Este documento resume las relaciones entre empresas y artistas según entrevistas realizadas. Se identifican cinco modelos: 1) el artista recibe ayudas para producción y creación; 2) el artista es patrocinado o su obra es encargada para campañas; 3) el artista representa una marca; 4) el artista asesora en procesos creativos e innovación; 5) el artista promueve culturas innovadoras. Sin embargo, las empresas ven al artista como caótico y no orientado a negocios, creando barreras para la innovación

2. Primeros resultados
serie de entrevistas con
empresas y organizaciones:

3. ¿Qué relaciones
se dan entre
empresas y artistas?

4. El artista como agente vinculado a procesos de
producción de marketing y comunicación:
Visión clásica.
Ayudas a la producción y creación artísticas
Fundaciones, Obras Sociales de empresas, etc.
MODELO
PROPULSORES

5. El artista como agente vinculado a procesos de
producción de marketing y comunicación:
Visión clásica.
Los patrocinios y esponzorizaciones. Marcas que apoyan
el trabajo del artista.
Directamente desde la corporación o mediante agencias de
marketing, comunicación e innovación.
MODELO
PROPULSORES

6. El artista como agente vinculado a procesos de
producción de marketing y comunicación:
Visión clásica.
La producción artística por encargo.
La obra creada para una campaña de marketing.
Agencias de marketing, comunicación e innovación.
MODELO
PROPULSORES

7. El artista (celebrity) como imagen de la marca.
Representación en eventos, campañas, RRPP, embajadores
de marca.
Agencias y de marketing, comunicación.
MODELO
PROPULSORES
El artista como agente vinculado a procesos de
producción de marketing y comunicación:
Visión clásica.

8. La opinión y las ideas.
Como agente que interviene
en talleres creativos para
encontrar soluciones
innovadoras.
Agencias y consultoras de
marketing, comunicación e
innovación
La inspiración.
Charlas integradas dentro de
jornadas internas de
innovación.
La empresa directamente
contacta con el artista y le
invita a dar una ponencia
interna.
El artista como agente vinculado a procesos de
Innovación (producción)
MODELO
PROPULSORES

9. El artista como agente vinculado
a procesos de Innovación (cambio)
El artista como un agente
de cocreación. Creación de
culturas innovadoras en
diferentes entornos, desde la
educación hasta los
negocios.
La Mandarina de Newton
El artista “consultor”.
Procesos exploratorios
orientados a la innovación y
transformación de las
organizaciones mediante
experiencias de base artística
y cultural.
Conexiones improbables
MODELO
PROPULSORES

10. ¿Cómo ve el
empresario
al artista?

11. ROMPEDOR
PROVOCADOR
AGITADOR
INSPIRADOR
TALENTOSO
INTERPRETADOR
DE LA REALIDAD
EN CONTACTO
CON LA CALLE
CUESTIONADOR
REFORMULADOR
El valor del artista
dentro de una empresa
100% CREATIVO
ROMPEDORROMPEDOR
VISUALIZACIÓN
DE IDEAS
Existe o hay una imagen distorsionada del artista:
diseñadores, ilustradores, músicos, artistas escénicos, etc.

12. CAOS
FUERA DE LA
REALIDAD
EMPRESARIAL
NOTIENE
CAPACIDAD
DE GESTION
CONFLICTO
ENTRE EL EGO
DEL ARTISTAY
EL DE LA EMPRESA
Los conflictos de integrar
a un artista en una empresa
NO ESTÁ
ORIENTADO A
NEGOCIO
CAOS
...Cómo elefante en cacharrería

13. ¿Cuáles son las
barreras para
introducir artistas en
procesos de
innovación?

14. Todas las empresas
se consideran innovadoras
LENGUAJE COMÚN Y ACTUALIZADO
SOBRE LA INNOVACIÓN
SON CONSCIENTES DE LA IMPORTANCIA
DE LA INNOVACIÓN

15. Cuesta encontrar un espacio y momento para la
innovación en si misma.
Enfoque en la producción y venta.
Se impone el día a día.
Dinámicas e inercias basadas en
“apagar fuegos”.
No hay tiempo ni cultura para parar,
pensar y re-actuar.
CORTOPLACISMO
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
DOMINIO DE LO FINANCIERO

16. La innovación con artistas,
es un modelo que está fuera de los procedimientos
habituales de innovación.
Se impone la rutina:
Se recurre sucesivamente a los
profesionales, organizaciones y
metodologías habituales, que ya
están legitimadas en la cultura
empresarial dominante.
SEGURIDAD
COMODIDAD
CONTROL
AVERSIÓN AL RIESGO

17. Suspicacias hacia la novedad, y recelo a la prueba y
la experimentación.
AVERSIÓN AL RIESGO.
LOS RESULTADOS CONOCIDOS SE
IMPONEN AL DESCUBRIMIENTO DE
NUEVOS APRENDIZAJES.
No hay apenas oportunidades ni
espacios para nuevos planteamientos.
Foco en los resultados
Se recurre sistemáticamente a “lo de
siempre”.
Cuesta encontrar espacio para la
experimentación y el aprendizaje.

18. CONSERVADURISMO
CUESTA ABANDONAR LA ZONA DE
CONFORT
Proteccionismo:
Miedo a cuestionar premisas
empresariales irrenunciables.
Miedo al intrusismo de lo
desconocido y que puede cuestionar
un puesto de trabajo.
Efecto Tapón:
Miedo al cambio como amenaza al puesto de trabajo.

19. La gran excepción: Tuenti como paradigma de
nueva empresa y del sector internet.
La gran diferencia es que no es una empresa tradicional sino
que perdura el espíritu start up.
“todo esta por hacer”
Creadores (contexto internet).
Estructura lo más libre y horizontal posible.
La innovación es una responsabilidad de
todos los trabajadores. Rutina que impregna
toda la organización.
Se fomenta y se premian las nuevas ideas,
se desdramatiza la equivocación, sin ella no
hay innovación. (modelo de aprendizaje
continuo).
Sin pasión e innovación no hay negocio.
Productores y vendedores (revolución
industrial).
Estructuras rígidas y verticales.
La innovación esta encerrada en un
departamento o se activa ante situaciones
de crisis. Fuera de la cultura y rutina
habitual de la organización.
Se penaliza la equivocación. (orientación
a resultados de éxito).
100% orientadas a negocio.
OLD SCHOOL START UP

20. Tendencias de
cambio que pueden
ayudar a romper
barreras

21. Sacar más partido a los recursos internos y contar
con apoyos puntuales y personales.
Tendencia a “merendar
en casa” (medida de
ahorro)
Subcontratar menos grandes
estructuras y recurrir más al
trabajo interno con el apoyo de
figuras externas como
asesores, personas
(“consultores”) vs grandes
estructuras (otras empresas).

22. Toma de conciencia de la necesidad de adaptarse
a la nueva situación.
“Ahí afuera todo está cambiando muy rápido”
La duración de la crisis, y las malas previsiones
empiezan a dar un giro a las interpretaciones:
La crisis como periodo
excepcional,
paréntesis, parálisis
temporal, la crisis
inherente al ciclo
económico.
Modo supervivencia
La crisis como momento
de cambio, transformación
Búsqueda de nuevos
caminos.
Modo avance

23. La distancia entre el modo supervivencia
y el modo avance se va acortando
con la prolongación de la crisis.
Postura conservadora
ante la bajada de
ingresos.
No es el momento de
innovar sino de
protegerse.
No es el momento de
probar cosas nuevas sino
de emplear todas las
energías y recursos en
sacar adelante el día a
día con los recursos y
procedimientos
habituales.
Postura de apertura y
adaptación a la nueva
situación.
Es el momento de
aprender a hacer las
cosas de otras manera.
Situaciones diferentes
requieren formas
diferentes de pensar y
actuar.

24. Conclusión:
Sí, pero No.
Hay una toma de conciencia de la
necesidad de cambio en el mundo
empresarial, pero que de momento no
se está traduciendo en acción.

25. La duración de la crisis puede
potenciar la necesidad de
innovación enfocada al cambio.
El cambio es necesario pero no
imprescindible ... Todavía.
Las barreras financieras (no hay dinero) y
estructurales (el cambio no está
favorecido ni por la cultura ni por los
sistemas corporativos)
La innovación está ligada a la
producción, más y nuevos productos y/o
servicios, prácticamente no está ligado al
aprendizaje para el cambio.
La bajada de ingresos por la crisis
todavía no es crítica. Se esta resolviendo
financieramente, reducción de sueldos y
plantillas, marketing de descuentos y
promociones, medidas de ahorro en
general.
Sí Pero, no.

26. Planta Oportunidades
La capacidad del artista de
captar el momento.
Su habilidad para la síntesis
de ideas y su expresión
grafica.
El artista es un agente
legitimado de cambio.

27. www.offlimits.es/buenastacticas
¡Muchas gracias!