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Intervenciones en los procesos
humanos
Desarrollo Organizacional
Introducción
• Las intervenciones son los medios de que se vale el desarrollo
organizacional para llevar a cabo un programa de cambio
planeado.
• Son acciones que ayudan a la organización a incrementar su
eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.
• Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso
diagnóstico para resolver problemas específicos y mejorar
áreas particulares.
1. Intervenciones en procesos
humanos
• Están dirigidas fundamentalmente al personal
de las organizaciones, así como a sus procesos
de interacción
– Comunicación
– Solución de problemas
– Liderazgo
– Dinámicas de grupo
2. Intervenciones tecnoestructurales
• Están orientadas hacia la tecnología y estructuras
delas organizaciones para “ligarlas” con las
intervenciones en procesos humanos.
• La tecnología incluye:
– Métodos y flujos de trabajo
• La estructuras incluyen:
– División
– Jerarquía
– Diseño de trabajo
3. Intervenciones en administración de
recursos humanos
• Se enfocan principalmente en las relaciones
con el personal, tales como sistemas de
recompensas y planeación y desarrollo de
carreras
– Instalación de objetivos y metas
– Sistemas de recompensas
– Planeación y desarrollo de carrera
– Administración del estrés
4. Intervenciones estratégicas y del
medio
• Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización,
es decir; a la manera en que utiliza sus recursos para obtener
una ventaja competitiva en el medio, se pretende que con
estas intervenciones las organizaciones hagan “parte suya” en
plena fase de “recongelamiento” los procesos de D.O.
– Planeación de sistemas abiertos
– Cultura Corporativa
– Administración del cambio estratégico
Elección de intervenciones
• Se pueden plantear 3 preguntas que ayudan:
1. ¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a
producir resultados?
2. ¿En qué condiciones se pueden esperar resultados
positivos?
3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
INTERVENCIONES EN PROCESOS
HUMANOS
• Grupos T
• Consultoría de procesos
• Intervención de la tercera parte
• Formación de equipos
INTERVENCIÓN 1: GRUPOS “T”
• Su nombre proviene del ingles training,
que significa entrenamiento
• Es una herramienta útil para detectar por
qué el comportamiento de un individuo
afecta a los miembros de una organización,
sea de manera positiva o negativa
• Entrenamiento en laboratorios, grupos de
encuentro
• Método para cambiar la conducta por
medio de interacciones grupales no
estructuradas
• Los miembros se reúnen en un ambiente libre y
abierto, se analizan personalidad y procesos
interactivos
• El grupo debe orientarse hacia el proceso,
aprendiendo y observando
Los objetivos son proporcionar a
lo empleados una conciencia de su
conducta y de la forma de que otros
los perciben, mayor sensibilidad y
mejor conocimiento de los procesos
de grupo
Los objetivos son proporcionar a
lo empleados una conciencia de su
conducta y de la forma de que otros
los perciben, mayor sensibilidad y
mejor conocimiento de los procesos
de grupo
Los resultados específicos que se
logran incluyen:Una mayor capacidad de empatía
El perfeccionamiento de técnicas
para escucharMayor apertura y tolerancia ante
diferencias individualesMejoramiento en el manejo de
conflictos
Los resultados específicos que se
logran incluyen:Una mayor capacidad de empatía
El perfeccionamiento de técnicas
para escucharMayor apertura y tolerancia ante
diferencias individualesMejoramiento en el manejo de
conflictos
Grupos TGrupos T
ExtrañosExtrañosFamiliaFamiliaPrimosPrimos
Algunos miembros
se conocen, otros no
Todos los miembros
se conocen
Los miembros del
grupo no se conocen
Requisitos para lograr el éxito en los grupos “T”
1. Deben estructurarse de tal manera
que el aprendizaje pueda ser
transferido a la organización y estar
atento a los resultados que ésta
obtiene
2. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo
del programa de D.O.
3. El grupo “T” es más eficaz en
organizaciones en las que se
comparte la información, están
orientadas hacia el cambio y a
resolver conflictos
INTERVENCIÓN 2: CONSULTORÍA DE
PROCESOS
• Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude
a su cliente, por lo general un administrador, a
percibir, entender y tomar medidas con respecto a
ciertos hechos de un proceso que un proceso debe
afrontar.
– Flujo de trabajo
– Relaciones informales entre miembros de la unidad
– Canales formales de comunicación
• La eficiencia de la organización puede
mejorar sí se resuelven los problemas
interpersonales
• Importancia a la participación personal
con enfoque a la producción
• Los asesores tienen que lograr que el
cliente se percate
– Lo que sucede a su alrededor
– Dentro de él
– Su interacción con los demás
• No resuelven los problemas de la
organización, sólo asesoran u orientan
Consultor
externo
Ayuda a la
organización
Comprender las
implicaciones del
proceso
Áreas de actividad en las que se
recurre ala consultoría de procesos
a) Comunicación
b) Funciones y papeles de los miembros del grupo
c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo
d) Autoridad y liderazgo
e) Competencia y cooperación entre grupos
a) Comunicación
• La inexistencia de este proceso genera
problemas cada vez más graves que debilitan
en forma irremediable a la organización.
Conocido por mi I
Área abierta
Conocido por otros
Conocido por mi II
Área oculta
Conocido por otros
Desconocido por mi III
Área ciega
Conocido por otros
Desconocido por mi IV
Área desconocida
Desconocido por otros
Ventana
de Johari
Ventana
de Johari
b) Cuadro diagnóstico de funciones y
papeles de los miembros de un grupo
• La integración de un grupo pasa por varias
etapas. La primera de ellas es la orientación de
cada uno de los miembros hacia su propia
persona. Más adelante esta orientación se
inclina hacia la información de un clima
solidario dentro del grupo.
– Fase 1: Problemas al ingresar en un grupo
– Fase 2: Funciones para el desempeño de la
tarea y para el mantenimiento del grupo
Fase 1
• Identidad
• Control, poder e influencia
• Necesidades individuales y
metas del grupo
• Aceptación e intimidad
Fase 2
• Iniciación: fijar metas o
plantear el problema
• Búsqueda de opiniones
• Presentación de opiniones
• Búsqueda de información
• Presentación de la
información
• Aclaración y elaboración
c) Solución de problemas y toma de
decisiones en grupo
• Se basa en la suposición de que el
éxito de una decisión depende no sólo
de la naturaleza, sino también del
proceso mediante el cual ha llegado a
ella.
• Para tomar cualquier decisión es
necesario que el grupo esté dirigido
por un supervisor hábil, que pueda
elevar el nivel de razonamiento de sus
integrantes y con ello mejorar la
calidad de la solución elegida.
Primer ciclo
1. Definir en forma correcta el problema
al que se enfrenta el grupo
2. Organiza una tormenta de ideas para
proponer alternativas de solución
3. Evaluar las ventajas y desventajas de
las soluciones propuestas, etapa
previa a cualquier acción
Segundo ciclo
1. Efectuar la planeación de una
alternativa que habrá de
seguirse
2. Realizar esa alternativa
3. Determinar si los resultados
corresponden al objetivo
deseado
d) Autoridad y liderazgo
• Según George Terry autoridad es:
– El derecho oficial y legal de ordenar acción por
otros y hacerla cumplir
• La autoridad se ejerce tomando decisiones y
verificando que se cumplan
• Cuando una persona ejerce influencia sobre
un grupo o un individuo, tiene poder
• Cuando un individuo ejerce una autoridad
legal, tiene mayor jerarquía que el resto del
grupo
e) Competencia y cooperación entre
grupos
• Cuando un grupo trabaja junto durante determinado periodo,
desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca
de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o
incorrecto.
• Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo
se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos.
• Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer
y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente
Resultados de la consultoría de
procesos
• La consultoría de procesos
constituye una parte importante
del D.O.
• Existen pocos estudios y pocas
evidencias de su eficacia
• Los investigadores sostienen que la
consultoría en procesos es una
disciplina confusa, especialmente
cuando se relaciona con tareas de
transformación o cambio de
actitudes
INTERVENCIÓN 3: INTERVENCIÓN DE
LA TERCERA PARTE
• Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos
o más miembros de una misma organización
• El conflicto puede surgir debido a situaciones relacionadas
con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se
percibe de manera errónea a otros miembros de la
organización
• La estrategia básica de las técnicas de D.O., para
mejorar las relaciones interdepartamentales e
intergrupales pueden es alentar la discusión colectiva
de los antagonismos y los malentendidos, y
determinar si los miembros desean trabajar para
resolver estos problemas.
El objetivo principal del
diálogo consiste en manejar
el conflicto mediante su
solución o control para
reducir su costo, así como
para mejorar la calidad de la
relación de su negocio
El objetivo principal del
diálogo consiste en manejar
el conflicto mediante su
solución o control para
reducir su costo, así como
para mejorar la calidad de la
relación de su negocio
Operatividad
1. Se logra el acuerdo entre los dos grupos
2. Cada grupo enumera por escrito sus
percepciones
3. Los dos grupos se reúnen formalmente y
un representante
4. Los dos grupos se separan cada uno de
ellos con 4 juegos de documentos
5. La tarea del grupo consiste en analizar y
examinar las razones de discrepancias
6. Los dos grupos deben reunirse de nuevo
para compartir
7. Establecer discusión abierta
En la intervención de la
tercera parte el
consultor es
En la intervención de la
tercera parte el
consultor es
Mediador
para
Mediador
para
•Aclarar malos
entendidos o
métodos de
trabajo
deficientes
•Aclarar malos
entendidos o
percepciones
erróneas
•Aclarar malos
entendidos o
métodos de
trabajo
deficientes
•Aclarar malos
entendidos o
percepciones
erróneas
INTERVENCIÓN 4: FORMACIÓN DE
EQUIPOS
• Las organizaciones están constituidas
por personas que trabajan juntas para
alcanzar un fin común
• Como a menudo deben trabajar en
grupo, el D.O., presta mucha atención
a este aspecto
• El desarrollo de equipos puede
aplicarse dentro de grupos o en un
nivel intergrupal cuando las
actividades son interdependientes
Desarrollo intragrupal
• Su objetivo consiste en mejorar la
actividades de coordinación de los
integrantes del equipo, la cual
incrementará el rendimiento del grupo.
• Actividades
– Establecimiento de metas y relaciones
interpersonales entre los integrantes
– El análisis de papeles para comprender y
aclarar la función de cada uno y sus
responsabilidades
– El proceso de equipo
Desarrollo intergrupal
• Un área de gran interés en el D.O., es el conflicto que
existe o puede existir entre los grupos, por lo que se
han centrado en ella diversos métodos e intentos de
cambio
– Modificar actitudes
– Estereotipos
– Percepciones
Equilibrar fuerzas y
debilidades
Equilibrar fuerzas y
debilidades
UN ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO
AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)
• ETA
• Tienen su antecedente inmediato
en los círculos de calidad
• Analizar y proponer soluciones a
los problemas
• Tienen autoadministración
permanente
• Son autónomos, se involucran y
se comprometen con la dirección
• Productos y servicios de mayor
calidad
• Beneficios
• Contar con personal altamente
comprometido con la empresa
• Responder con mayor eficacia a
las expectativas financieras de los
inversionistas
• El líder propicia el desarrollo de
sus colaboradores
• Sentido de identidad
• El líder es enlace entre la
dirección y el ETA
• Se convierten en agentes de
cambio organizacional
Programa para formar un equipo autodirigido
• Evaluar la situación:
– ¿El grupo está lo suficientemente maduro para un
cambio?
– ¿Los miembros del grupo están dispuestos a
recibir presiones?
– ¿Existe un ambiente de confianza?
• Elaborar un plan que incluya:
– Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad
del ETA
– ¿Qué resultados se esperan obtener?
– ¿Qué beneficios obtendrá la empresa?
• Elaborar un convenio que:
– Sea flexible
– Determine la misión
– Defina las funciones
– Defina los puntos de control
• Puesta en práctica:
– Convenir con los integrantes
– Aclarar el papel del patrocinador
• Inspección periódica:
– Disposición para el cambio
Intervenciones en procesos humanos
El proceso organizacional
Desarrollo Organizacional
INTERVENCIÓN 5: ENSAYOS O
ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN
• El ensayo consiste en recolectar datos acerca de una
organización o departamentos mediante cuestionarios.
• Los datos, una vez sintetizados, se utilizan para diagnosticar
problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y
con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización.
• Los medios más utilizados son:
– El cuestionario de diagnóstico de las organizaciones
– El cuestionario organizacional Michigan
Desarrollo de una encuesta de
retroalimentación
a) El instrumento de ensayo (cuestionario) debe ser
aplicado a todos los miembros de la organización.
b) El consultor externo debe analizar todos los datos
obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a
cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y
ayudar a analizar los datos.
c) La retroalimentación informativa debe dirigirse a la
alta dirección, administrador principal o equipo de
ejecutivos.
d) Cuando la información se envía al ejecutivo
principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente
con los colaboradores inmediatos para su análisis.
e) Los grupos de niveles inferiores recibe “cataratas” o
“cascadas” de datos de retroalimentación.
Tendencias recientes
• Al principio los ensayos de
retroalimentación sólo
incluían encuestas de
opinión, en la actualidad
también incluyen:
– Ausentismo
– Rotación de personal
– Tasa de accidentes
• Nadler, en su texto La
retroalimentación y el
desarrollo organizacional
recomienda el uso de:
– Entrevista de orientación
– Cuestionario breve
– Encuestas sobre eficacia del
grupo
– Formas de retroalimentación
de la encuesta sobre eficacia
del grupo
• Antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la
etapa de “ruptura de hielo”.
• Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevista son
de sondeo o seguimiento, por lo cual no debe apegarse de
manera rigurosa a ellas.
• Las preguntas que deben plantearse pueden tener relación
con:
– La persona y su trabajo
– El trabajo mismo
– Relación del empleado con diferentes grupos
– Supervisión
– Otorgamiento de recompensas
– Satisfacción en el trabajo
– Problemas y cambios para afrontarlos
– Actividad sindical
• En general, ¿En qué grado son seguras y predecibles las tareas de grupo?
Las tareas de grupo son
muy importantes: nunca
sabemos qué tendremos
que hacer después.
Las tareas de grupo son muy
predecibles: siempre sabemos
exactamente lo que tendremos
que hacer después.
1 2 3 4 5 6 7
Finalmente la encuesta de retroalimentación sobre eficacia del grupo sintetiza
cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la
desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.
Finalmente la encuesta de retroalimentación sobre eficacia del grupo sintetiza
cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la
desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.
Insumo Proceso de transformación Resultados
Retroalimentación
Conclusiones
 Se trata de un instrumento que sirve para evaluar las
actitudes de los miembros de una organización, identificar
las discrepancias entre sus percepciones y resolverlas
 Todos los integrantes de la organización pueden
participar en este proceso
 Los miembros de la organización o departamento deben
responder un cuestionario
 En el cuestionario se les pide su opinión acerca de una
gran diversidad de temas
INTERVENCIÓN 6: REUNIONES DE
CONFRONTACIÓN
• Las reuniones de confrontación son una herramienta
diseñada para movilizar los recursos de toda la
organización con la finalidad de identificar problemas
prioritarios.
• El conflicto siempre se relaciona con choque,
enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo.
• Tipos de conflicto
– Proactivo: resultados positivos
– Reactivo: consecuencias negativas
Pirámide de conflictos
• Huelgas
• Enfrentamientos
• Tortuguismo
• Inconformidad
• Malos entendidos
• Rumores
• Se incrementa la gravedad del conflicto cuando no
se atiende oportunamente
Efecto Iceberg
Hechos
Lo que se puede percibir
Hechos
Lo que se puede percibir
Nivel del aguaNivel del agua
Indirectamente
se proyecta
Indirectamente
se proyecta
Sentimientos
Amor propio, ego, lo que
no se puede percibir
Sentimientos
Amor propio, ego, lo que
no se puede percibir
Etapas del perdón
• Negación
• Ira
• Regateo
• Depresión
• Aceptación
Aspectos importantes de la reunión de
confrontación
• Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas
• Equilibrio entre los poderes situacionales de los
protagonistas
• Motivación positiva general
INTERVENCIÓN 7: RELACIONES
INTERGRUPALES
• En ocasiones es necesario ayudar a do o más
grupos o departamentos a resolver conflictos
que suelen romper el equilibrio del sistema
Estrategias para resolver conflictos
Separación física de los
grupos
Separación física de los
grupos
Se permite la interacción
•Objetivos
•reglas
Se permite la interacción
•Objetivos
•reglas
•Se mantienen separados los
grupos
•Participación de personas
relacionadas
•Identificación y comprensión de
problemas comunes
•Se mantienen separados los
grupos
•Participación de personas
relacionadas
•Identificación y comprensión de
problemas comunes
Finalizar negociaciones directas
entre los representantes
Finalizar negociaciones directas
entre los representantes
Realizar negociaciones directas
entre los representantes de cada
grupo
Realizar negociaciones directas
entre los representantes de cada
grupo
Intercambiar temporalmente a
los integrantes del grupo
Intercambiar temporalmente a
los integrantes del grupo
Interacción intensa en los
grupos de conflicto
Interacción intensa en los
grupos de conflicto
Resultado de excesivas reuniones
intergrupos
• Blake ha reportado una notable mejoría de las
relaciones entre los grupos y con la administración
• Bennis sólo informa de mejoras en las relaciones
entre los grupos
• Golembiewski y Blumberg utilizaron la estrategia de
Blake con algunas modificaciones, aplicando un
cuestionario de actitudes antes de establecer la
intervención
Conclusiones
• La tecnología para mejorar las relaciones
intergrupales es relativamente nueva
• La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto se
refiere a lo proactivo o reactivo que sea para la
organización
• En la actualidad es necesaria la toma de decisiones
grupales, ya sea por medio de comités, equipos,
comisiones, equipos de trabajo de alto desempeño,
etc.
INTERVENCIÓN 8: ENFOQUES
NORMATIVOS
• A diferencia de los teóricos de la contingencia, los
teóricos normativos sostienen que existe un modo
mejor para lograr el cambio y mantener su dirección.
• Los principales exponentes de la teoría normativa
son:
Likert Robert Blake Jane Mounton
a) Perfiles de Likert (sistema 4 de Likert)
Sistema 1:Sistema 1:
Sistema 2:Sistema 2:
Sistema 3:Sistema 3:
Sistema 4:Sistema 4:
Administración autocrática
Imperativa, exploratoria
Administración autocrática
Imperativa, exploratoria
Autocracia benevolente
Incluso imperativa, pero no
exploratoria
Autocracia benevolente
Incluso imperativa, pero no
exploratoria
Administración consultivaAdministración consultiva
Administración participativa
Las decisiones de política se toman
en grupo por consenso
Administración participativa
Las decisiones de política se toman
en grupo por consenso
Representación esquemática del
sistema 4 de Likert
Área Situaciones
Liderazgo ¿Cuánta confianza se
muestra en el equipo?
¿Cuánta libertad siente el
equipo de trabajo para
hablar con sus superiores
acerca de sus tareas?
Ninguna
No del todo
Condescen
diente
Más o
menos
Sustancial
Más libre
Completa
Completamente
libre
Motivación ¿En qué nivel jerárquico de la
empresa se percibe la
responsabilidad para motivar
el cumplimiento?
Primordialmente
en el primer nivel
Primordial
mente en
los niveles
operativos
Casi en toda
la
organización
En todos los
niveles
Comunicación ¿Cuál es la dirección del flujo
de información?
De abajo hacia
arriba
Primordial
mente en
Abajo y
arriba
Hacia todos los
niveles
horizontales y
verticales
Toma de decisiones ¿Cuál es el origen del
conocimiento técnico y
profesional empleado en la
toma de decisiones?
Alta dirección Alta
dirección y
nivel medio
Casi en toda
la
organización
En toda la
organización
b) Método GRID de Blake y Mouton para el
desarrollo organizacional
• 1.1 Administración pobre
• 9.1 Autoridad-obediente
• 1.9 Administración del club campestre
• 9.9 Administración de equipo
• 5.5 Administración de hombre-organización
Representación gráfica del modelo
GRID administrativo
Fases del GRID en un caso práctico
• Fase 1: El programa empieza con un seminario de
una semana, donde se evalúa el estilo actual y
comportamientos relacionados
• Fase 2: Se desarrolla trabajo en equipo
• Fase 3: Se presta atención al desarrollo intergrupal
• Fase 4: Planeación estratégica corporativa
• Fase 5: Se pone en práctica el modelo estratégico
ideal
• Fase 6: Etapa crítica, se evalúa la labor del cambio
8. Intervenciones Tecnoestructurales
Desarrollo Organizacional
2. desarrollo organizacional
INTERVENCIÓN 9:
DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
• Se conoce como la teoría de la contingencia de
Lawrence y Lorsch, quienes hacen hincapié en
determinadas dimensiones de la organización, de las
cuales las más importantes son la estructura y las
relaciones entre grupos.
• Sostienen que existe una relación causa-efecto entre
el grado de acoplamiento de la estructura interna de
la organización con las exigencias ambientales y el
desempeño de la organización.
Según la estructura de Lawrence y Lorsch, y para fines de
diagnóstico, se deben examinar las dimensiones
organizacionales que el cliente juzgue pertinente. Éstas son:
Existen dos enfoques que deben
considerarse en esta dimensión:
Planeación estratégica Planeación operativa
Es fuente y origen de planes específicos
posteriores
Es producto de esquemas marcados por
la planeación estratégica
Es dirigida por la alta dirección Es dirigida principalmente por el nivel
medio de la empresa, gerentes y jefes de
departamento
Marca pautas para establecer un
panorama general de la empresa
Se enfoca en un área o actividad
específica de la empresa
La información se obtiene de fuentes
internas y externas
Por lo general, maneja información
interna
Se elabora para el largo plazo Se elabora por el corto o mediano plazo
Tareas de investigación
• Diagnóstico: Recolección de datos, con los
que se describe las causas del problema o las
oportunidades de la organización.
• Planeación de la acción: Se desarrollan
planes para resolver problemas.
• Implementación: Transición de los cambios
planeados.
• Evaluación: Grado de satisfacción obtenido
por la implementación del programa.
• El diagnosticador organizacional debe buscar
el grado de concordancia entre las
demandas y complejidades ambientales y la
estructura organizacional.
• Lawrence y Lorsch sostienen que cuanto
más se enfrentan los miembros y
departamentos a sus diferencias y trabajan
para resolverlas, en lugar de atenuarlas y
suavizarlas o de sofocarlas mediante el peso
de órdenes de los mandos superiores, tanto
más eficiente tiende a ser la organización
INTERVENCIÓN 10:
DISEÑO ESTRUCTURAL
• Esta intervención implica el estudio de las diferentes
opciones de conformación estructural que pueden
tener las organizaciones.
• El diseño estructural contempla dos aspectos básicos
que enfrenta la organización:
1. La necesidad de especializar el desempeño de un área.
2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de
especialización.
Opciones de diseño estructural
a) Departamental
i. Funciones
ii. Procesos
iii. Regiones geográficas
iv. Productos
b) Clientes
c) Matricial
d) Por proyectos
e) Por unidades estratégicas de negocios
f) Organización nodal
Diseño estructural esquemático
Diseño organizacional que
busque la coherencia en
una forma que se adecue a
las exigencias del entorno
a) La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tareas
que se realizan
Ejemplo de departamentalización
funcional
Ejemplo de departamentalización por
procesos
Departamentalización geográfica
Departamentalización por productos
Departamentalización por clientes o
líneas de productos
Estructura matricial
• Organización matricial. Este tipo de organización combina el
tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o
producto específicos, lo cual forma una matriz, en la cual el
aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la
empresa apoyada por especialistas (con formación horizontal)
que tiene asignado determinado proyecto.
• Privilegia la investigación, el diseño y la innovación.
Organización matricial
Organización por proyectos
• Organización por proyectos. Se detecta la necesidad
de una empresa de realizar un proyecto específico.
Por tanto, debe crear una unidad departamental o
área especial para ejecutar dicho proyecto,
apoyándose en otras divisiones para realizar su
función. Al finalizar el proyecto, el área especial
desaparece.
Organización por proyectos
Proyecto de auditoría
administrativa
Al finalizar el
proyecto desaparece
UEN´S
• Unidades estratégicas de negocio. Consiste en estructurar
“pequeños negocios” dentro de la empresa.
• Cada unidad estratégica de negocios contiene su propia
misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez
que un administrador se hace cargo de ella.
• La característica principal de este estilo de distribución es la
responsabilidad que se le delega a la UEN (unidad estratégica
de negocios) al administrar sus propios recursos y ser
autosuficiente.
Factores que ayudan al consultor a decidir cuál estructura es mejor
para enfrentar una situación determinada
1. Una organización pequeña con productos estándar y clientes diversos
puede considerar que la estructura funcional es la más apropiada.
2. Una organización con complejos importantes y diversos productos,
podría considerar que la estructura por producto es la más adecuada.
3. Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa en una
compleja tecnología quizá consideraría a la estructura matricial como la
más eficiente.
INTERVENCIÓN 11:
ORGANIZACIÓN COLATERAL
• Es una estructura paralela a la
organización formal (funcional, por
producto o matricial), y que el
administrador puede emplear para
apoyar la estructura formal.
• Atiende situaciones que difícilmente
serían consideradas por la organización
formal.
• Tiene normas diferentes a las vigentes
en la empresa.
Características de la Organización Colateral
1. Los canales de información están abiertos, el intercambio de
información relevante es completo y rápido.
1. Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos,
alternativas y objetivos de la organización.
1. La problemática o situación que priva en la organización formal
(inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual ser refleja en la
solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman
dentro del contexto de la organización formal.
1. Los administradores de la organización formal pueden ayudar a
resolver problemas que afectan a la estructura informal.
Análisis comparativo
Estructura Ventajas Desventajas
Matricial
Especialización; el conocimiento funcional
puede ser aplica-do en todos los proyectos.
Puede ser difícil de manejar
Nuevos productos o proyectos pueden ser
implantados rápi- damente, dada la
flexibilidad de las personas para
“deslizarse” entre orientaciones por
producto o funcionales, según lo
demanden las circunstancias.
Incrementa la ambigüedad de las
funciones, lo que ocasiona tensión y
confusión para asignar personas a
más de un departamento.
Pueden adaptarse a cambios en el
ambiente porque privilegia aspectos tanto
funcionales como por proyecto.
Sin un balanceo de fuerzas entre
formas estructurales, ya sea por
producto o funcional, puede disminuir
la productividad de la empresa.
Reconoce y produce mecanismos para
delinear con legitimidad la fuerza de los
múltiples recursos de la organización.
Se requiere madurez de los
integrantes de la empresa para que
acepten este tipo de estructura.
Mantiene la coherencia entre diferentes
departamentos y proyectos por los
requerimientos de comunicación entre
administradores.
 Es cara
 Requiere de tiempo para su
implementación
 Se puede aplicar en todo tipo de
empresa
Funcional
Estructura Ventajas Desventajas
Funcional
Promueve la especialización de
actividades.
Hace hincapié en las
tareas rutinarias.
Reduce el uso doble de recursos
escasos.
Fomenta una estrecha
perspectiva de carrera
para los administradores,
lo cual limita y sus
capacidades para altas
posiciones gerenciales.
Facilita la comunicación y el de-
sempeño. Los jefes pueden com-
partir su experiencia con sus
subordinados
Fomenta una estrecha
perspectiva de carrera
para los administradores,
lo cual limita sus
capacidades para altas
posiciones gerenciales.
Al inicio de una organización es la
más fácil de implantar
Multiplica las
dependencias
departamentales.
Por producto
Estructura Ventajas Desventajas
Por
producto
Reconoce recursos en la
interdependencia interdepartamental.
Podría usar recursos y
habilidades de manera
ineficiente.
Fomenta la orienta hacia los resultados. Limita la promoción de
carrera para los
especialistas fuera del
departamento.
Admite diversificación de actividades y
entrenamiento
Impone demandas de
múltiples papeles sobre
las personas. Puede
provocar mucha tensión
Promueve la delegación de autoridad y
responsabilidad
Podría promover
objetivos con una visión
muy estrecha.
• La organización colateral provee la flexibilidad
necesaria y la oportunidad de respuesta para
resolver problemas definidos, lo cual le permite a la
empresa manejar el cambio e innovación sin romper
la estructura formal y los mecanismos necesarios
para el manejo de tareas repetitivas.
CONCLUSIONES
• El diseño de la organización implica
la elección entre 3 dimensiones:
– La estrategia
– El tipo de estructuras exigente
– Los mecanismos para integrar a las
personas en la organización
INTERVENCIÓN 12:
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO
Edad media
Eraartesanal
Desarrollo
organizacional
Relaciones
humanas
Programassociotécnicos
Calidad devidaen el trabajo
Esclavitud
Administración
científica
1900
1960
1930
1970
CVT-QUE ES?
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía
de gestión que mejora la dignidad del empleado,
realiza cambiosculturalesy brindaoportunidades
dedesarrollo y progreso personal.
  La Calidad de Vida en el Trabajo es una
filosofía, un set de creencias que engloban todos
los esfuerzos para incrementar la productividad y
mejorar la moral(motivación) de las personas,
enfatizando la participación de la gente, la
preservación de su dignidad y por eliminar los
aspectos disfuncionales de la jerarquía
Organizacional .
Por lo anterior expuesto podemos decir que La
CVT es una forma diferente de vida dentro de la
organización que busca el desarrollo del
trabajador, así como laeficienciaempresarial.
Características
• Los programas de CVT suelen hacer hincapié en el desarrollo
de habilidades, la reducción del estrés ocupacional y el
establecimiento de relaciones más cooperativas entre la
dirección y los empleados.
• En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo del personal,
éste incrementa sus niveles de educación, salarios e
independencia, lo cual le permite satisfacer necesidades más
grandes en lugar de trabajar sólo para ganar lo necesario.
TRABAJO HUMANIZADO
• La CVT produce un ambiente laboral más
humano. Ésta se basa en el principio de que los
trabajadores constituyen capital humano que
deber ser desarrollado y no sólo utilizado.
• En un aspecto fundamental, el trabajo
humanizado presupone que se debe ofrecer lo
mejor para los trabajadores; los empleos, la
tecnología y el ambiente, los cuales necesitan
estar en continuo reajuste para mantener el
equilibrio.
• La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida
en EUA al final de la década de 1960 para tratar de
solucionar el estrés en las empresas causando por la
pobre calidad de vida en el lugar de trabajo, lo cual
dio lugar a:
– Sistemas sociotécnicos de trabajo mejorados.
– Equipos de trabajo naturales.
EXPERIMENTOS SOCIOTÉCNICOS
CRITERIOS EN QUE SE BASA EL DISEÑO SOCIOTÉCNICO DE LAS ORGANIZACIONES
1. Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario
 Mantenimiento
 Control de Calidad
 Procesos sociales
1. Diseño del trabajo que constituye un desafío
1. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje
1. Los facilitadores actúan como facilitadores y no como jefes
1. Se da empowerment, además de que se crea un sistema permanente de
retroalimentación del desempeño.
Relación entre CVT y productividad
Criterios de diseño
1. Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario
a) Mantenimiento
b) Control de calidad
c) Procesos sociales
2. Diseño del trabajo que constituye un desafío
3. Movilidad en los puestos y pagos de aprendizaje
4. Supervisores como facilitadores
5. Información disponible a todos los niveles
CONCLUSIÓN
La persona desea estar en la organización y no se
sienteobligadaapermanecer con ella.
Experimenta un deseo natural de realizar bien sus
tareasen el primer intento.
El personal encuentra en su trabajo facetas tan
importanteso másqueen otrosaspectosdesu vida.
CONCLUSIÓN
Interrelación
Origen del diseño de trabajo
Diseño deltrabajo
Son base paraFactores higiénicos y motivadores
H:H:Sueldo y beneficios
Políticadelaempresay su
organización
Relacionescon los
compañerosdetrabajo
Ambientefísico
Supervisión
Status
Seguridad laboral
Crecimiento
Madurez
M:M:Logros
Reconocimiento
Independencialaboral
Responsabilidad
Promoción
INTERVENCIÓN 13:
ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
• Herzberg acuño este término basándose en la investigación de los
factores de motivación e higiénicos.
• El enriquecimiento del trabajo se encamina a satisfacer necesidades de
más alto orden, mientras que la expansión se concentra en agregar
tareas a la labor del empleado con el fin de incrementar su variedad.
BENEFICIOS DEL DISEÑO
• Su resultado general es un enriquecimiento de la función que
estimula el crecimiento y la autorrealización.
• El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la
motivación interna, debido a la cual el desempeño debe
mejorar, lográndose así un trabajo más humano y productivo-
• Ciertos síntomas negativos, tales como la rotación, el
ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a
reducirse.
• El trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más
satisfecho y más autrorrealizado, por lo que está capacitado
para participar en todas las actividades vitales con mayor
eficacia.
• La sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor
eficacia y desempeña mejor su trabajo.
APLICACIÓN DEL ENRIQUECIMIENTO
DEL TRABAJO
• Según los factores de motivación de Herzberg, el enriquecimiento del
trabajo ocurre cuando una misma labor es más interesante, se alienta el
logro y existe oportunidad de crecimiento, así como responsabilidad,
progreso y reconocimiento.
• Sin embargo, lo único que puede hacer la administración es incorporar
métodos y técnicas para enriquecer el trabajo y después experimentar
con ellos en el sistema laboral para determinar si los empleados
reconocen que habido tal enriquecimiento.
DIMENSIONES CENTRALES DEL
TRABAJO
• Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación,
la satisfacción y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación y
el ausentismo.
• Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones centrales:
1. Variedad en la tarea.
2. Identificación con la tarea.
3. Significado de la tarea.
4. Autonomía.
5. Retroalimentación
Limitaciones del programa de
enriquecimiento del trabajo y de la CVT
• Algunos empleados pueden no desear empleos
enriquecidos.
• El equipo complicado puede no ser adaptable.
• El programa puede desequilibrar el sistema de
producción.
• Pueden reducir las funciones del staff o de los
supervisores.
• Los empleos enriquecidos pueden aumentar la
insatisfacción económica.
• Pueden aumentar los costos:
• Iniciales de la capacitación.
• A largo plazo, tales como más equipo.

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2. desarrollo organizacional

  • 1. Intervenciones en los procesos humanos Desarrollo Organizacional
  • 2. Introducción • Las intervenciones son los medios de que se vale el desarrollo organizacional para llevar a cabo un programa de cambio planeado. • Son acciones que ayudan a la organización a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. • Las intervenciones deben basarse en un cuidadoso diagnóstico para resolver problemas específicos y mejorar áreas particulares.
  • 3. 1. Intervenciones en procesos humanos • Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción – Comunicación – Solución de problemas – Liderazgo – Dinámicas de grupo
  • 4. 2. Intervenciones tecnoestructurales • Están orientadas hacia la tecnología y estructuras delas organizaciones para “ligarlas” con las intervenciones en procesos humanos. • La tecnología incluye: – Métodos y flujos de trabajo • La estructuras incluyen: – División – Jerarquía – Diseño de trabajo
  • 5. 3. Intervenciones en administración de recursos humanos • Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras – Instalación de objetivos y metas – Sistemas de recompensas – Planeación y desarrollo de carrera – Administración del estrés
  • 6. 4. Intervenciones estratégicas y del medio • Están dirigidas hacia la estrategia general de la organización, es decir; a la manera en que utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio, se pretende que con estas intervenciones las organizaciones hagan “parte suya” en plena fase de “recongelamiento” los procesos de D.O. – Planeación de sistemas abiertos – Cultura Corporativa – Administración del cambio estratégico
  • 7. Elección de intervenciones • Se pueden plantear 3 preguntas que ayudan: 1. ¿La intervención que habrá de utilizarse va dirigida a producir resultados? 2. ¿En qué condiciones se pueden esperar resultados positivos? 3. ¿Cómo pueden implantarse las intervenciones?
  • 8. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS • Grupos T • Consultoría de procesos • Intervención de la tercera parte • Formación de equipos
  • 9. INTERVENCIÓN 1: GRUPOS “T” • Su nombre proviene del ingles training, que significa entrenamiento • Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de una organización, sea de manera positiva o negativa • Entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro • Método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas
  • 10. • Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, se analizan personalidad y procesos interactivos • El grupo debe orientarse hacia el proceso, aprendiendo y observando Los objetivos son proporcionar a lo empleados una conciencia de su conducta y de la forma de que otros los perciben, mayor sensibilidad y mejor conocimiento de los procesos de grupo Los objetivos son proporcionar a lo empleados una conciencia de su conducta y de la forma de que otros los perciben, mayor sensibilidad y mejor conocimiento de los procesos de grupo Los resultados específicos que se logran incluyen:Una mayor capacidad de empatía El perfeccionamiento de técnicas para escucharMayor apertura y tolerancia ante diferencias individualesMejoramiento en el manejo de conflictos Los resultados específicos que se logran incluyen:Una mayor capacidad de empatía El perfeccionamiento de técnicas para escucharMayor apertura y tolerancia ante diferencias individualesMejoramiento en el manejo de conflictos
  • 11. Grupos TGrupos T ExtrañosExtrañosFamiliaFamiliaPrimosPrimos Algunos miembros se conocen, otros no Todos los miembros se conocen Los miembros del grupo no se conocen
  • 12. Requisitos para lograr el éxito en los grupos “T” 1. Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que ésta obtiene 2. El grupo “T” debe vigilar el desarrollo del programa de D.O. 3. El grupo “T” es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a resolver conflictos
  • 13. INTERVENCIÓN 2: CONSULTORÍA DE PROCESOS • Consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que un proceso debe afrontar. – Flujo de trabajo – Relaciones informales entre miembros de la unidad – Canales formales de comunicación
  • 14. • La eficiencia de la organización puede mejorar sí se resuelven los problemas interpersonales • Importancia a la participación personal con enfoque a la producción • Los asesores tienen que lograr que el cliente se percate – Lo que sucede a su alrededor – Dentro de él – Su interacción con los demás • No resuelven los problemas de la organización, sólo asesoran u orientan
  • 16. Áreas de actividad en las que se recurre ala consultoría de procesos a) Comunicación b) Funciones y papeles de los miembros del grupo c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo d) Autoridad y liderazgo e) Competencia y cooperación entre grupos
  • 17. a) Comunicación • La inexistencia de este proceso genera problemas cada vez más graves que debilitan en forma irremediable a la organización. Conocido por mi I Área abierta Conocido por otros Conocido por mi II Área oculta Conocido por otros Desconocido por mi III Área ciega Conocido por otros Desconocido por mi IV Área desconocida Desconocido por otros Ventana de Johari Ventana de Johari
  • 18. b) Cuadro diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo • La integración de un grupo pasa por varias etapas. La primera de ellas es la orientación de cada uno de los miembros hacia su propia persona. Más adelante esta orientación se inclina hacia la información de un clima solidario dentro del grupo. – Fase 1: Problemas al ingresar en un grupo – Fase 2: Funciones para el desempeño de la tarea y para el mantenimiento del grupo
  • 19. Fase 1 • Identidad • Control, poder e influencia • Necesidades individuales y metas del grupo • Aceptación e intimidad Fase 2 • Iniciación: fijar metas o plantear el problema • Búsqueda de opiniones • Presentación de opiniones • Búsqueda de información • Presentación de la información • Aclaración y elaboración
  • 20. c) Solución de problemas y toma de decisiones en grupo • Se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no sólo de la naturaleza, sino también del proceso mediante el cual ha llegado a ella. • Para tomar cualquier decisión es necesario que el grupo esté dirigido por un supervisor hábil, que pueda elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar la calidad de la solución elegida.
  • 21. Primer ciclo 1. Definir en forma correcta el problema al que se enfrenta el grupo 2. Organiza una tormenta de ideas para proponer alternativas de solución 3. Evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas, etapa previa a cualquier acción
  • 22. Segundo ciclo 1. Efectuar la planeación de una alternativa que habrá de seguirse 2. Realizar esa alternativa 3. Determinar si los resultados corresponden al objetivo deseado
  • 23. d) Autoridad y liderazgo • Según George Terry autoridad es: – El derecho oficial y legal de ordenar acción por otros y hacerla cumplir • La autoridad se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan • Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o un individuo, tiene poder • Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, tiene mayor jerarquía que el resto del grupo
  • 24. e) Competencia y cooperación entre grupos • Cuando un grupo trabaja junto durante determinado periodo, desarrolla normas o estándares de comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto. • Debería ser una norma explícita que los miembros del grupo se sientan libres para expresar sus ideas y sentimientos. • Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente
  • 25. Resultados de la consultoría de procesos • La consultoría de procesos constituye una parte importante del D.O. • Existen pocos estudios y pocas evidencias de su eficacia • Los investigadores sostienen que la consultoría en procesos es una disciplina confusa, especialmente cuando se relaciona con tareas de transformación o cambio de actitudes
  • 26. INTERVENCIÓN 3: INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE • Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización • El conflicto puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización
  • 27. • La estrategia básica de las técnicas de D.O., para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales pueden es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. El objetivo principal del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de su negocio El objetivo principal del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de su negocio
  • 28. Operatividad 1. Se logra el acuerdo entre los dos grupos 2. Cada grupo enumera por escrito sus percepciones 3. Los dos grupos se reúnen formalmente y un representante 4. Los dos grupos se separan cada uno de ellos con 4 juegos de documentos 5. La tarea del grupo consiste en analizar y examinar las razones de discrepancias 6. Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir 7. Establecer discusión abierta
  • 29. En la intervención de la tercera parte el consultor es En la intervención de la tercera parte el consultor es Mediador para Mediador para •Aclarar malos entendidos o métodos de trabajo deficientes •Aclarar malos entendidos o percepciones erróneas •Aclarar malos entendidos o métodos de trabajo deficientes •Aclarar malos entendidos o percepciones erróneas
  • 30. INTERVENCIÓN 4: FORMACIÓN DE EQUIPOS • Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común • Como a menudo deben trabajar en grupo, el D.O., presta mucha atención a este aspecto • El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes
  • 31. Desarrollo intragrupal • Su objetivo consiste en mejorar la actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo. • Actividades – Establecimiento de metas y relaciones interpersonales entre los integrantes – El análisis de papeles para comprender y aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades – El proceso de equipo
  • 32. Desarrollo intergrupal • Un área de gran interés en el D.O., es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos, por lo que se han centrado en ella diversos métodos e intentos de cambio – Modificar actitudes – Estereotipos – Percepciones Equilibrar fuerzas y debilidades Equilibrar fuerzas y debilidades
  • 33. UN ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD) • ETA • Tienen su antecedente inmediato en los círculos de calidad • Analizar y proponer soluciones a los problemas • Tienen autoadministración permanente • Son autónomos, se involucran y se comprometen con la dirección • Productos y servicios de mayor calidad • Beneficios • Contar con personal altamente comprometido con la empresa • Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas • El líder propicia el desarrollo de sus colaboradores • Sentido de identidad • El líder es enlace entre la dirección y el ETA • Se convierten en agentes de cambio organizacional
  • 34. Programa para formar un equipo autodirigido • Evaluar la situación: – ¿El grupo está lo suficientemente maduro para un cambio? – ¿Los miembros del grupo están dispuestos a recibir presiones? – ¿Existe un ambiente de confianza? • Elaborar un plan que incluya: – Propuesta escrita que explique la naturaleza y necesidad del ETA – ¿Qué resultados se esperan obtener? – ¿Qué beneficios obtendrá la empresa? • Elaborar un convenio que: – Sea flexible – Determine la misión – Defina las funciones – Defina los puntos de control • Puesta en práctica: – Convenir con los integrantes – Aclarar el papel del patrocinador • Inspección periódica: – Disposición para el cambio
  • 35. Intervenciones en procesos humanos El proceso organizacional Desarrollo Organizacional
  • 36. INTERVENCIÓN 5: ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN • El ensayo consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamentos mediante cuestionarios. • Los datos, una vez sintetizados, se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización. • Los medios más utilizados son: – El cuestionario de diagnóstico de las organizaciones – El cuestionario organizacional Michigan
  • 37. Desarrollo de una encuesta de retroalimentación a) El instrumento de ensayo (cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de la organización. b) El consultor externo debe analizar todos los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos. c) La retroalimentación informativa debe dirigirse a la alta dirección, administrador principal o equipo de ejecutivos. d) Cuando la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para su análisis. e) Los grupos de niveles inferiores recibe “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación.
  • 38. Tendencias recientes • Al principio los ensayos de retroalimentación sólo incluían encuestas de opinión, en la actualidad también incluyen: – Ausentismo – Rotación de personal – Tasa de accidentes • Nadler, en su texto La retroalimentación y el desarrollo organizacional recomienda el uso de: – Entrevista de orientación – Cuestionario breve – Encuestas sobre eficacia del grupo – Formas de retroalimentación de la encuesta sobre eficacia del grupo
  • 39. • Antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la etapa de “ruptura de hielo”. • Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevista son de sondeo o seguimiento, por lo cual no debe apegarse de manera rigurosa a ellas. • Las preguntas que deben plantearse pueden tener relación con: – La persona y su trabajo – El trabajo mismo – Relación del empleado con diferentes grupos – Supervisión – Otorgamiento de recompensas – Satisfacción en el trabajo – Problemas y cambios para afrontarlos – Actividad sindical
  • 40. • En general, ¿En qué grado son seguras y predecibles las tareas de grupo? Las tareas de grupo son muy importantes: nunca sabemos qué tendremos que hacer después. Las tareas de grupo son muy predecibles: siempre sabemos exactamente lo que tendremos que hacer después. 1 2 3 4 5 6 7 Finalmente la encuesta de retroalimentación sobre eficacia del grupo sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado. Finalmente la encuesta de retroalimentación sobre eficacia del grupo sintetiza cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media, la desviación estándar y la media de todos los grupos que se hayan considerado.
  • 41. Insumo Proceso de transformación Resultados Retroalimentación
  • 42. Conclusiones  Se trata de un instrumento que sirve para evaluar las actitudes de los miembros de una organización, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolverlas  Todos los integrantes de la organización pueden participar en este proceso  Los miembros de la organización o departamento deben responder un cuestionario  En el cuestionario se les pide su opinión acerca de una gran diversidad de temas
  • 43. INTERVENCIÓN 6: REUNIONES DE CONFRONTACIÓN • Las reuniones de confrontación son una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios. • El conflicto siempre se relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo. • Tipos de conflicto – Proactivo: resultados positivos – Reactivo: consecuencias negativas
  • 44. Pirámide de conflictos • Huelgas • Enfrentamientos • Tortuguismo • Inconformidad • Malos entendidos • Rumores • Se incrementa la gravedad del conflicto cuando no se atiende oportunamente
  • 45. Efecto Iceberg Hechos Lo que se puede percibir Hechos Lo que se puede percibir Nivel del aguaNivel del agua Indirectamente se proyecta Indirectamente se proyecta Sentimientos Amor propio, ego, lo que no se puede percibir Sentimientos Amor propio, ego, lo que no se puede percibir
  • 46. Etapas del perdón • Negación • Ira • Regateo • Depresión • Aceptación
  • 47. Aspectos importantes de la reunión de confrontación • Nivel óptimo de tensión entre los protagonistas • Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas • Motivación positiva general
  • 48. INTERVENCIÓN 7: RELACIONES INTERGRUPALES • En ocasiones es necesario ayudar a do o más grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema
  • 49. Estrategias para resolver conflictos Separación física de los grupos Separación física de los grupos Se permite la interacción •Objetivos •reglas Se permite la interacción •Objetivos •reglas •Se mantienen separados los grupos •Participación de personas relacionadas •Identificación y comprensión de problemas comunes •Se mantienen separados los grupos •Participación de personas relacionadas •Identificación y comprensión de problemas comunes Finalizar negociaciones directas entre los representantes Finalizar negociaciones directas entre los representantes Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo Intercambiar temporalmente a los integrantes del grupo Intercambiar temporalmente a los integrantes del grupo Interacción intensa en los grupos de conflicto Interacción intensa en los grupos de conflicto
  • 50. Resultado de excesivas reuniones intergrupos • Blake ha reportado una notable mejoría de las relaciones entre los grupos y con la administración • Bennis sólo informa de mejoras en las relaciones entre los grupos • Golembiewski y Blumberg utilizaron la estrategia de Blake con algunas modificaciones, aplicando un cuestionario de actitudes antes de establecer la intervención
  • 51. Conclusiones • La tecnología para mejorar las relaciones intergrupales es relativamente nueva • La funcionalidad o disfuncionalidad del conflicto se refiere a lo proactivo o reactivo que sea para la organización • En la actualidad es necesaria la toma de decisiones grupales, ya sea por medio de comités, equipos, comisiones, equipos de trabajo de alto desempeño, etc.
  • 52. INTERVENCIÓN 8: ENFOQUES NORMATIVOS • A diferencia de los teóricos de la contingencia, los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. • Los principales exponentes de la teoría normativa son: Likert Robert Blake Jane Mounton
  • 53. a) Perfiles de Likert (sistema 4 de Likert) Sistema 1:Sistema 1: Sistema 2:Sistema 2: Sistema 3:Sistema 3: Sistema 4:Sistema 4: Administración autocrática Imperativa, exploratoria Administración autocrática Imperativa, exploratoria Autocracia benevolente Incluso imperativa, pero no exploratoria Autocracia benevolente Incluso imperativa, pero no exploratoria Administración consultivaAdministración consultiva Administración participativa Las decisiones de política se toman en grupo por consenso Administración participativa Las decisiones de política se toman en grupo por consenso
  • 54. Representación esquemática del sistema 4 de Likert Área Situaciones Liderazgo ¿Cuánta confianza se muestra en el equipo? ¿Cuánta libertad siente el equipo de trabajo para hablar con sus superiores acerca de sus tareas? Ninguna No del todo Condescen diente Más o menos Sustancial Más libre Completa Completamente libre Motivación ¿En qué nivel jerárquico de la empresa se percibe la responsabilidad para motivar el cumplimiento? Primordialmente en el primer nivel Primordial mente en los niveles operativos Casi en toda la organización En todos los niveles Comunicación ¿Cuál es la dirección del flujo de información? De abajo hacia arriba Primordial mente en Abajo y arriba Hacia todos los niveles horizontales y verticales Toma de decisiones ¿Cuál es el origen del conocimiento técnico y profesional empleado en la toma de decisiones? Alta dirección Alta dirección y nivel medio Casi en toda la organización En toda la organización
  • 55. b) Método GRID de Blake y Mouton para el desarrollo organizacional • 1.1 Administración pobre • 9.1 Autoridad-obediente • 1.9 Administración del club campestre • 9.9 Administración de equipo • 5.5 Administración de hombre-organización
  • 56. Representación gráfica del modelo GRID administrativo
  • 57. Fases del GRID en un caso práctico • Fase 1: El programa empieza con un seminario de una semana, donde se evalúa el estilo actual y comportamientos relacionados • Fase 2: Se desarrolla trabajo en equipo • Fase 3: Se presta atención al desarrollo intergrupal • Fase 4: Planeación estratégica corporativa • Fase 5: Se pone en práctica el modelo estratégico ideal • Fase 6: Etapa crítica, se evalúa la labor del cambio
  • 60. INTERVENCIÓN 9: DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN • Se conoce como la teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch, quienes hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, de las cuales las más importantes son la estructura y las relaciones entre grupos. • Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización.
  • 61. Según la estructura de Lawrence y Lorsch, y para fines de diagnóstico, se deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinente. Éstas son:
  • 62. Existen dos enfoques que deben considerarse en esta dimensión: Planeación estratégica Planeación operativa Es fuente y origen de planes específicos posteriores Es producto de esquemas marcados por la planeación estratégica Es dirigida por la alta dirección Es dirigida principalmente por el nivel medio de la empresa, gerentes y jefes de departamento Marca pautas para establecer un panorama general de la empresa Se enfoca en un área o actividad específica de la empresa La información se obtiene de fuentes internas y externas Por lo general, maneja información interna Se elabora para el largo plazo Se elabora por el corto o mediano plazo
  • 63. Tareas de investigación • Diagnóstico: Recolección de datos, con los que se describe las causas del problema o las oportunidades de la organización. • Planeación de la acción: Se desarrollan planes para resolver problemas. • Implementación: Transición de los cambios planeados. • Evaluación: Grado de satisfacción obtenido por la implementación del programa.
  • 64. • El diagnosticador organizacional debe buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional. • Lawrence y Lorsch sostienen que cuanto más se enfrentan los miembros y departamentos a sus diferencias y trabajan para resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas mediante el peso de órdenes de los mandos superiores, tanto más eficiente tiende a ser la organización
  • 65. INTERVENCIÓN 10: DISEÑO ESTRUCTURAL • Esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones. • El diseño estructural contempla dos aspectos básicos que enfrenta la organización: 1. La necesidad de especializar el desempeño de un área. 2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización.
  • 66. Opciones de diseño estructural a) Departamental i. Funciones ii. Procesos iii. Regiones geográficas iv. Productos b) Clientes c) Matricial d) Por proyectos e) Por unidades estratégicas de negocios f) Organización nodal
  • 67. Diseño estructural esquemático Diseño organizacional que busque la coherencia en una forma que se adecue a las exigencias del entorno
  • 68. a) La organización departamental consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan
  • 73. Departamentalización por clientes o líneas de productos
  • 74. Estructura matricial • Organización matricial. Este tipo de organización combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto específicos, lo cual forma una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especialistas (con formación horizontal) que tiene asignado determinado proyecto. • Privilegia la investigación, el diseño y la innovación.
  • 76. Organización por proyectos • Organización por proyectos. Se detecta la necesidad de una empresa de realizar un proyecto específico. Por tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar dicho proyecto, apoyándose en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto, el área especial desaparece.
  • 77. Organización por proyectos Proyecto de auditoría administrativa Al finalizar el proyecto desaparece
  • 78. UEN´S • Unidades estratégicas de negocio. Consiste en estructurar “pequeños negocios” dentro de la empresa. • Cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella. • La característica principal de este estilo de distribución es la responsabilidad que se le delega a la UEN (unidad estratégica de negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente.
  • 79. Factores que ayudan al consultor a decidir cuál estructura es mejor para enfrentar una situación determinada 1. Una organización pequeña con productos estándar y clientes diversos puede considerar que la estructura funcional es la más apropiada. 2. Una organización con complejos importantes y diversos productos, podría considerar que la estructura por producto es la más adecuada. 3. Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa en una compleja tecnología quizá consideraría a la estructura matricial como la más eficiente.
  • 80. INTERVENCIÓN 11: ORGANIZACIÓN COLATERAL • Es una estructura paralela a la organización formal (funcional, por producto o matricial), y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal. • Atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización formal. • Tiene normas diferentes a las vigentes en la empresa.
  • 81. Características de la Organización Colateral 1. Los canales de información están abiertos, el intercambio de información relevante es completo y rápido. 1. Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la organización. 1. La problemática o situación que priva en la organización formal (inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual ser refleja en la solución de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro del contexto de la organización formal. 1. Los administradores de la organización formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal.
  • 82. Análisis comparativo Estructura Ventajas Desventajas Matricial Especialización; el conocimiento funcional puede ser aplica-do en todos los proyectos. Puede ser difícil de manejar Nuevos productos o proyectos pueden ser implantados rápi- damente, dada la flexibilidad de las personas para “deslizarse” entre orientaciones por producto o funcionales, según lo demanden las circunstancias. Incrementa la ambigüedad de las funciones, lo que ocasiona tensión y confusión para asignar personas a más de un departamento. Pueden adaptarse a cambios en el ambiente porque privilegia aspectos tanto funcionales como por proyecto. Sin un balanceo de fuerzas entre formas estructurales, ya sea por producto o funcional, puede disminuir la productividad de la empresa. Reconoce y produce mecanismos para delinear con legitimidad la fuerza de los múltiples recursos de la organización. Se requiere madurez de los integrantes de la empresa para que acepten este tipo de estructura. Mantiene la coherencia entre diferentes departamentos y proyectos por los requerimientos de comunicación entre administradores.  Es cara  Requiere de tiempo para su implementación  Se puede aplicar en todo tipo de empresa
  • 83. Funcional Estructura Ventajas Desventajas Funcional Promueve la especialización de actividades. Hace hincapié en las tareas rutinarias. Reduce el uso doble de recursos escasos. Fomenta una estrecha perspectiva de carrera para los administradores, lo cual limita y sus capacidades para altas posiciones gerenciales. Facilita la comunicación y el de- sempeño. Los jefes pueden com- partir su experiencia con sus subordinados Fomenta una estrecha perspectiva de carrera para los administradores, lo cual limita sus capacidades para altas posiciones gerenciales. Al inicio de una organización es la más fácil de implantar Multiplica las dependencias departamentales.
  • 84. Por producto Estructura Ventajas Desventajas Por producto Reconoce recursos en la interdependencia interdepartamental. Podría usar recursos y habilidades de manera ineficiente. Fomenta la orienta hacia los resultados. Limita la promoción de carrera para los especialistas fuera del departamento. Admite diversificación de actividades y entrenamiento Impone demandas de múltiples papeles sobre las personas. Puede provocar mucha tensión Promueve la delegación de autoridad y responsabilidad Podría promover objetivos con una visión muy estrecha.
  • 85. • La organización colateral provee la flexibilidad necesaria y la oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.
  • 86. CONCLUSIONES • El diseño de la organización implica la elección entre 3 dimensiones: – La estrategia – El tipo de estructuras exigente – Los mecanismos para integrar a las personas en la organización
  • 87. INTERVENCIÓN 12: CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO Edad media Eraartesanal Desarrollo organizacional Relaciones humanas Programassociotécnicos Calidad devidaen el trabajo Esclavitud Administración científica 1900 1960 1930 1970
  • 88. CVT-QUE ES? La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofía de gestión que mejora la dignidad del empleado, realiza cambiosculturalesy brindaoportunidades dedesarrollo y progreso personal.   La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofía, un set de creencias que engloban todos los esfuerzos para incrementar la productividad y mejorar la moral(motivación) de las personas, enfatizando la participación de la gente, la preservación de su dignidad y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarquía Organizacional . Por lo anterior expuesto podemos decir que La CVT es una forma diferente de vida dentro de la organización que busca el desarrollo del trabajador, así como laeficienciaempresarial.
  • 90. • Los programas de CVT suelen hacer hincapié en el desarrollo de habilidades, la reducción del estrés ocupacional y el establecimiento de relaciones más cooperativas entre la dirección y los empleados. • En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo del personal, éste incrementa sus niveles de educación, salarios e independencia, lo cual le permite satisfacer necesidades más grandes en lugar de trabajar sólo para ganar lo necesario.
  • 91. TRABAJO HUMANIZADO • La CVT produce un ambiente laboral más humano. Ésta se basa en el principio de que los trabajadores constituyen capital humano que deber ser desarrollado y no sólo utilizado. • En un aspecto fundamental, el trabajo humanizado presupone que se debe ofrecer lo mejor para los trabajadores; los empleos, la tecnología y el ambiente, los cuales necesitan estar en continuo reajuste para mantener el equilibrio.
  • 92. • La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida en EUA al final de la década de 1960 para tratar de solucionar el estrés en las empresas causando por la pobre calidad de vida en el lugar de trabajo, lo cual dio lugar a: – Sistemas sociotécnicos de trabajo mejorados. – Equipos de trabajo naturales.
  • 93. EXPERIMENTOS SOCIOTÉCNICOS CRITERIOS EN QUE SE BASA EL DISEÑO SOCIOTÉCNICO DE LAS ORGANIZACIONES 1. Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario  Mantenimiento  Control de Calidad  Procesos sociales 1. Diseño del trabajo que constituye un desafío 1. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje 1. Los facilitadores actúan como facilitadores y no como jefes 1. Se da empowerment, además de que se crea un sistema permanente de retroalimentación del desempeño.
  • 94. Relación entre CVT y productividad
  • 95. Criterios de diseño 1. Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario a) Mantenimiento b) Control de calidad c) Procesos sociales 2. Diseño del trabajo que constituye un desafío 3. Movilidad en los puestos y pagos de aprendizaje 4. Supervisores como facilitadores 5. Información disponible a todos los niveles
  • 96. CONCLUSIÓN La persona desea estar en la organización y no se sienteobligadaapermanecer con ella. Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareasen el primer intento. El personal encuentra en su trabajo facetas tan importanteso másqueen otrosaspectosdesu vida.
  • 98. Origen del diseño de trabajo Diseño deltrabajo Son base paraFactores higiénicos y motivadores H:H:Sueldo y beneficios Políticadelaempresay su organización Relacionescon los compañerosdetrabajo Ambientefísico Supervisión Status Seguridad laboral Crecimiento Madurez M:M:Logros Reconocimiento Independencialaboral Responsabilidad Promoción
  • 99. INTERVENCIÓN 13: ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO • Herzberg acuño este término basándose en la investigación de los factores de motivación e higiénicos. • El enriquecimiento del trabajo se encamina a satisfacer necesidades de más alto orden, mientras que la expansión se concentra en agregar tareas a la labor del empleado con el fin de incrementar su variedad.
  • 100. BENEFICIOS DEL DISEÑO • Su resultado general es un enriquecimiento de la función que estimula el crecimiento y la autorrealización. • El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivación interna, debido a la cual el desempeño debe mejorar, lográndose así un trabajo más humano y productivo- • Ciertos síntomas negativos, tales como la rotación, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse. • El trabajador desempeña mejor su tarea, se siente más satisfecho y más autrorrealizado, por lo que está capacitado para participar en todas las actividades vitales con mayor eficacia. • La sociedad se beneficia de una persona que actúa con mayor eficacia y desempeña mejor su trabajo.
  • 101. APLICACIÓN DEL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO • Según los factores de motivación de Herzberg, el enriquecimiento del trabajo ocurre cuando una misma labor es más interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de crecimiento, así como responsabilidad, progreso y reconocimiento. • Sin embargo, lo único que puede hacer la administración es incorporar métodos y técnicas para enriquecer el trabajo y después experimentar con ellos en el sistema laboral para determinar si los empleados reconocen que habido tal enriquecimiento.
  • 102. DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO • Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivación, la satisfacción y la calidad del trabajo, y a reducir la rotación y el ausentismo. • Hackman y Oldham identificaron cinco dimensiones centrales: 1. Variedad en la tarea. 2. Identificación con la tarea. 3. Significado de la tarea. 4. Autonomía. 5. Retroalimentación
  • 103. Limitaciones del programa de enriquecimiento del trabajo y de la CVT • Algunos empleados pueden no desear empleos enriquecidos. • El equipo complicado puede no ser adaptable. • El programa puede desequilibrar el sistema de producción. • Pueden reducir las funciones del staff o de los supervisores. • Los empleos enriquecidos pueden aumentar la insatisfacción económica. • Pueden aumentar los costos: • Iniciales de la capacitación. • A largo plazo, tales como más equipo.