir el ciclo de la paralización
emocional y laboral; a su empresa no le costará un centavo. Sólo
aliente a su gente a que exprese abiertamente sus sentimientos y
temores. Pero no reaccione en forma negativa a lo que digan.
Asimismo, hágales saber que lo que están experimentando es
totalmente normal dadas las circunstancias.  
5.Como gerente hable de los propios sentimientos, esto puede establecer un
ambiente de debate saludable. Una sana práctica gerencial es el
"liderazgo desde el corazón" es fundamental para la recuperación y el
éxito de las organizaciones que pasan por downsizing.  
6.Si usted no es un ejecutivo, puede mejorar su situación alentando a su jefe
a que haga abrir las líneas de comunicación y sentimientos. En vez de
ponerse a esperar como un chico atado de pies y manos a ver qué más
se le ocurre hacer a su enloquecida empresa, ¿por qué no buscar su
propia voz y su propio mensaje en medio de la confusión?.  
7.Piense en nuevas soluciones. Siempre existen otras opciones. Usted

quizás podría ayudar a su empleador a que descubra mejores
soluciones.  
8.Prepare la despedida. Hay que estar preparado para todo. Si no puede
encontrar la paz con los nuevos términos de su empleo, debe
encontrar la manera de despedirse. Haga lo que haga, no se haga la
víctima. Mejor levántese y ande. Valdrá la pena el esfuerzo  
Recuerde: usted es adulto y profesional Lo contrataron porque su
empleador consideró que usted tenía la habilidad y el deseo necesarios
como para ayudar a la organización a cumplir sus objetivos. De manera que
no se comporte como un niño que no tiene a dónde ir ni con quién jugar.
Primer paso emocional. Abandone su papel de Cenicienta y empiece a
pensar en el desarrollo de su carrera.
Primer paso práctico. Calcule exactamente qué es lo que usted puede
controlar y qué es lo que no puede. Asuma la responsabilidad del manejo de
su tiempo y actividades.
También, recomienda Mejias, saber cómo y cuándo salirse de una situación
de empleo constituye una importante habilidad vocacional.
Si bien usted no debe plantar su bandera en aquellos temas y problemas
que, en realidad, no lo molestan, sí debe tener el sentido común suficiente
como para decir: "Me niego a que la vida (o mi empleador) me haga esto"
cuando sea necesario.
Por último recomienda la consultora las siguientes CLAVES DE
SUPERVIVENCIA: 1. Asumir que el empleo es parte de una realidad
donde "nada es para siempre" y donde lo único
permanente es el cambio.
2. Frente a la crisis mantenga elevada su autoestima y no se culpe por
situaciones que exceden su control y responsabilidad.
3. No tenga temor de expresar sus sentimientos y temores ante superiores y
colegas. El desahogo emocional le ayudará a superar el mal momento.

4. Recomponga las relaciones dañadas dentro de la empresa y busque forjar
nuevas alianzas con personas que respete y en las que confíe.
5. Piense en usted mismo como el Gerente de su propia carrera profesional
y analice sus alternativas fuera de la empresa. A veces la conclusión de una
etapa como empleado puede marcar el comienzo de su independencia.
(*)-ESTRATEGIAS FRENTE AL DOWNSIZING Y LAS FUSIONES
EMPRESARIALES. Cómo sobrevivir al ajuste. Argentina. Fuente:
Mañana Profesional, No 72 / Septiembre-Octubre 2000.

AUTOGERENCIA.
¿Por qué y cómo comenzar a manejarse a sí mismo?
Las organizaciones que se mueven en el actual mercado global deben
aceptar el cambio de manera proactiva. En la actual economía del
conocimiento, el desarrollo del músculo del cerebro es la tarea más
importante que tienen los trabajadores de hoy. La participación de los
trabajadores en la toma de decisiones de una institución ha pasado del
clásico obedecer las órdenes del jefe, a la discusión abierta, participativa y
constructiva de ideas buscando innovar y crear en conjunto los mecanismos
adecuados para mejorar la competitividad de la empresa. La aptitud de los
trabajadores pasó a ser de manual a mental
El viejo contrato social tácito- trabaja duro y tendrás un trabajo por todo el
tiempo que quieras- ha dejado de existir. La seguridad laboral ya no se
origina en permanecer en una sola compañía, sino en mantener un bagaje de
aptitudes relacionadas con el trabajo. Este vuelco indica un “nuevo contrato
psicológico” entre el empleador y el empleado. Ahora los empleadores
brindan a cada empleado la oportunidad de desarrollar una mayor
posibilidad de empleo, a cambio de una mejor productividad y cierto grado
de compromiso con la misión de la compañía durante todo el tiempo que el
empleado trabaje en ella. El resultado es una fuerza laboral
profesionalmente flexible, que posee las aptitudes que la empresa requiere
para seguir siendo competitiva en el mercado global.
Este marco situacional ubica al profesional de esta década ante la necesidad
de gerenciarse a sí mismo o como lo ha denominado el maestro Peter
Drucker, la autogerencia. La necesidad de ajustarse y mejorar
continuamente pasó de ser algo que simplemente se aplica a los sistemas y
procesos a algo que se hace imperante: que cada individuo se convierta en
el propio gerente de su desarrollo profesional, ya que ninguna organización
si quiere mantenerse competitiva puede mantener trabajadores que no
tienen las habilidades claves para alcanzar las metas estratégicas del
negocio.
Todos, no sólo los grandes líderes de la humanidad, debemos aprender a
desarrollarnos. Esto consiste en ubicarnos en donde podamos dar nuestra
mayor contribución. Además tendremos que mantenernos con la mente

alerta y ocupada durante una vida laboral de 50 años, lo cual significa saber
cómo y cuándo cambiar nuestro trabajo, ya que las personas tenemos un
ciclo de vida en la empresa. Hay mucha gente hoy día desesperada por la
situación económica y por la escasez de empleos. Sin embargo, lo crítico de
estas personas es que no han aprendido a hacer otras cosas, nunca se
prepararon para las nuevas realidades del mundo laboral. Muchos vivieron
como espectadores pasivos de sus propias vidas personales y no fueron
protagonistas de su desarrollo personal y profesional. Para desarrollarse
profesionalmente en ésta época no se puede mantener la actitud
dependiente de que “alguien vendrá a salvarme”. Mucha gente no entiende
todavía que el gobierno no es una agencia de empleo y tampoco entienden
que ellos mismos tienen que comenzar a desarrollar sus carreras y trabajos,
y que hoy día existen miles de oportunidades para comenzar negocios
emprendedores.
Recordemos que en la antigua economía, la vida del individuo se dividía
entre el periodo en que asistía a la escuela y el período después de
graduarse y comenzar a trabajar. Hoy en día, los trabajadores deben contar
con que tienen que construir su base de conocimientos durante toda su vida.
Y la razón es sencilla, antes la gente hacia lo que se les decía, era necesario
dictarle una serie de tareas para que hicieran la actividad para la que eran
contratados, hoy a usted se le contrata para que alcance unos objetivos y
desarrolle por sí mismo su puesto. Con la velocidad con que cambia la
información tenemos productos tecnológicos, científicos, y comerciales que
tienen un período de vigencia que no excede los 18 meses, máximo dos
años. Por esto se ha llamado éste siglo como la era o la econoía de la
información. Peter Senge afirma constantemente “el profesional de hoy o se
distingue o se extingue”, es urgente reinventarse y reinventarse a sí mismo
Peter Drucker recomienda los siguientes principios para Autogerenciarse:
1. Haga un inventario de sí mismo. El éxito en la economía del
conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos
fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor. Lleve a cabo un
análisis de sus competencias, pida a un especialista de recursos
humanos, un psicólogo, su antiguo jefe o compañeros de trabajo que
le digan cuáles son las habilidades más fuertes que usted tiene. .

2. Use la técnica del análisis de feedback. Concéntrese en sus puntos
fuertes. Ubíquese donde estos puntos fuertes puedan producir
resultados. Segundo, dedíquese a mejorar sus puntos fuertes lo que
hace o deja de hacer lo priva de aprovechar a fondo los beneficios de
sus puntos fuertes. Esta técnica le indicará los temas para los que no
es demasiado competente. Por último, le demostrará en qué áreas
carece de puntos fuertes y, en consecuencia, no puede desempeñarse.
 
3. Evalúe su arrogancia intelectual. Son muchas las personas
(especialmente las que son altamente competentes en determinado
rubro) que tienen una actitud despectiva hacia otras áreas de
conocimiento, o que consideran que la inteligencia puede reemplazar
a los conocimientos. Por ejemplo, los ingenieros de primera línea
suelen enorgullecerse de no saber nada del género humano.
Consideran que sus congéneres son demasiado desordenados para la
eficiente mentalidad de ingeniería. En contraposición, los
profesionales de recursos humanos suelen jactarse de su ignorancia
en lo que se refiere a contabilidad elemental o métodos cuantitativos
en general. Lamentablemente, enorgullecerse de esta ignorancia
puede conducir al fracaso. Trabaje para adquirir las técnicas y los
conocimientos necesarios a fin de sacar el mayor provecho posible de
sus puntos fuertes.  
4. Practique las reglas de cortesía y sea educado. Esta es una de las
razones por las que el excelente trabajo de una persona fracasa una y
otra vez en cuanto se requiere la cooperación de los demás. Un
simple “por favor”, o un “gracias” favorece un clima de cooperación.
 
5. Concéntrese en sus puntos fuertes. No hay que desperdiciar
esfuerzos en mejorar las áreas en las que uno no es demasiado
competente. Lleva mucho más trabajo y energías perfeccionarse a
partir de una incompetencia para llegar a ser mediocre que
perfeccionarse de un desempeño muy bueno para llegar a ser
excelente, afirma Drucker. Las energías, los recursos y el tiempo
deberían dedicarse, en cambio, a transformar a una persona

competente en un ejecutante estrella.  
Existen Cinco lugares donde estar: En primer lugar, uno tiene que pensar
como organizar su trabajo, como administrar su tiempo, cuáles son sus
responsabilidades. En segundo lugar, tiene que aprender a conducir, no a
contener. En tercer lugar, debe tener una idea clara de quien es uno, un
sentido de misión, y una clara comprensión de ella. En cuarto lugar, uno
tiene que demostrar con su comportamiento todas las cosas que cree que un
líder y un seguidor deben hacer. En quinto lugar, uno necesita un gran
sentido de libertad para realizar todo su potencial, y extraer el potencial de
los demás.
Frances Hesselbein.
*Tomado del Libro Management Challenges for the 21st
Century (Desafíos
de management para el siglo XXI) (Harper Collins, mayo de
1999). *Consulta a Club de la Efectividad, del 5 de enero del 2001.

MANTENERSE DESPIERTO.
¿Vivimos conscientemente despiertos o dormimos muertos ? ¿Tiene usted
ahora mismo todo lo que necesita para ser feliz? 
El viajero se acercó a un grupo de constructores y preguntó al primero:
¿Qué estás haciendo? “Ya ves respondió, aquí sudando como un idiota y
esperando a que lleguen las ocho horas para largarme a casa”. ¿Qué es lo
que haces tú?, preguntó al segundo. “Yo, dijo, estoy aquí ganándome el pan
y el de mis hijos”. Y tú, preguntó al tercero, ¿qué es lo que estás haciendo?
“Estoy, respondió el tercero, construyendo una catedral”.
¿Por qué si realmente las personas no hacemos lo que materialmente
realizan nuestras manos sino aquello hacia lo que camina nuestro corazón
no somos conscientes de ello? Así es como tres constructores pueden picar
las mismas piedras, pero mientras uno las convierte en sudor, otro las
vuelve pan y un tercero en eternidad.
Estos días a caído en mis manos la obra ¡DESPIERTA! del sacerdote
Anthony de Mello, S.J. y me hizo reflexionar sobre lo que él llama vivir
conscientemente o vivir despierto. La competitividad en que vivimos
produce que sólo pensemos en el aumento de la productividad y no en su
perfección y plenitud; que no es más que la perfección personal. Todos
trabajamos por que ese es nuestro oficio, por que de eso vivimos o tal vez
por que no tenemos otra cosa de qué vivir. ¿Pero por qué razón no nos
sentimos felices con lo que hacemos? ¿Por qué nos preocupamos y
sufrimos tanto? Reaccionamos de muchas maneras de acuerdo con nuestras
inseguridades, con la necesidad de manipular, con el deseo de tener éxito,
con irritaciones y sentimientos de los cuales tal vez no seamos conscientes.
¡Vivimos dormidos!
Tony de Mello plantea que la mayoría de las personas están dormidas, pero
no lo saben. Nunca comprenden el encanto y la belleza de la vida. La razón
es que todos nos sentimos cómodos con estar cómoda y placenteramente
acostados.
Algunos obstáculos para vivir despiertos son:
1. No queremos vivir despiertos. La vida es como una bicicleta no pasa
nada a menos que pedalees. Henry Ford decía “tanto si cree que puede

como si cree que no puede, tiene usted razón Si sufrió un daño, usted
mismo se lo hizo y si usted recibe ayuda, usted mismo se ayudó. La mayor
parte de lo que sentimos y pensamos lo provocamos nosotros mismos. A
veces decimos “estoy dispuesto a ser feliz siempre y cuando que tenga esto
y lo otro”. ¿Han oído hablar de la resistencia al cambio? Dice que una vez
un hombre cayó en un pantano lleno de estiércol y un hombre que pasaba
de casualidad por el lugar lo oyó pidiendo ayuda. De inmediato el hombre
está dispuesto a lanzarle una soga para ayudarlo a salir, pero el tipo le dice
“aguarda no hagas nada por que cualquier cosa que hagas movería el
estanque y haría olas”. Mucha gente no cambia por miedo a que se hagan
olas aunque esté viviendo en un estanque lleno de estiércol. Ahora
deténgase y piense en su trabajo: ¿Le gusta la gente con la gente que
trabaja? ¿Tiene conflictos con los jefes y los compañeros? La verdad es que
a usted no le gusta decir: “estaba equivocado”.
2. Renunciar. Siempre que renuncia a algo queda atado a aquello que
renuncia. Mientras luche contra algo le está dando poder. Le da tanto poder
como el que usa para luchar contra él. La única manera de salir de eso es
mirar a través de la cosa. Tenemos que comprender. ¿Cuántas veces nos
cerramos y damos por hecho que nuestras creencias son tal como nos las
suponemos? La mayoría de las veces en la vida como en el trabajo no
estamos dispuestos a comprender, ni a escuchar y mucho menos a
cuestionar nuestro sistema de creencias. ¿Podría examinar la forma en que
usted discute con las personas en su trabajo?
3. El egoísmo. Afirma Tony de Mello que hay 3 tipos de egoísmos el
primer tipo que consiste en darme el gusto de darme gusto. El segundo es el
que consiste en darme el placer de agradar a los demás. El tercero es
cuando uno hace algo bueno para no sentirse mal. El primero es obvio pero
el segundo está oculto. Algunas personas hacen las cosas para no sentirse
mal y actúan por sentimientos de culpa. Usted es un buen trabajador,
siempre está dispuesto a ayudar a todos y los infelices no se lo agradecen!
¿No es esto actuar en su propio interés? Está obteniendo su propio placer.
La mayoría de la gente le gusta lastimar a otros, especialmente a algunas
personas. Pero cuando es otra la que lastima a alguien, nos regocijamos. Si
somos nosotros los que lastimamos los demás pensarán mal de nosotros.
¿Cómo se llama esto? Hipocresía, ¿no?. La mayoría de las personas en las
empresas cuando hablamos del tema de relaciones humanas, el primer

problemas que identifican es la hipocresía. Pareciera que no nos damos
cuenta que si estamos en un grupo de idiotas no acabamos siendo parte de
ellos. Dirija su mirada hacia la gente que le rodea en su oficina y pregúntese
cada vez que interactúa con ellas ¿con cuál tipo de egoísmo reacciona
usted? No se desanime y recuerde que la otra cara de nuestros defectos son
nuestras virtudes.
4. Las opiniones. Todos tenemos nuestras opiniones y escuchamos en
función de nuestras opiniones. Es necesario aprender a renunciar a nuestras
ideas. Es sorprendente! Pero en la mayoría de las empresas existe la regla
secreta de pensar que no se debe ni se puede confiar en los jefes. ¿Había
usted evaluado esto? ¿Cómo esa creencia afecta toda su relación con sus
líderes? Ahora examine las cosas que usted cree sobre si mismo. La forma
como nos definimos a nosotros mismos (la autoimagen) está íntimamente
relacionada con lo que proyectamos en lo que somos(nuestras conductas y
nuestras actitudes).
5. Sentimientos negativos hacia los demás. Siempre que usted tiene un
sentimiento negativo hacia alguien, está viviendo en una ilusión. Algo
grave le sucede. No está viendo la realidad, “usted se vuelve ciego”. Algo
en su interior tiene que cambiar.
Algunas estrategias que recomienda el autor son:
1.La auto observación. la única forma en que alguien puede ayudarle es
cuestionando sus ideas. Si usted está dispuesto a escuchar, si está
dispuesto a ser cuestionado, puede hacer algo pero nadie puede
ayudarle. El problema con la gente es que se mantiene ocupada
arreglando cosas que ni siquiera comprende.  
2.Ponerse en contacto con sus sentimientos. Los sentimientos están en usted
no en la realidad.  
3.Comprender que los sentimientos están en usted, no en el mundo, no en la
realidad externa.  
4.No los vea como parte esencial del “yo”; estas cosas van y vienen. A
usted nunca lo rechazan; rechazan sólo lo que creen que usted es.
Qué fácil es comprender a los demás si se separan los prejuicios que

nos hacemos de los demás.  
5.Comprenda que cuando usted cambia, todo cambia. La mayoría de la
gente es tan feliz como se proponga serlo decía Abraham Lincoln.

LA ESCALERA DEL CAMBIO.
¿Estamos conscientes del poder de nuestra actitud y de nuestra propia
motivación para enfrentar los actuales cambios?
Todas las organizaciones están afrontando increíbles, turbulentos y
profundos cambios. La actual escena mundial es tan paradójica, confusa y
llena de contradicciones, dilemas y ambigüedades, que está convirtiendo la
conducción de una empresa en una tarea realmente difícil. Los altos
directivos, así como los empleados están siendo despedidos en un número
sin precedentes. Una de las razones es, simplemente, que a la mayoría de
las organizaciones se les está haciendo muy difícil encontrar las personas
correctas para asumir el liderazgo en un entorno en constante cambio.
Los directivos y los empleados, para lidiar con todos esos cambios, deben
poseer un amplio sentido de visión y anticipación, dos cualidades que se
observan en los buenos jugadores de fútbol. Se dice, que en este deporte, lo
importante no es donde está el balón, sino hacia dónde se dirige. Esta es la
responsabilidad de los líderes: visión y anticipación. La de los empleados es
hacer los pases y anotar el gol: contar con las habilidades y tener el
entusiasmo.
Un autor desconocido mencionó que hay 8 escalones a la hora de afrontar
un cambio de conducta con éxito:
1.NO LO HARÉ  
2.NO PUEDO HACERLO  
3.QUIERO HACERLO  
4.CÓMO HACERLO  
5.TRATARÉ DE HACERLO  
6.PUEDO HACERLO  
7.LO HARÉ

8.LO HICE  
Al conocer estas ocho fases, usted podrá identificar el punto donde se
encuentra, para recorrer con más claridad el camino del cambio y del
desarrollo personal. A diario pregúntese: ¿en cuál escalón está usted
colocado hoy?

NUEVOS EJERCICIOS PARA EJECUTIVOS.
¿Tiene la gerencia necesidad de la espiritualidad?
En una noticia publicada el 11 febrero de2001, en Londres y presentada en
el diario Zenit de la iglesia de Roma se habla que el abad benedictino
Dermot Trudget ha puesto de moda en la ciudad londinense los retiros
espirituales para ejecutivos. Responsables de las grandes empresas y firmas
inglesas, sometidos por la dictadura del trabajo, buscan de este modo la
armonía necesaria para su salud mental y física, en la regla de San Benito,
conocida por su síntesis «ora et labora».: oración y trabajo. Aunque han
pasado 1500 años desde que la redactara el patrono de Europa, la sabiduría
que encierra sigue dando frutos. El Padre Dermot llegó a la vida religiosa a
los 46 años. Había sido directivo de una empresa de hostelería y profesor
universitario.
El circulo vicioso de la ambición y el circulo virtuoso de la gestión
espiritual.
El abad explica que antes de entrar a la vida religiosa su vida se había
construido sobre la ambición, explica que “era un círculo vicioso”. Después
de un cargo, otro más prestigioso, con un sueldo más cuantioso y así
siempre. El padre se preguntó si de verdad esta continua carrera merecía la
pena, con un trabajo que absorbía todas sus energías. La misma pregunta se
la han hecho muchos de los que van a pedirle ayuda. “Son personas cultas,
preparadas, inteligentes. Lo que sucede es que les falta la atención a las
cosas del espíritu”, confiesa el Padre Dermot. Como respuesta a esta
demanda, en su abadía benedictina de Douai, a las afueras de Reading, en el
Berkshire al sur de Londres, organiza retiros espirituales de 48 horas,
durante los fines de semana. La propuesta abarca seis retiros al año, con el
fin de ayudar a los ejecutivos a encontrar la paz espiritual que el stress les
ha hecho perder. Incluso hay algún caso de bufetes o grandes empresas que
han pedido que fuera a su sede a dirigirles estos retiros.
Estos retiros, buscados por personas con profundas convicciones religiosas,
pero también por quienes no saben gestionar sus experiencias negativas,
ayudan a encontrar la armonía personal. «Ya no se trabaja sólo para ganar
más, o porque sea una obligación moral, sino porque gusta o satisface, y
con frecuencia se trabaja en grupo, con la ayuda de compañeros. Pero

siempre queda el problema de saldar las cuentas con el error, con los fallos,
una experiencia que la sociedad niega, pero que siempre sucede. Es en los
momentos de crisis cuando entramos en relación con nosotros mismos,
aunque sea una experiencia dolorosa, difícil de vivir. Es más, en la
perspectiva benedictina el sufrimiento del trabajo es un medio de redención
que nos acerca más a Dios». En este sentido la teología reafirma que el
trabajo puede convertirse en un proceso de humanización pero a la vez de
santificación, especialmente cuando frente a los absurdos de la vida y del
trabajo asiste a la razón humana el misterio de la fe para lograr una mejor
comprensión. Es por esta razón que desde la perspectiva benedictina si
alguien ora y trabaja confía cuando ora los resultados de su trabajo a Dios;
o sea que todo no acaba en sí mismo sino en Dios; por esto el ser humano
realiza todos sus esfuerzos para contribuir con El. En cierta forma es valido
el dicho “si le pides a Dios un árbol, el te lo da en forma de semilla”. Es
decir que siempre Dios cuenta con nuestra colaboración para alcanzar sus
propósitos.
El ciclo completo de los retiros que el Padre Dermot ofrece a los ejecutivos
abarca los siguientes temas: «ganar o vivir», «las virtudes del trabajo», «las
relaciones en el trabajo», «responsabilidad y comportamiento ético»,
«gestión del éxito y del fracaso», «diseñar un plan de vida espiritual».
El análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permite trabajar con toda la información que se posee sobre el
negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Sin embargo, he encontrado en esta herramienta no sólo utilidad
para las empresas sino también para las personas. Dado que tal vez, no
muchos podamos contar con el Padre Dermot para que nos dirija un retiro,
¿por qué no tomar un tiempo en nuestra vida para hacer un alto y revisar
nuestra plan de vida personal? El análisis FODA consta de dos partes: una
interna y otra externa.
1. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su
negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. En
este caso a nivel personal nos referimos a resolver la pregunta ¿Cuáles son
los talentos o cualidades y valores que poseo? Mucha gente se mide hoy día
por lo que sabe dejando de la lado lo que vale. ¿Acaso ser honesto,

responsable no tiene sentido en el mundo competitivo en que vivimos?
Peter Drucker, recomienda aplicar el principio de hacer un inventario de sí
mismo. “El éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes
conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir
mejor. Lleve a cabo un análisis de sus competencias, pida a un especialista
de recursos humanos, un psicólogo, su antiguo jefe o compañeros de trabajo
que le digan cuáles son las habilidades más fuertes que usted tiene.”,
recomienda el gurú. Por último haga un plan de trabajo para desarrollar y
mantener esos talentos.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. En el
caso de su autoexamen personal no referimos a evaluar las otras áreas de su
vida que no son usted, familia nuclear(la gente con quien usted convive
bajo el mismo techo), familia extensa(padres, hermanos, tíos, abuelos,
sobrinos, etc), compañeros de trabajo y por último la comunidad en la que
vive. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo. Es
posible que haya dejado enfriar debido al trabajo alguna de estas relaciones,
entonces es el momento de recuperarlas, volver a pensar en lo positivo que
tienen esas personas, en darse a usted mismo o a los demás otra
oportunidad. Lo importante es deshacerse de esos sentimientos de culpa y
temor que obstruyen el desarrollo de sus factores de éxito o talentos.
Atrévase a acercarse de nuevo al amigo o al pariente del que se distanció,
tome tiempo para escuchar y compartir con su cónyuge y con sus hijos.
Busque alguien a quien pueda ayudar en su comunidad, niños que no saben
leer, o que no tienen quien los ayude supervisándoles la tarea, madres que
no tienen recursos para comprar medicinas, etc. Siempre en la comunidad
habrá alguien a quien ayudar.
Peter Drucker afirma que “la necesidad de ajustarse y mejorar
continuamente pasó de ser algo que simplemente se aplica a los sistemas y
procesos a algo que se hace imperante: que cada individuo se convierta en
el propio gerente de su desarrollo profesional, ya que ninguna organización
si quiere mantenerse competitiva puede mantener trabajadores que no
tienen las habilidades claves para alcanzar las metas estratégicas del
negocio”. Yo concluyo, que la competitividad personal debe basarse en el

desarrollo integral de nosotros mismos como individuos, es necesario
buscar una armonía entre la salud física, mental y espiritual, tal como lo
tiene entendido la Organización Mundial de la Salud. La espiritualidad y el
tener un sentido de trascendencia de las cosas, es fundamental para elevar
nuestra calidad de vida.

EL MAL CARÁCTER
¿Pueden los conflictos personales y interpersonales afectar una empresa?
Esta es la historia de un muchachito que tenía muy mal carácter. Su padre le
dio una bolsa de clavos y le dijo que cada vez que perdiera la paciencia,
debería clavar un clavo detrás de la puerta. El primer día, el muchacho
clavó 37 clavos detrás de la puerta. Las semanas que siguieron, a medida
que él aprendía a controlar su genio, clavaba cada vez menos clavos detrás
de la misma. Así, descubrió que era más fácil controlar su genio que clavar
los clavos. Y llegó el día en que pudo controlar su carácter durante todo el
día. Después de informar a su padre, éste sugirió que retirara un clavo cada
día que lograra su carácter. Los días pasaron y el joven pudo finalmente
anunciar a su padre que no quedaban más clavos para retirar de la puerta.
Su padre lo tomó de la mano y lo llevó hasta la puerta y le dijo: “Has
trabajado duro hijo mío, pero mira todos esos hoyos en la puerta. Nunca
más será la misma. Cada vez que tú pierdes la paciencia, dejas cicatrices
exactamente como las que aquí ves. Puedes insultar o criticar a alguien y
luego retirar lo dicho o pedir disculpas, pero del modo cómo se lo digas lo
devastará y la cicatriz perdurará para siempre. Una ofensa verbal es tan
dañina como una ofensa física. Es posible que ésta historia nos haga pensar
que nadie se hace tanto daño cuando anda de mal carácter como uno
mismo. Las malas caras, los gestos descorteses, las palabras agrias y las
miradas esquivas, producen más que un desgaste de energía emocional que
va directamente a la baja de la productividad debido a conflictos entre las
personas que integran la organización. El factor más importante en este
tema es que mientras no tomemos conciencia de que nuestro mal genio o
mal carácter también daña y lastima a otros, nos continuaran dominando los
impulsos.
Aplicación personal.
Todos los días nuestro humor no es el mismo, hay personas que pueden
estar con un ánimo más o menos estable sin grandes cambios, otras
personas no cambian su estado de ánimo y se mantienen igual
permanentemente. Pero, independientemente de la causa de que las
personas conserven el mismo humor siempre o que el mismo cambie, la
pregunta es ¿tenemos responsabilidad de manejar nuestro carácter?
Definitivamente que sí. Mucha gente sufre del “síndrome de producto

terminado”, convencido afirman “yo siempre he sido así y nadie me hará
cambiar”. El proceso de aprendizaje no termina, y mucho menos, el
aprender a conocernos a nosotros mismos. El carácter se refleja en:
incapacidad para conocer las causas de los sentimientos, baja tolerancia
ante las frustraciones, conflictos interpersonales frecuentes, incapacidad
para comprender el punto de vista de los demás, poca capacidad de
escucha, poca habilidad para analizar y comprender las relaciones,
incapacidad para solucionar conflictos y negociar, actitud negativa en la
comunicación, entre otras.
¿Qué pasa si ignoramos este problema? En el ámbito personal perdemos la
libertad de elegir y nos tornamos esclavos de nuestras reacciones. Stephen
Covey llama a estas personas “reactivas”. Están siempre reaccionando a los
estímulos externos que reciben. En cambio, el mismo Covey habla de las
personas proactivas. Estas son personas que usan su libertad de elegir. Son
capaces de ver con claridad el efecto que tendrá la decisión que tomen e
imaginar más de una alternativa. Esto no es más que la capacidad de
“responder con habilidad” e influir en el entorno en lugar de permitir que el
entorno nos controle.
Aplicación a nuestra empresa.
Una de las principales quejas de los gerentes sobre los problemas que hay
en las empresas son las serias dificultades que existen entre el personal a la
hora que se analizan las relaciones interpersonales. Los problemas de
relaciones interpersonales están vinculados principalmente a las habilidades
que mencionaba Daniel Goleman, autor del Best Seller, La inteligencia
Emocional como son: el autoconocimiento, el autocontrol o manejo de las
emociones, aprovechamiento productivo de las emociones, la empatía
(interpretación de las emociones), manejo de las relaciones personales.
Imaginemos las consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que
alguien sea incapaz de evitar un estallido de ira o no tenga sensibilidad con
respecto a lo que siente la gente que lo rodea. Goleman afirma que se ha
comprobado que “cuando la persona está emocionablemente perturbada, no
puede recordad, atender, aprender, ni tomar decisiones con claridad”.
¿Tendrá esto algún efecto en la productividad, en la calidad de atención que
damos a los clientes internos y externos de nuestras organizaciones,
afectará la capacidad de innovación? Por supuesto que sí. Ahora
imaginemos los beneficios que tiene para el trabajo, ser hábil en las

competencias emocionales básicas: estar sintonizados con los sentimientos
de aquellas personas con quienes tratamos, ser capaces de resolver
desacuerdos para que no se agudicen, tener la habilidad de atravesar estados
de fluidez mientras trabajamos. Y en términos del manejo de nuestra propia
carrera, puede no haber nada más fundamental que reconocer nuestros más
profundos sentimientos con respecto a lo que hacemos... y los cambios que
podrían hacernos sentir más auténticamente satisfechos con nuestro trabajo.
Las 3 aplicaciones de Goleman. Daniel Goleman considera que hay
tres aplicaciones de la inteligencia emocional a las empresas.
1- Las críticas útiles. Todas las organizaciones necesitan retroalimentación
para mejorar continuamente, sin ella la gente está en tinieblas y los
problemas empeoran. Existen dos tipos de críticas: los ataques personales y
las críticas ingeniosas. Los ataques personales llevan una dosis de disgusto,
sarcasmo, y desdén produciendo actitudes defensivas, evasión de la
responsabilidad y el Bloqueo o la amarga resistencia pasiva que produce el
sentirse injustamente tratado. En cambio, la crítica ingeniosa se centra en lo
que la persona ha hecho en lugar de convertir un rasgo del carácter en un
trabajo mal hecho. Además, es específico, ofrece una solución, se hace cara
a cara y se demuestra empatía.
2- El ambiente tolerante. En muchas organizaciones la diversidad general
diversos conflictos... como por ejemplo: las diferencias entre empleados
nuevos y empleados antiguos hasta conflictos interraciales con los clientes.
La clave es que la gente que tiene diferencias trabaje combinadamente y
como iguales.
3- Comprensión Organizacional. Peter Drucker señala que “aunque la gente
siempre ha trabajado en conjunto, con el trabajo de conocimiento, la unidad
de trabajo son los equipos más que el individuo mismo. Y eso indica por
qué la inteligencia emocional, las habilidades que ayudan a la gente a vivir
en armonía, deberían valorarse cada vez más como una ventaja laboral en
los años venideros.
“Mientras los servicios basados en el conocimiento y el capital intelectual
se vuelven más importantes para las corporaciones, mejorar la forma en que
la gente trabaja será una manera fundamental de influir en el capital
intelectual, marcando una diferencia competitiva esencial. Para mejorar,

sino para sobrevivir, las corporaciones harán bien en elevar su inteligencia
emocional colectiva” concluye Daniel Goleman.

EL MANEJO DE LA IRA
“No dejes que el Sol se ponga si todavía estás enojado” Proverbio Bíblico.
Comprensión del enojo
Los autores Cooper y Sawaf en su libro “La inteligencia emocional aplicada
al liderazgo y a las organizaciones” describen el enojo de la siguiente
manera: “en su esencia es combustible, cuando lo sentimos queremos hacer
algo, hablar, interceder, correr, afrontar o resolver algo. Pero lo que muchos
hacemos con el enojo es amordazarlo, ahogarlo, enterrarlo, negarlo o no
hacer caso de él. Hacemos de todo menos valorarlo y escucharlo. El enojo
es una voz interior que grita, suplica, obliga y demanda. Es un mapa que
nos muestra nuestros límites y aspiraciones. Se debe respetar y actuar de
conformidad, no permitir que se convierta en cólera y hostilidad. Si
reaccionamos excesivamente al enfado o a cualquier otro sentimiento, nos
estamos dejando llevar por el impulso”.
Maneje su enojo
Las personas que tapan su enojo, le ponen en realidad una tapa y lo
transforman en algo muy poderoso (como el vapor de una olla a presión). Si
usted no tiene una válvula de seguridad para desahogarse, tendrá un
tremendo aumento de presión dentro de él, que le producirá una explosión
emocional, una implosión, o algún otro tipo de avería.
Lo que debemos hacer, es aprender a manejar nuestro enojo. Y esto, no
quiere decir hacerlo crecer dentro nuestro para soltarlo luego, en forma de
venganza, sobre alguien... Si pensáramos ahora, en una situación difícil de
trabajo cuando las cosas empezaron a ir mal estoy seguro que lo primero
que sentimos fue un impulso emocional. ¿Qué podemos hacer distinto para
manejar esa situación específica? La impulsividad habitual dificulta las
relaciones de confianza y socava el rendimiento. Todos llegamos a un
momento de recargo emocional y requerimos detener la discusión.
Más allá de que existan muchos mitos acerca del control de la ira, nos
enfrentamos a menudo con dos grandes mitos que influyen en el manejo de
la misma. Estos dos mitos son: “Si usted consigue liberarla, se marchará” y
“Todo enojo es malo, por consiguiente, líbrese de él”. No es cierto que si
descargamos toda la rabia contra algo o alguien sin pensar en el efecto que

tendrá, estamos manejándola, más bien estamos dejando que ella nos
controle. Tampoco es cierto que reprimirla ayude a manejarla.
Benjamin Franklin lo dijo mejor: “La ira nunca es sin una razón, pero
raramente es una buena”. La ira no es mala, y ningún sentimiento es malo o
bueno, pero si la utilizamos de manera inadecuada nos sentiremos mal.
El arte de escuchar
Cuando alguien está desesperado por hacer una venta, no escucha. Y no hay
nada peor para un cliente que no ser escuchado por el vendedor. Igualmente
se aplica esto a las relaciones interpersonales, cualquiera que sea. Las cosas
van mucho mejor, cuando usted puede escuchar y empatizar (comprender
totalmente el punto de vista del otro). La escucha es uno de los factores
fundamentales de la empatía y resulta esencial para el éxito en el mundo
laboral. Por eso es importante desarrollar esta habilidad para aprender a
manejar la ira.
La dirección o gerencia ha oído muchas ideas brillantes... pero no escucho
porque provenían de empleados de menor jerarquía. Existe un “talento” en
persuadir a las personas, que tarda un tiempo en ser aprendido. La escucha
activa es la clave en el poder manejar nuestras reacciones.
Dar retroalimentación
Darle a una persona una opinión negativa sobre ella, o sobre algo
relacionado con ella, es una de las acciones más difíciles que existen, pero
también una de las más necesarias. Muchas personas tienen
puntos ciegos serios que nunca superan, porque nadie sabe cómo retro-
alimentarlos. La gente tiene mucho miedo de romper una relación o de
comprometer su futuro por enfrentar una situación difícil. La mejor forma
de retro-alimentar en esas circunstancias, es analizarse uno mismo, no a los
demás. Describiendo sus propios sentimientos, sus propias percepciones y
preocupaciones, más que acusar, juzgar o poner etiquetas. Este enfoque a
menudo ocasiona que la otra persona se abra a la información, respecto de
su punto ciego, sin sentirse amenazada de manera personal.
Responsabilizarse por su Ira

Tres estrategias que recomiendan Covey y Sawaf son: reconocer y sentir la
ira en lugar de negarla o minimizarla, escuchar la información que la ira le
da, guiar o canalizar la ira hacia una respuesta constructiva apropiada. Con
frecuencia en las empresas se matan muchas ideas debido al miedo a la
crítica, al ridículo, al fracaso, de jefes que gritan y miedo a ser despedidos.
El manejo del poder en las organizaciones.
Jefferson aseguraba que jamás comprendería como un ser racional podía
considerarse dichoso por el solo hecho de mandar a otros hombres. Y es un
hecho que la mayoría de los humanos somos obsesivos con mandar, aunque
sea un hato de ganado, pero mandar. En las empresas como en las
instituciones públicas vemos como se usa de forma negativa el uso del
poder y cuánto roce produce en las organizaciones jefes con estilos
autoritarios. Mucho se ha avanzado con la educación sobre el concepto de
empowerment y trabajo en equipo, pero no parece suficiente. Ken
Blanchard dice “Un río sin bancos de arena, es como un charco”. Iniciara
las personas en el camino de la “adquisición del poder (empowerment)
necesariamente requiere establecer límites. Si se les deja sueltos sin
dirección alguna, perderán la pista y regresarán a sus antiguos hábitos
dependientes. Como los bancos de arena en un río, los límites tienen la
función de canalizar la energía en la dirección correcta. Si se suprimen los
límites, la gente perderá su impulso y dirección. Lo que hay que tener en
cuenta es que estos límites, la gente perderá y sin ofender. Mucha gente se
disgusta con sus jefes debido a la forma inadecuada en que disponen las
reglas en la empresa provocando con esto perdida del entusiasmo.
El humor es cosa seria
Las personas que puede reírse de sus errores, tonterías y asperezas, pueden
volver al camino correcto mucho más rápido que aquellas almas
perfeccionistas que transitan el camino de la culpabilidad. El sentido del
humor con frecuencia es una buena alternativa para canalizar la culpa, las
expectativas perfeccionistas, y llevar una vida más relajada.
Igual que muchas otras cuestiones de la vida, el humor puede llevarse al
exceso. Puede terminar en una cultura de sarcasmo y burla, y puede incluso
producir mentes ligeras donde nada se toma en serio. Pero el verdadero
sentido del humor no es la ligereza de la mente, sino la ligereza de la carga.

Ser personas alegres y sonrientes; llenas de buenas noticias y buen humor,
es una cualidad que hace que los demás quieran estar con nosotros. Es
también la clave para la pro-actividad, porque es una manera de responder
positiva y animadamente ante las altas y bajas de la vida cotidiana. A veces
es recomendable cuando se recibe una crítica aprender a reírse de sí mismo
en lugar de enojarse. En ocasiones es mejor no tomarse tan en serio a sí
mismo.

COACHING
¿Saben los gerentes pedir ayuda?
Existe todavía la creencia que los gerentes no deben pedir ayuda. Esto se
conoce más como el “síndrome del super gerente”. Lo cierto es que las
exigencias que tienen los equipos gerenciales y especialmente los de la alta
gerencia cada vez son más altas: incrementar el retorno de inversión,
aumentar la participación de mercado, mejorar la calidad de su relación con
los miembros de la junta directiva-clientes-proveedores, mejorar la
evaluación de clima laboral, comportarse más corporativamente en
ambientes multi-culturales, balancear su vida en familia con las
responsabilidades del puesto. Según estudios, todas estas demandas
provocaban que muchos al pretender arreglar sus problemas solos se
enojaran más con sus colaboradores, o que decayeran en su desempeño
profesional, así mismo que vivieran repentinas crisis personales y
familiares, y también que cambiaran de compañía cada 3 meses. Sin
embargo, algunos gerentes de importantes empresas en el mundo han
recurrido al coaching. El coaching ofrece al gerente una mejor opción para
aceptar que necesita ayuda, sin que tenga que perder su dignidad gerencial.
En Abril del 2000, Daniel Goleman –conocido por sus estudios y escritos
sobre la Inteligencia Emocional- en un artículo titulado "Leadership that
gets results" publicado en la edición de Harvard Business Review de
Marzo-Abril de ese año, tomando una base de 3,871 ejecutivos, extraídos
de una base de Hay/Mc Ber, de 20,000 encontró que hay 6 estilos de
liderazgo bien diferenciados. Uno de ellos es el coaching. Se descubrió que
estos ejecutivos disponían tiempo para detenerse y reflexionar sobre lo que
hacían, tiempo para planificar sus acciones, tiempo para recibir
retroalimentación honesta por parte de alguien de confianza, tiempo para
hacer retrospectiva y prospectiva. En pocas palabras siempre contaban con
una buena oreja, para "pensar en voz alta".
¿Qué es el Coaching?
Los gerentes son gente, y necesitan decir lo que piensan sin tapujos a
alguien que escuche de manera experta, y que pueda además guiarlos hacia
una mayor autoconciencia, autocontrol y en definitiva a un mejor
desempeño para que su desarrollo de carrera no se estanque. No siempre

podemos decirle cara a cara, y de manera productiva, a aquellos que "están
más allá del bien y del mal" (Directores, Gerentes, y demás) , todo lo que
realmente pensamos sobre lo que hemos visto que no hacen bien.
El coach no da consejos, ni provee soluciones; facilita que el gerente
encuentre sus propias respuestas, propicia técnicas para ayudar al gerente a
manejar los problemas por si mismo. El arte del coaching consiste en
generar el clima y el espacio para que el otro piense en voz alta. También
conlleva una importante dosis de formulación de preguntas correctas, para
que el gerente descubra que sabe mucho más de lo que creía que sabía. Y
esto requiere limitar la propia vanidad de: "Yo te voy a mostrar como es el
mundo". El coach no da respuestas sólo estimula preguntando al gerente
"¿Qué más se te ocurre?".
Todo proceso de coaching empieza con un análisis real de las debilidades y
fortalezas de una persona. "El coaching está muy orientado a la acción. Un
coach descubre qué quiere lograr la gente en su trabajo, y le ayuda a
imaginar cómo llegar a esa meta". Un coach, como cualquier hombre de
negocios, debe entender algo de psicología porque está obligado a motivar
a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al
futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado. Según Perry Zeus y
Suzanne Skiffington, en su obra “Guía completa del coaching en el
trabajo”( McGraw-Hill Profesional. Madrid, 2002. 240 páginas) existen
tres grandes tipos de coaching: personal, ejecutivo y empresarial. El
personal surge del entorno educativo para atender a las necesidades de
personas con problemas cognitivos. Trata de la clarificación de valores y
visiones, así como del establecimiento de objetivos y nuevas acciones para
que el individuo pueda llevar una vida más satisfactoria. El empresarial se
aplica a propietarios y directivos de empresas y organizaciones que buscan
ayuda para desarrollar, fomentar y
hacer crecer sus negocios, su personal y a sí mismos. Por último el
ejecutivo, en el que recae el énfasis del libro, es una relación
individualizada y de colaboración entre un ejecutivo y un coach con el
objeto de conseguir un cambio sostenido en su comportamiento y
transformar su calidad de vida personal y profesional. El coaching ejecutivo
también se puede centrar en la creación de un equipo de máximo
rendimiento convirtiendo a sus miembros en una especie de conjunto unido
y eficaz y tutelando a los ejecutivos para transformarlos a su vez en

coaches.
Problemas del coaching
No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. Así como los
individuos y sus metas son diferentes, también es diferente lo que cada
persona debe aprender para alcanzarlas. ¿Es el coaching una inversión en
una persona o un método para que los gerentes alcancen mejores resultados
de negocio? No es para alcanzar objetivos de negocios inmediatos. Cuando
usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del próximo
mes, no está brindándole coaching; eso es supervisión, aun si se lo llama
coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y
usted está convencido de que al cabo de dos trimestres tomará la delantera,
eso es coaching. El coaching puede hacer un impacto positivo en el
desempeño de la organización, pero no a corto plazo.
¿Cuáles son las características del coach?
Es alguien externo a la organización, que apoya a un gerente o a un equipo
gerencial de manera objetiva y con su experiencia, cuenta con perspicacia y
sensibilidad suficientes, entiende el vínculo entre el problema personal o
punto en que el Gerente necesita desarrollo o mejora, y el logro de los
objetivos del negocio. Sabe confrontar a estos gerentes con información
basada en hechos (encuestas, entrevistas con los reportes directos, clientes,
etc) acerca de lo que deben cambiar, y pudiese hacer este proceso de
confrontación en una forma provocativa, pero además cuidando la
autoestima del Gerente. Lo más crítico a lograr por el coach es ayudar a los
gerentes a definir con claridad y realismo sus metas de cambio,
comprometerlos a establecerlas por escrito (como uno se compromete con
un contrato), ayudar además al gerente a definir acciones concretas para
alcanzar dichas metas y que el gerente internalice esta disciplina para
continuar haciendo lo mismo sin asistencia del coach. La misión básica del
coach es prestarle sus ojos a otros. El que lidera la sesión de coaching no es
el coach, sino la persona que acudió a él en busca de ayuda. Ocurre lo que
esa persona quiere que ocurra, pero el coach debe expandir las
posibilidades. Es “ayudar al otro a que vea más alto”.

"Coraje es lo que se necesita para pararse y hablar. Coraje, es también lo
que se necesita para sentarse y escuchar" - Winston S. Churchill -

CONVERSACIONES EFECTIVAS (Parte I)
¿Por qué entrenar con la palabra?
Parte del proceso de cambio que atraviesas las empresas por estos tiempos
es una profunda modificación de la figura central de autoridad que dominó
en la empresa tradicional, marcada por la sustitución de un gerente/capataz
por un gerente/coach, al servicio de la capacidad de desempeño de los
empleados.
Las conversaciones son la principal herramienta de este nuevo dirigente,
que buscará exorcizar las autolimitaciones que frenan el desempeño de su
equipo. En entrevista con Intermanagers, publicada en septiembre del 2001,
Rafael Echeverría, autor del libro “La empresa emergente, la confianza y
los desafíos de la transformación”, describe eta figura.
El investigador es fundador y presidente de Newfield Consulting, empresa
que ofrece programas de formación en coaching.
Los tiempos cambian.
“La organización hoy en día está viviendo una crisis muy importante en
términos de su figura tradicional de autoridad. Transita de la antigua figura
del gerente capataz a la del coach”, señala Echeverría. El capataz es alguien
que fundamentalmente ordena, revisa, controla y castiga para que se lleven
a cabo de un conjunto de tareas dentro de las empresas. Ese modelo está en
crisis porque el trabajador manual, que dio origen a la figura del capataz,
está siendo desplazado por el no manual, aquel que encara un “trabajo
sustentado en el poder transformados de la palabra”. Se trata de un
trabajador con un componente de conocimiento, que se desempeña en el
ámbito intelectual, al cual la modalidad de gestión intelectual, al cual la
modalidad de gestión del capataz no le resulta efectiva. Su jefe suele saber
mucho menos de lo que él sabe y, por tanto, le resulta difícil instruirlo y
evaluarlo en lo que hace. De ahí la importancia de revisar la figura de
autoridad del pasado. “La misión del coach no es dar órdenes o sancionar al
trabajado, sino fundamentalmente detectar y disolver aquellos obstáculos en
el desempeño de los individuos y equipos que están bajo su
responsabilidad”, explica.
El coacher tiene un papel fundamental en el aprendizaje. Echeverría

plantea la importancia de reconocer que la capacidad de desempeño y
aprendizaje de lo individuos y equipos no es lineal, no sigue una trayectoria
continua, sino que enfrenta obstáculos y barreras. “No logramos superar
ciertos límites que nos impiden aprender a menos que disolvamos y
llevemos a cabo cambios profundos en la forma como operamos y miramos
el mundo”, analiza el escritor. Es allí donde interviene el coach, Es una
persona adiestrada para detectar dónde se “frena el serrucho”, donde el
individuo encuentra barreras que limitan su capacidad de desempeño.
Coaching
El coaching es un fenómeno que ha sido abordado por varios especialistas.
La propuesta de Echeverría asume la perspectiva del coaching ontológico.
“Es un tipo de coach que al mirar a la persona logra detectar la estructura
básica de su forma de ser, lo entender cómo opera en el mundo de una
manera bastante genérica”, describe: Desde este enfoque, son
fundamentalmente tres los dominios para la intervención del coach:
lenguaje, emocionalidad y corporalidad.
Con relación al lenguaje, el coach trabaja con detenimiento, procurando
entender, por ejemplo, cuál es el tipo de juicios maestros que caracterizan a
la persona. Cómo piensa acerca del mundo, acerca de quienes lo rodean,
cómo se refiere al pasado y al futuro, cómo genera sentido e interpreta los
hechos cotidianos. Estos juicios estableces límites en el aprendizaje y
marcan líneas de acción. Las emociones de los individuos y los equipos son
otro de los dominios en los que opera el coach. “Busca captar el tipo de
emocionalidad que domina a esa persona, qué emociones básicas lo
caracterizan y producir
desplazamientos en esas emocionalidades. Sólo podemos hacer lo que
nuestras emociones nos permites que hagamos porque nos predisponen a
actuar de una forma o de otra”, analiza. Una de las tareas del coach es
producir importantes desplazamientos emocionales para posibilitar cosas
que bajo las emociones preexistentes no son posibles.
La corporalidad es el tercer dominio. Según explica Echeverría, se analiza
cómo estamos literalmente parados en el mundo, qué posturas adoptamos,
cómo nos desplazamos. Muchos estudios muestran que en la corporalidad
también comprometemos nuestra capacidad de desempeño. Es importante

entonces intervenir a nivel del propio cuerpo de la persona para cambiar sus
movimientos y su gestualidad facial, por ejemplo, y mostrarle como sus
posturas limitan el logro de sus objetivos.
El autor señala la necesidad de que la reingeniería de los procesos reoriente
su enfoque y sustituya su énfasis en los diagramas de tareas por una mirada
orientada hacia los diagramas de conversaciones.
Conversaciones efectivas.
La herramienta fundamental del coach son las conversaciones. Es a través
de las conversaciones que tiene con otro cómo detecta las barreras del
individuo y logra disolverlas y producir desplazamientos. A través de sus
conversaciones garantiza también que las condiciones de compromiso y de
pertinencia de los trabajadores se vayan alterando.
“Con la expansión de la nueva economía y la emergencia de espacios
crecientemente virtuales en el dominio empresarial, estamos reconociendo
que las empresas son fundamentalmente redes conversacionales capaces de
generar nuevos sentidos, nuevas posibilidades y nuevos compromisos”,
sostiene el investigador...
Se ha producido un proceso de desmaterialización de las empresas: cada
vez se ven menos como cosas y más como redes conversacionales. Los
espacios virtuales son espacios de conversación donde se escucha, se habla
y se interactúa. El trabajador no manual todo lo que hace, lo hace
conversado con otros. Es importante detectar y mejorar el conjunto de
competencias conversacionales que pone en ejercicio al trabajar. Entre estas
competencias, Echeverría incluye la capacidad de escuchar: cómo escuchar
de un modo más eficaz y cómo garantizar que el otro me escuche y me
entienda en el sentido que pretendo. A partir de su experiencia en los
cursos, el consultor señala a esta competencia como una de las que
presentan mayores dificultades para los individuos: “No prestamos atención
al escuchar. Pensamos que basta hablar claro y fuerte para que la gente
entienda lo que digo”. Pedir es otra de las competencias del trabajador no
manual. Cómo pide, qué pide y qué resultado obtiene. Muchas veces en las
empresas, la persona pide mal lo que quiere y en consecuencia se hace lo
que no quiere.

Hay un conjunto de competencias que tienen que ver con la manera en que
se establecen compromisos mutuos: el saber ofertar, revocar, cancelar,
negociar y el saber decir que no. Muchos ejecutivos tienen dificultades para
decir que no y eso crea un conjunto de consecuencias muy serias en la
coordinación de acción con otros.
Todo lo que tienen que ver con el escuchar y con el ciclo de coordinación
de acciones o la forma en que establecemos compromisos mutuos –explica-
son áreas particularmente importantes que tienen efectos en la efectividad
del trabajo. Esta efectividad depende no sólo de la manera en que los
individuos ejecutan sus tareas, sino que es igualmente importante el modo
en que coordinan sus tareas con otros. La forma en que los individuos se
coordinan en la empresa es conversando. “Al coordinación no es sino una
práctica conversacional. A través de los cursos se logra incrementar las
competencias conversacionales de los individuos, lo cual tiene una
incidencia directa en su capacidad de coordinación de acciones”, comenta.

CONVERSACIONES EFECTIVAS (Parte II) 
¿Por qué las empresas necesitan que su gente converse?
La desmaterialización de las organizaciones.
Las empresas se encaminan a un abismo que las llevará a cambios radicales
en su estructura. Algunos de estas tendencias ya se vislumbran en las
empresas de la nueva economía. Echeverría pronostica una
desmaterialización de las compañías y un papel central del trabajo y las
conversaciones. “Frente a la empresa que estamos acostumbrados, va a
haber un cambio fundamental. La aparente dimensión material de las
compañías –los edificios, los activos tangibles- va a ser cada vez menos
importante. Las organizaciones son vistas fundamentalmente como
estructuras conversacionales”, anticipa.
De los tres factores más importantes en la relación con la empresa que son
la tierra, el capital y el trabajo, en el siglo XIX y XX predominaron los dos
primeros. “Estamos pasando hoy día una fase donde lo más importante va a
ser el trabajo y la forma cómo los trabajadores conversas entre sí”. Se da un
proceso de desmaterialización: cada vez menos es una empresa material
que se la identifica por sus dimensiones físicas y cada vez más por sus
dimensiones conversacionales”, explica.
Otro de los cambios importantes son: el carácter del trabajo que la define,
que es el de conocimiento y la figura de autoridad, que pasó del gerente
capataz al gerente coach. Por último, se da cambio decisivo en el tipo de
emocionalidad que la sustenta. La empresa tradicional se caracterizaba por
el predominio de la emocionalidad del miedo, la nueva empresa se va a
caracterizar por el dominio de la emocionalidad de la confianza. “Muy
pocos rasgos de la antigua empresa van a mantenerse. Va a haber gente en
funciones distintas, pero cada vez van a rotar más funciones, borrando esa
división tan profunda entre las distintas especialidad”, asegura Echeverría.
La empresa tradicional se regula a través del mando y control, cuyos dos
pilares fundamentales son la figura de autoridad del capataz y la
emocionalidad del miedo. Pero al trabajado de conocimiento, no manual, el
miedo lo inhibe, limita su capacidad de expansión y de rendir más. “Es
importante desplazar el miedo que ha predominado tanto tiempo en la

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