Agil es algo que eres cmmi es algo que usas v2.0.0

ÁGIL ES ALGO QUE ERES, CMMI ES ALGO QUE USAS
Luis Antonio Salazar-Caraballo
@luchosalazarc
¿Qué significa ser ágil?
Versión 2.0.0 20150415

#ÁgilEsAlgoQueEres www.gazafatonarioit.com Copyright © 2015 - Lucho Salazar @luchosalazarc
Contenido
• Presentación
• Métodos ágiles y Métodos tradicionales
• El Manifiesto por el desarrollo ágil de software
• Sobre la Evolución a Ágil
• Factores clave de éxito para implementar métodos ágiles
• Mitos, Monstruos, leyendas urbanas y otros desvaríos de ágil y Scrum
• Conclusiones
• Referencias

“Los ingenieros se contratan para crear valor del
negocio, no para programarcosas.”
Patrick McKenzie (Desarrollador)

Presentación
Precepto 1:
– La calidad de un producto está
dada en gran medida por la
calidad de los procesos que
usamos para crearlo y
mantenerlo
– Anterior a la era ágil
William Edwards Deming (1900 - 1993)

Antes de la era ágil: comando y control + procesos

Personas y sus interacciones…
Lo más importante de un proceso son las personas que
realizan las actividades del proceso

Líderes actuales versus Nuevos líderes
Los líderes actuales deberían trabajar con los nuevos
líderes
Principios de Lean SW Development*
 Optimice el todo
 Enfóquese en el cliente
 Energice a las personas
 Elimine el desperdicio
 Entregue rápido
 Construya con la calidad en mente
 Continúe mejorando

Métodos ágiles y métodos tradicionales
Manejo de:
Complejidad + Cambios en Requisitos +
Innovación Tecnológica
= Éxito
• La Complejidad requiere disciplina
• Los cambios en los requisitos requieren adaptabilidad

• CMMI, PMI e ISO dan idea de cuales
procesos son necesarios para
mantener una organización madura y
disciplinada.
• Ágil proporciona guías para un manejo
eficiente de los proyectos de una
manera que permite alta flexibilidad y
adaptabilidad.

• El valor de los métodos ágiles solo se
puede conseguir vía su uso
disciplinado
• Institucionalización según CMMI:
– “Forma tradicional de hacer negocios que
una organización sigue de manera rutinaria
como parte de su cultura corporativa”.
• Empecemos a definirla simplemente
como “esta es la forma en que
hacemos las cosas por aquí”.

Ejemplo: GP 2.1 Establecer una política organizacional
• Establecer y mantener una política de la organización para planificar y
realizar el proceso.
• El propósito de esta práctica genérica es definir las expectativas de la
organización en relación con el proceso y hacerlas visibles a aquellos en la
organización que están afectados. En general, la dirección es responsable
de establecer y comunicar los principios, guías, orientación y expectativas
para la organización.
• No toda orientación de la dirección llevará la etiqueta “política”. Lo que se
espera de esta práctica genérica es la existencia de una orientación
apropiada de la organización, independientemente de cómo sea llamada o
comunicada.

GP 2.1 Ágil - Establecer una política organizacional
• Establecer y mantener una política organizacional para planear y
ejecutar Métodos Ágiles
• El primer paso hacia la institucionalización de Métodos Ágiles es establecer
cómo y cuándo estos se usarán en la organización.
• Una organización podría determinar que los métodos ágiles se usarán en
todos los proyectos o en algún subconjunto de proyectos, basada en el
tamaño, tipo de producto, tecnología u otros factores.
• Esta política es una forma de comunicar claramente la intención de la
organización en cuanto a métodos ágiles se refiere.
VERSIÓN 1 - DESACTUALIZADA

GP 2.1 Ágil - Establecer una política organizacional
• Establecer y mantener una política organizacional para planear y
ejecutar Métodos Ágiles
• El primer paso hacia la institucionalización de Métodos Ágiles es establecer
cómo y cuándo estos se usarán en la organización.
• La organización establece y da a conocer una Visión de Transformación
hacía Ágil y busca que las personas no solo entiendan la Visión sino que la
compartan, que haya consenso en la Visión.
• Esta política es una forma de comunicar claramente la intención de la
organización en cuanto a métodos ágiles se refiere.

Ejemplo: GP 2.5 Entrenar a las personas
• Formar, según sea necesario, a las personas para realizar o dar
soporte al proceso.
• El propósito de esta práctica genérica es asegurar que las personas tengan
las habilidades y la experiencia necesaria para realizar o dar soporte al
proceso.
• Las personas que realizarán el trabajo reciben una formación apropiada.
Se proporciona una formación general para orientar a las personas que
interactúan con los que realizan el trabajo.
• Ejemplos de métodos para proporcionar formación incluyen el autoestudio,
la auto-formación dirigida, a su propio ritmo, instrucción programada,
formación en el puesto de trabajo, tutoría y formación formal en el aula.

GP 2.5 Ágil – Entrenar a las personas
• Entrenar a las personas en la ejecución de Métodos y Prácticas Ágiles
• El entrenamiento correcto puede aumentar el desempeño de profesionales
competentes y soporta la introducción de nuevos métodos en una
organización.
• La institucionalización de Métodos Ágiles en uso requiere un entrenamiento
consistente, que defina el entrenamiento exacto a brindar, y realizando el
entrenamiento necesario.
• El entrenamiento puede hacerse usando diferentes enfoques, incluyendo
instrucción programada, entrenamiento formalizado en-el-trabajo,
acompañamiento, coaching y entrenamiento formal.
• Es importante que se defina un mecanismo para asegurar que el
entrenamiento ha ocurrido y que es benéfico para las personas y para la
Organización.

GP 2.5 Ágil – Entrenar a las personas
• Entrenar a las personas en la ejecución
de Métodos y Prácticas Ágiles
• Promover ciclos sensei-sempai-kohai
• Promover que haya rotación hacia la
izquierda (hacia arriba en la figura) en el
ciclo
• Aprender continuamente.
• Si conoces muchas cosas, encontrarás
respuestas cada vez más simples a problemas
cada vez más complejos.

Experiencia del autor
• Con esto podemos empezar una Transformación Organizacional que sea
Sostenible y Saludable
• Podemos encontrar un sistema de valores o una cultura
organizacionales sobre los cuales queremos hacer un cambio
• En ese cambio, las raíces son los equipos y estos no se
transforman solos
• El objetivo es que las personas a su vez se conviertan en
agentes de cambio

• Sabemos y hemos probado que con Scrum/Ágil es posible:
• Establecer iteraciones de 2 semanas (10 días hábiles), o menos
• En cualquier caso, de menos de 4 semanas
• Involucrar (comprometer) al usuario en el proyecto
• Obtener retroalimentación continua (del usuario)
• A partir del producto (de incrementos del producto)
• Es más efectiva
• Ampliar el “ancho de banda” de la comunicación cliente-proveedor y al
interior del equipo.
– Con esto hemos logrado una más alta satisfacción del Cliente/Usuario
– Y, sobre todo, la felicidad de todos los involucrados, incluyendo a los miembros
del equipo

• Es importante tener una discusión franca y abierta con el usuario para
encontrar cuáles son las necesidades reales.
• El éxito no se alcanza haciendo el proyecto más grande, sino haciendo que
el proyecto proporcione el mayor valor al usuario,
– dejando tiempo para que los desarrolladores trabajen con otros usuarios con
necesidades reales. Scrum soporta fuertemente esta estrategia.
– Esto es, maximizar el trabajo no realizado

Con Scrum, desarrollo basado en historias de usuario,
automatización de pruebas y otras prácticas ágiles, y con
Lean como fuente de identificación de nuevas mejoras, la
filosofía ágil puede adoptarse mientras mantenemos el nivel
de madurez y capacidad actual de CMMI.

La Filosofía Ágil
• No podemos predecir o planear con absoluta certeza lo que vamos a entregar,
cuándo lo entregaremos y cuánto será su costo.
• Empecemos con planes iniciales alrededor de las estimaciones, fechas y
alcance, pero enfoquémonos en la revisión continua de estas restricciones a
medida que avanzamos.
• La meta es entregar el mejor software posible, dadas estas restricciones, pero
ningún método con el enfoque de receta de cocina mejorará lo que es “mejor”.

El Manifiesto Ágil (Valores)
htttp://www.agilemanifesto.org/iso/es

El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software (Valores)
El Manifiesto NO sugiere abandonar las prácticas de la izquierda...

El Manifiesto Ágil (Principios)
• Satisfacer al cliente es la prioridad
• Aceptar cambios en los requisitos
• Entregar software funcional con
frecuencia
• Trabajar juntos Usuario y
Desarrolladores
• Desarrollar en torno a individuos
motivados
• Comunicar información cara a cara
• Software funcionando: medida de
progreso
• Promover el desarrollo sostenible
• Atención continua a la excelencia
técnica
• La simplicidad es esencial
• Equipos autoorganizados
• Reflexionar (Inspeccionar) y adaptar

Sobre la evolución a ágil
• Los métodos tradicionales son
prescriptivos
– Se enfocan en definir y reforzar procesos
– Gastan muy poco en identificar y entregar lo
que los usuarios necesitan
– Usan herramientas monolíticas y pesadas
• Los métodos ágiles son generativos
– Los procesos de software más efectivos no
pueden definirse por adelantado
– Es un proceso continuo

• Entregar software
funcionando y
probado cada 4
semanas o menos
• Entregar lo que el
negocio necesita más
• El proceso está
mejorándose
continuamente

• Defina un proceso de mejora continua
que lo lleve del enfoque actual a una
estrategia ágil.
• La implementación de ágil empieza
con la interiorización de los valores y
principios ágiles
• La transformación es progresiva,
integre paso a paso las prácticas ágiles
requeridas
• Al tomar elementos actuales, use
prácticas Lean para hacerlos más
livianos y eliminar el desperdicio
• Implemente los conceptos de:
– Valor,
– Software de Valor para el negocio,
– Definición de Terminado,
– Definición de Preparado, y
– Criterios de Aceptación
• Despójese y remueva de la
organización los vicios y las
comodidades actuales
• Tenga el coraje para decir que
implementar Ágil no es fácil

• Para implementar Scrum usando
Scrum:
– Tener una Lista de elementos a
implementar
– Separarlos en sprints
– Implementar gradualmente
– Haga que las personas se sientan
cómodas con el cambio
• Esto es Scrum Orgánico
Algoritmo general de la implementación de Scrum usando Scrum

Sobre la evolución a ágil (Scrum)
• Scrum (m): Un marco de trabajo
por el cual las personas pueden
resolver problemas complejos
adaptativos, a la vez que entregar
productos del máximo valor posible
productiva y creativamente.*
• Scrum es:
– Liviano
– Fácil de entender
– Extremadamente difícil de llegar a
dominar
* Fuente: la guía de Scrum. http://www.scrumguides.org/

Factores clave de éxito para implementar métodos ágiles
• Dedíquese al 100%
• Comprometa a la Gerencia
• Reclute al Cliente (DP)
• El Scrum Master es básico
• Defina una estrategia
• No se impaciente
• Empiece con pocas métricas
– Para medir la realidad de los
proyectos
– No a las personas
• Use la Guía a la Agilidad

“Ágil significa reemplazar
la predictibilidad falsa
por la eficiencia”

Mitos, Monstruos, leyendas urbanas y otros desvaríos de ágil y Scrum
• Ágil no necesita documentación
• Ágil significa “no hay un plan”
• Ágil es la “bala de plata” a todos los
problemas de la ingeniería de
software
• Ágil no necesita diseño previo
• Ágil siempre usa “Historias de
Usuario"

Mitos, Monstruos, leyendas urbanas y otros desvaríos de ágil y Scrum
• Scrum siempre Funciona
• Scrum Master igual a Gerente de
Proyecto
• Podemos hacer Scrum sin un Dueño de
Producto
• Scrum no funciona con CMMI u otros
modelos de procesos
• Scrum produce equipos de súper héroes
• Ágil significa más rápido

Conclusiones y Recomendaciones
• Usar CMMI y Scrum arroja un
desempeño significativamente
mejorado mientras se mantiene el
cumplimiento con CMMI
• Los proyectos Scrum muestran una
ganancia significativa en
productividad y calidad sobre los
métodos tradicionales
• Las compañías Ágiles pueden usar
las Prácticas Genéricas de CMMI
para institucionalizar las prácticas
ágiles
• Lean puede usarse para identificar
oportunidades de mejora en una
compañía CMMI 5
• Una organización no puede forzar la
filosofía ágil en su cultura
• Ágil no es una construcción de
conveniencia
• Si no puedes adoptar los valores y
principios del Manifiesto, entonces
eres un ADNS – Ágil De Nombre
Solamente

Referencias Web/Bibliográficas
[1] Salazar-Caraballo Luis Antonio. Asuntos de la
Ingeniería del Software: Volumen II.
http://www.amazon.com/Asuntos-
Ingenier%C3%ADa-del-Software-
Volumen/dp/1494962810/ref=la_B00B1FN726_1_
3?s=books&ie=UTF8&qid=1401811341&sr=1-3
[2] Salazar-Caraballo Luis Antonio. Asuntos de la
Ingeniería del Software: Volumen I.
http://www.amazon.com/Asuntos-
Ingenier%C3%ADa-Software-Art%C3%ADculos-
Seleccionados/dp/1482344106/ref=la_B00B1FN72
6_1_2?s=books&ie=UTF8&qid=1401811393&sr=1-
2
• El Gazafatonario
– http://www.gazafatonarioit.com

Acerca del Autor Lucho Salazar: autor, conferencista, coach ágil, experto
en procesos y métodos de software, incluyendo
métodos y prácticas ágiles, Ingeniería de Requisitos,
Arquitectura de software, Análisis y Diseño de
software y Gerencia de Proyectos. Sus artículos han
sido publicados por medios como Líder de
Proyecto, Asociación Española de Profesionales en
Dirección de Proyectos, Scrum Alliance y la
revista PROIECTUS, editada también en España.
Lucho es autor de los libros “Asuntos de la Ingeniería
de Software”, Volumen I y Volumen II. Es traductor al
español de la guía oficial de Scrum y de los libros de
Ivar Jacobson “Casos de Uso 2.0” y “La Esencia de la
Ingeniería del Software: aplicando el Kernel de Semat”.
Es miembro del Comité Ejecutivo de Semat
Latinoamérica, una iniciativa mundial que busca
refundar la Ingeniería del Software. Es miembro de
IEEE.
Su blog se puede leer
en http://www.gazafatonarioit.com. Lucho también
escribe poemas, su libro Ansiedad de un Náufrago fue
publicado en 2010. Su próximo libro, El
VademeScrum, una especie de marco referencial de
Scrum y de sus componentes, está en proceso de
edición.
@luchosalazarc
lucho.salazar@gmail.com
http://co.linkedin.com/in/luchosalazar
http://www.gazafatonarioit.com

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