Modelo de Calidad 360º Atención al Cliente

Autores:
Rafa Serret @Rserret
Marketing and Business Developer
© Consulting C3. (2013)
Todos los derechos reservados

Calidad en
Atención al Cliente
Aspecto clave en la competitividad de
las empresas españolas
La Ges ón de la Calidad es actualmente una condición necesaria para cualquier estrate-gia
dirigida hacia el éxito compe vo de la empresa. El aumento del nivel de exigencia
de los consumidores, junto la entrada de otros actores de la competencia, con estructu-ras
de coste más compe vas y la constante y creciente complejidad de productos, pro-cesos,
sistemas etc.., son algunas de las causas que convierten a la Calidad en un factor
determinante para la compe vidad y la efi ciencia de las empresas actuales.
Son muchos los estudios en este campo que, apoyados por amplias evidencias empíri-cas,
concluyen que la compe vidad, en una coyuntura como la actual, con entornos
turbulentos, exige una orientación prioritaria en la mejora de la Calidad en atención y la
ges ón de los Clientes.
Sin embargo, la Calidad es un concepto que abarca muchos ángulos de actuación, por
ello antes de adentrarnos en la ges ón de la Calidad en atención al Cliente, veamos qué
es exactamente la Calidad y desde que planos es importante trabajarla para mejorar la
compe vidad de las empresas y sus centros de Contacto.
Posteriormente tras una rápida revisión acerca de los modelos históricos de ges ón de
la Calidad, realizaremos una introducción al modelo de Calidad integral desarrollado por
Consul ng C3, basado en una ges ón 360 de las interacciones entre empresas y cliente
apoyado en los momentos de la verdad del ciclo de vida del Cliente.
Consulting C3 (2013) 1

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LA CALIDAD: SIGNIFICADO Y PERSPECTIVAS
El término Calidad suele emplearse con signifi cados muy diversos, lo que lo reviste de una gran
ambigüedad. Con el obje vo de desenmarañar el término, para el caso que nos ocupa, creo
interesante analizar las cuatro principales perspec vas acerca de la Calidad que coexisten actu-almente:
Calidad como Excelencia:
Las organizaciones de servicios deben conseguir el mejor de los resultados. Sin em-bargo,
debido a la subje vidad, es di! cil entender que se considera como excelente,
ya que sería necesario marcar unas directrices claras para conseguir ese nivel exigido.
Calidad como ajuste a las especifi caciones:
Esta perspec va pretender asegurar una precisión en la fabricación de los productos,
por lo tanto se basa en una Calidad más cuan fi cable y obje va. La Calidad se en-
ende como la medida para la consecución de obje vos básicos, por lo tanto podre-mos
analizar y compara la calidad en los dis ntos períodos.
Calidad como valor:
Las organizaciones consideran una efi ciencia interna y una efec vidad externa, es
decir, analizar los costes que supone seguir unos criterios de calidad y, al mismo
empo, sa sfacer las expecta vas de los consumidores y usuarios, teniendo en cuenta
la difi cultad para valorar ciertos elementos, ya que son dinámicos.
Calidad como sa" sfacción de las expecta" vas de los usuarios o consumidores:
Se trata de la perspec va basada en la Calidad Percibida y en la sa sfacción de las ex-pecta
vas. Puede llegar a ser una medida muy compleja ya que las personas pueden
priorizar aspectos diferentes sobre los atributos y sobre todo en servicios de uso o
compra poco frecuentes, donde sus expecta vas sobre el servicio pueden estar sobre-valoradas
o infl uidas por asociaciones de compras habituales con similitudes.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA EN LA GESTIÓN DE CALIDAD
La Ges ón de la Calidad ha evolucionado durante el úl mo siglo buscando an ciparse al Control
básico y persiguiendo la efec vidad y la rentabilidad de adelantarse a la problemá ca que se
pudiera llegar a originar.
Ha dejado de u lizarse la inspección de la Calidad del modelo de Taylor, que consis a en inspec-cionar
los procedimientos para asegurar un buen producto o servicio, realizado por trabajadores
con tareas defi nidas que, combinadas, garan zaban la Calidad. Su enfoque fallaba al no valorar
aspectos como la realización del trabajador, la mo vación, o la propia iden dad del mismo.
Se pasó entonces al Control de la Calidad en el que se ponía el foco en el producto, mediante
inspecciones, clasifi caciones, muestreos aleatorios etc , donde la búsqueda de la Calidad era
una tarea mecánica.

IMAGEN 1. Desarrollo de la Ges ón de Calidad (Sangüesa, Mateo e Ilzarbe, 2006)
En la década de los 60 se incidió en el aseguramiento de la Calidad, lo que implicaba tomar
medidas para planifi car y sistema zar los procesos de producción y de prestación de servicios.
En esta época empiezan a afl orar las normas y los estándares de Calidad como la ISO, UNE etc..
Y, fi nalmente, desde los años 80, se viene desarrollando la ges ón de la Calidad Global, que
evoluciona a su vez por diferentes fases, y que se basa en una polí ca y fi loso a empresarial. El
gran cambio con la etapa anterior es pasar de una polí ca defensiva a una proac va, donde la
organización busca prevenir y an ciparse, implementando un modelo de mejora constante y
que implica a todos los niveles de la organización.
Respecto a los modelos de esta ges ón de la Calidad Global, podemos encontrarnos con los
más conocidos, como el Malcom Bladrich (EEUU) el European Funda on for Quality Manage-ment
(EFQM) o el Modelo Demming Prize (JAPON) y otros menos populares como el Balance
Scorecard o el Total Perform Scorecard entre otros.

GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN ATENCIÓN AL CLIENTE
Consul ng C3 ha desarrollado gracias a la experiencia adquirida y a los conocimientos del
equipo Consultor un modelo de ges ón de la Calidad 360º. Para ello no sólo ha desarrollado
una metodología sino que además se ha desarrollado una herramienta específi ca: eAlicia, para
automa zar y dar valor añadido a todo el proceso.
El modelo de ges ón de la Calidad 360º se basa en analizar y controlar la Calidad del servicio,
tanto desde la perspec va de la Calidad emi da, como de percibida por el cliente, comple-mentando
la Calidad del Servicio con los índices de Sa sfacción de Clientes (CSI) y de recomen-dación
(NPS).
Con estos resultados aseguramos la Calidad que se proporciona en el servicio, la forma en la
que la percibe el cliente, y su efec vidad y efi ciencia tanto en la ejecución del servicio como en
el impacto sobre la sa sfacción del Cliente.
Para poder explicar correctamente el modelo veamos previamente la metodología y los planos
de análisis a tener en cuenta para la aplicación del modelo 360º.
1. CALIDAD EMITIDA Y PERCIBIDA DEL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.
Muchas veces se emplean como sinónimos la Calidad del Servicio Percibida y la sa sfac-ción
del Cliente, confundiéndose ambos términos. Los diferentes estudios sobre este
asunto establecen que la Calidad del servicio percibida es una evaluación de ac tud, glob-al
y a largo plazo, mientras que la sa sfacción del Cliente sería una medida de reacción
emocional del consumidor en cada experiencia o interacción con la compañía. De modo
que la Calidad percibida es un concepto más amplio y estable, mientras que la sa sfacción
del Cliente es más específi ca y cambiante en cada transición (Morales Sánchez, 2003).
1.1. CALIDAD DE SERVICIO
Tradicionalmente la Calidad del servicio se ha contextualizado desde una perspec va
individual del usuario, impactando sobre la sa sfacción que experimenta. Debemos
considerar que el usuario es un juez relevante, aunque la confi rmación de expecta vas
o la sa sfacción no se refi era a la experiencia interna de cada persona, sino a la valor-ación
de atributos externos del servicio, por ejemplo la rapidez de atención. (Sanchez-
Hernández, Mar! n-Tur, González-Morales, Ramos y Peiró, 2009).
1.2. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Históricamente el concepto de sa sfacción ha ido variando a lo largo de los años,
mostrándose cambiante y complejo. Desde Howard y Sheth en 1969, que defi nían el
termino como “ La respuesta del consumidor a la evaluación de la discrepancias entre
las expecta vas previas y el rendimiento percibido del producto después del consu-mo”,
a Bitner (1990), para quien “Es una función de la confi rmación o no de las expec-ta
vas previas” o a Oliver y Mano (1993), que la defi ne como “Es una respuesta post

consumo elicitada por factores cogni vos y afec vas” o a como la ven Price, Arnould y
Tierney (1995), para quienes hace referencia a aspectos afec vos relacionados con la
experiencia de uso.
Como vemos, las defi niciones se han ido ma zando y variando desde la consecución
de una serie de variables o expecta vas a un proceso emocional. Pero pese a ello, la
mayoría de autores consideran que la sa sfacción implica:
a. La existencia de un obje vo que el consumidor desea alcanzar.
b. La consecución del obje vo solo puede ser juzgada tomando como referencia un
estándar de comparación.
c. El proceso de evaluación de la sa sfacción implica como mínimo la intervención
de dos es mulos: un resultado y una referencia de comparación.
Por todo ello, podemos afi rmar que la sa sfacción es considerada como una evalu-ación
suscep ble de ser cambiada en cada interacción con la compañía, mientras
que la Calidad del servicio percibida supone la evaluación más estable a lo largo del
empo. Aunque hay que tener en cuenta que, la Calidad del servicio como ac tud, se
actualiza en cada transacción específi ca, infl uyendo en la sa sfacción que se experi-menta
(teas, 1993).
Por lo tanto, las compañías no sólo deben poner el foco en la Calidad del Servicio, sino
cuidar también cada interacción o contacto con los Clientes, ya que la opinión que un
Cliente ene del servicio o del producto puede verse alterada tras una experiencia
(sa sfactoria o ins sfactoria), en un momento dado. (Morales Sanchez 2003). Debe
ponerse especial énfasis en aquellos momentos detectados y seleccionados como
momentos de la verdad: interacciones con importancia opera va y emocional sobre
la experiencia del Cliente y su percepción (tanto de servicio como de sa sfacción).
2. LOS MOMENTOS DE LA VERDAD
Realizar un análisis individual de cada contacto o interacción de la empresa con los cli-entes
sería, además de costoso, una sobresaturación de información, en gran parte irrel-evante.
Por ello, es preferible centrar el análisis en las interacciones que son importantes para
los clientes (momentos suscep bles que repercuten en la sa sfacción) y en el proceso a
través del cual los empleados de primera línea manejan esas interacciones. Estas interac-ciones
destacadas son las que llamamos “Momentos de la verdad” (en inglés: Moments
of truth (MOT’s))

EL MODELO DE CALIDAD 360º
Como hemos ido desglosado y desarrollando en los puntos anteriores el modelo de Calidad
360º de Consul ng C3 se basa en las siguientes fases:
1. Detección y Análisis de los Momentos de la verdad.
Los obje vos del análisis de los MOT’s son:
• Observar o detectar defi ciencias en el ciclo de vida del Cliente.
• Entender la experiencia del Cliente en relación a la marca de un modo global.
• Ayudar a detectar defi ciencias en el servicio (fuera del plano Cliente) trabajadores,
proveedores, prospectos…
Para poder realizar un análisis 360º de los momentos de la verdad es necesario seguir los
siguientes pasos:
• Iden fi car el Ciclo de Cliente y sus contactos con la empresa.
• Seleccionar los momentos crí cos
• Realizar un estudio en profundidad de los momentos de la verdad.
• Defi nir las KPI’s
• Analizar la Calidad emi da y percibida.
• Analizar la sa sfacción resultante y el índice de recomendación
• Retroalimentar y corregir tanto el modelo como la confi guración de procesos de trata-miento
y de ges ón de los Clientes (Externos e Internos)
Gracias al análisis de los MOT’s conseguiremos adecuar el servicio, tanto desde la per-spec
va de Calidad, efi ciencia e imagen de empresa, como desde la del cliente, adecu-ando
el servicio a las expecta vas del cliente (cubriéndolas o educándolas) y consiguiendo
reducir el gap existente.
2. Defi nición de medidores y encuestas
Uno de los puntos clave del modelo es la correcta elaboración de los medidores (plan llas
de medición y encuestas). Como dice la máxima: “Buenas preguntas, buenas respuestas”.
Por ello gran parte de los resultados nos proporcionarán información relevante en función
de las KPI’s que apliquemos en los controles de Calidad y en las encuestas.
Criterios a tener en cuenta:
Realizar un medidor específi co para medir los so" skills de las interacciones y la
prestación del servicio. Por ejemplo, Consul ng C3 ha desarrollado el Estándar C3,
único medidor en atención telefónica en atención al Cliente cer fi cado en España. Con
este estándar podremos medir desde un plano general la Calidad emi da de los servi-cios
que prestamos. El Estándar C3 ene diferentes variaciones en función de los Ca-nales
de relación que analicemos: Teléfono, email, Redes sociales, Mystery shopper...

Realizar medidores de contenido y procesos específi cos para cada momento de la
verdad. Con el n de analizar individualmente y de un modo más a fondo cada MOT
es necesario completar las variables de Calidad estándar con KPI’s de control del Con-tenido
y los procesos que defi nen cada uno de estos momentos crí cos en la ges ón
de los Clientes.
Realizar medidores de encuestas (calidad emi da y sa sfacción de Clientes) en cada
momento de la verdad. Del mismo modo que en la Calidad percibida es necesario ad-ecuar
las preguntas de las encuestas, en la Calidad Percibida y Sa sfacción de Clientes
es necesario adecuarlas a las necesidades concretas en el momento de esa interacción
crí ca.
De este modo podremos aunar los resultados de Calidad Percibida y emi da de un
modo individual en cada uno de los momentos de la verdad, completando y mejo-rando
la experiencia del Cliente de un modo general, y de un modo concreto en cada
interacción.
3. Analizar los 5 planos de la Calidad en atención al Cliente en empo real.
• Emi da del Servicio
• Percibida del Servicio
• Percibida de Sa sfacción.
• Sa sfacción y produc vidad del agente/gestor/empleado.
• Paneles Sectoriales.
Con el fi n de garan zar los resultados es necesario que el empo de reacción sea a
empo real, con ese mo vo, Consul ng C3 ha desarrollado en la Herramienta eAlicia un
módulo de soporte de evaluaciones que permite obtener informes y resultados a empo
real de las evaluaciones y encuestas de los diferentes canales de relación, ganando empo
de reacción para corregir y adaptar las necesidades que surjan durante la aplicación del
modelo de Calidad 360º. Es importante para garan zar la consistencia de los datos anali-zar
mediante paneles la Calidad, para obtener un índice sectorial, de modo que podamos
dibujar un mapa de la posición en el mercado de nuestra Calidad.
4. Análisis de resultados.
Los resultados obtenidos durante la realización de los controles y auditorias de las inter-acciones
en los diferentes canales deben poder ser agrupados y desglosados para cada
momento de la verdad, desde donde debemos poder extraer la información desde los
diferentes planos de estudio.
A su vez, para poder ges onar y controlar la produc vidad y efec vidad de los empleados
debemos poder analizar los planos de estudio combinados y desglosados por proveedor,
site, servicio y agente, de modo que podamos observar la produc vad de cada agente, la
consecución de obje vos y la Calidad obtenida, y poder enfocar las necesidades forma -

vas y correc vas con puntos de entrenamiento defi nidos y adecuando los recursos a las
necesidades concretas y reales necesarias para mejorar la Calidad y efec vidad del servi-cio
en cada momento de la verdad y de toda la experiencia del Cliente en general. De este
modo no sólo medimos sino que creamos un proceso de mejora con nua.
5. Aplicación de medidas de mejora y correctoras.
La aplicación de medidas de mejora y correctoras depende en gran medida de la estructu-ra
de cada Cliente, sin embargo el modelo 360º defi ne cuatro aspectos a tener en cuenta:
• Aplicación de puntos de entrenamiento directamente en el momento de la evalu-ación,
y que puedan ser fi ltrados no sólo por agente y servicio sino también por el
momento de la verdad en cues ón.
• Realizar gracias a los resultados obtenidos un informe de causas raíces de las nece-sidades
del MOT y del servicio.
• Establecer una prioridad basada en las ganancias rápidas. Mediante el esquema de
Pareto establecer una prioridad basada en corregir los aspectos de mayor impacto
tanto para el servicio como para el Cliente en primero lugar.
• Volver a medir. Para completar el círculo es necesario volver a medir y poder esta-blecer
los resultados obtenidos a par r de las acciones de mejora aplicadas a cada
MOT, agente y servicio.
los Clientes en todos los canales de relación.
diferentes planos de estudio:
Calidad Percibida del Servicio
Índice de Recomendación
Establecer Paneles o Índices Sectoriales sobre los
planos de estudio:
Calidad Percibida del Servicio
Índice de Recomendación
Medición de la Calidad
Análisis de resultados
Modelo 360º
(Proceso de Calidad
y retroalimentación)
Análisis Causas Raíces y de
acciones de Ganancia Rápida
Acciones correctoras y de
mejora de la Calidad

EL MODELO DE CALIDAD 360º GARANTIZA LOS RESULTADOS.
En términos de rentabilidad
En términos de rentabilidad el modelo de Ges! ón 360º garan! za la mejora de la efi ciencia en
el servicio, adecuando los recursos y la ejecución del servicio a las necesidades de la Compañía
y a la sa! sfacción de los Clientes. La aplicación correcta de este modelo no sólo reduce el GAP
entre Calidad Emi! da y Percibida sino que también garan! zar en términos de económicos una
ganancia relevante.
IMAGEN 2. Consecuencias de una experiencia de servicio generada en un MOT en función de su resultado.
Veamos en el siguiente gráfi co (IMAGEN 3) como la ges! ón del cliente en cada uno de los
MOT’s produce los siguientes benefi cios:
• Alargar el ciclo de vida “ Long Life Clicle” gracias a una experiencia posi! va.
• Aumentar su facturación “Business Update” gracias al refuerzo del posicionamiento y a las
sa! sfacción del Cliente
• Atraer nuevos, “Colateral Eff ect” gracias a las recomendaciones a otros prospectos gracias a
la generación de experiencias posi! vas.
IMAGEN 3. Rentabilidad y benefi cios de la generación de experiencias posi! vas.

IMAGEN 4. La Calidad del Modelo 360º garan za mayor rentabilidad en cada interacción y
frena una posible pérdida de Clientes.
En términos de Fidelización de Clientes
En términos de fi delización de cliente la ges ón de la Calidad Global del Contact Center nos
asegura las 3 C de cualquier estrategia de Fidelización:
• Captar: NPS, Net promoter Score
• Convencer: Calidad del Servicio e imagen de la empresa (orientación de la empresa)
• Conservar: CSI, índice de sa sfacción de los Clientes
Un servicio de atención al Cliente sin vocación de servir y fi delizar no ene demasiado sen do.
Por lo tanto, un servicio de atención al Cliente donde no se midan y se ges onen estos aspectos
de Calidad, es un gasto inú l para las empresas, un dinero que se pierde.
La Calidad es un elemento estratégico que se fundamenta en la transformación y la mejora de
los sistemas organiza vos, convir endo la atención al Cliente en diferentes procesos defi nidos
en el mejor escenario en términos de rentabilidad y efi ciencia.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 360º
En la búsqueda de este enfoque de efi ciencia, es un deber disponer de herramientas que nos
ayuden a defi nir esta ges ón en un proceso estructurado y unifi cado de medición y análisis de
la información. Este proceso no sólo benefi cia la ges ón y la efi ciencia del Contact Center, sino
que se percibe: por los Clientes, como la existencia de una escucha ac va de sus necesidades,
y, desde el foco de los trabajadores, como que nada puede escapar a la supervisión y al control
de la ges ón de los Clientes.
Debido a la necesidad de adaptación que debe supervisar y ges onar, esta herramienta precisa
disponer de las siguientes caracterís cas, imprescindibles para ser realmente efec va:
• Herramienta en la nube.
• Mul disposi vo.
• Mul dioma
• Mul canal
• Mul servicio
• Autoges onable
• Sin limitaciones en la confección de los medidores y plan llas (de modo que podamos
crear un numero indefi nido de medidores, variables, respuestas, y que a la vez nos per-mita
asignar sin peso específi co información adicional cualita va)
• Con alertas y avisos (Que salten alertas y avisos si se incumplen aspectos básicos de la
relación con los Clientes, de modo que se pueda reaccionar lo antes posible)
• Con informes y dashboards automá cos y a empo real.
• Con capacidad para segmentar los datos y poder realizar búsquedas por parámetros.
• Fácil de confi gurar.
• Fácil de usar.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1.SANGÜESA, MATEO e ILZARBE, (2006): “Teoría y prác ca de la Calidad”
2. SANGÜESA, MATEO e ILZARBE, (2004-2005) “Como los hospitales seleccionan el
Sistema de Ges ón de la Calidad: Criterios relevantes en los principales hospitales espa-ñoles“,
Total Quality Management (TQM)
3.MORALES SANCHEZ, (2004). “Calidad y sa sfacción en los servicios: conceptual-ización”
Revista Digital. Buenos aires, 2004
4. SANCHEZ-HERNÁNDEZ, MARTÍNEZ-TUR, GONZÁLEZ-MORALES, RAMOS y PEIRÓ,
(2009). ”Un análisis transnivel de las relaciones de la calidad de servicio y la confi r-mación
de expecta vas con la sa sfacción de los usuarios” Psicothema 2009. Vol. 21, nº
3, pp. 421-426
5. INSTITUTO DE EMPRESA, (2013). OBSERBATORIO DEL MERCADO PREMIUM Y PRO-DUCTOS
DE CONSUMO, 2013 “Descubriendo las claves de una experiencia memorable”
6. BEAUJEAN, DAVIDSON, MADGE. (2006): <<The moment of truth in Customer Ser-vice>>
The Mckinsey Quartly 2006, Nº 1, pp: 63-73.
7. MANZANAS, 2013: “La Calidad 360º, Calidad emi da y Percibida” Documento de
inves gación interno de Consul ng C3.
·
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