Este capítulo explica cómo transformar una idea básica en una oportunidad de negocios viable. Para ello, la idea debe satisfacer una necesidad del mercado, demostrar que existe demanda para el producto o servicio, y describir claramente cómo generará ingresos. Asimismo, la oportunidad debe ofrecer un beneficio claro para el cliente y contar con mecanismos para protegerla legalmente. Solo cumpliendo estos criterios una idea puede considerarse una verdadera oportunidad de negocios y servir de base para elaborar un plan de negocios sólido.
Uno de los mayores obstáculos que debemos superar a la hora de planificar, ejecutar y controlar la ejecución de un Proyecto, es la correcta estimación de costos asociados al mismo.
A pesar de seguir las metodologías recomendadas para la estimación precisa, es necesario también prestar atención a algunos factores que pueden afectar la estimación.
Por ello compilamos acá una lista de 10 buenas prácticas, que nos ayudarán a hacer una estimativa coherente a la realidad del Proyecto a llevar a cabo.
Uno de los mayores obstáculos que debemos superar a la hora de planificar, ejecutar y controlar la ejecución de un Proyecto, es la correcta estimación de costos asociados al mismo.
A pesar de seguir las metodologías recomendadas para la estimación precisa, es necesario también prestar atención a algunos factores que pueden afectar la estimación.
Por ello compilamos acá una lista de 10 buenas prácticas, que nos ayudarán a hacer una estimativa coherente a la realidad del Proyecto a llevar a cabo.
Incluye:
Los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
Los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos y órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto.
El control de cualquier contrato emitido por una organización externa (comprador) que esté adquiriendo entregables del proyecto a la organización ejecutora (vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo.
Incluye:
Los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.
Los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos y órdenes de compra emitidos por miembros autorizados del equipo del proyecto.
El control de cualquier contrato emitido por una organización externa (comprador) que esté adquiriendo entregables del proyecto a la organización ejecutora (vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo.
TOP 10 BPM - QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS
http://top10bpm.blogspot.com
Estructura de un plan de negocios y la importancia del análisis del contexto y estrategia.
Comprende el rol emprendedor y su importancia en el desarrollo personal y social, identificando y caracterizando las etapas de un plan de negocios. Identifica y analiza las variables del entorno determinando su impacto en el proyecto empresarial.
Es un trabajo para psicología empresarial. Contiene información a cerca de lo que es un plan de negocio, importancia, características, entre otras cosas.
4. Sergio Díaz-Granados
Ministro de Comercio, Industria y Turismo
Carlos Andrés De Hart
Viceministro de Desarrollo Empresarial
Clementina Giraldo Zapata
Directora de Micro, Pequeña y Mediana Empresa
Corporación Ventures
Revista Dinero, McKinsey & Company, Ashoka,
Compartamos con Colombia
.Puntoaparte editores
Edición y diseño
Archivo Revista Dinero
Fotografía
Nomos Impresores
Preprensa e impresión
ISBN: 978-958-8575-22-3
Bogotá - Colombia
2010
5. CONTENIDO
Introducción 4
01 Definición del producto o servicio 8
02 Equipo de trabajo 12
03 Plan de mercado 18
04 Sistema de negocio 24
05 Análisis de riesgos 30
06 Plan de implementación 34
07 Plan financiero 38
08 Resumen ejecutivo 50
09 Entidades de apoyo al emprendimiento 52
6. INTRODUCCIÓN
¿A quién le sirve este manual?
Este manual es útil para una persona que:
• tenga una idea de negocios,
• pretenda determinar la viabilidad de
una iniciativa empresarial,
• desee aprender el lenguaje y el vocabu-
lario del mundo empresarial
• y se proponga identificar los aspectos
clave para presentar su iniciativa ante
potenciales socios estratégicos, inver-
sionistas u otras fuentes de financiación.
En pocas palabras, esta guía es especial-
mente importante para todo aquel que
esté interesado en montar una empresa y
en identificar todas la variables necesarias
para su puesta en marcha.
¿Por qué leer este manual?
Este manual pretende ayudarle al lec-
tor a aterrizar su oportunidad de negocio
y a determinar los aspectos críticos para la
creación de una empresa.
Para cumplir este objetivo, le enseñará
a utilizar la más importante herramienta
en el proceso emprendedor: el plan de ne-
gocios. Dicha herramienta le servirá para
4 www.mincomercio.gov.co
7. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
entender todas las implicaciones de mon-
tar una empresa, transformar su idea en un
plan estructurado y hacerlo realidad.
El plan es vital porque permite:
• evaluar si una idea puede funcionar y
por qué,
• identificar sus fortalezas, pero también
sus debilidades,
• saber qué recursos va a necesitar,
• determinar el potencial de una oportu-
nidad de negocios en el mercado y ate-
rrizarla para presentarla de forma clara
y atractiva ante terceros,
• entender qué equipo se requiere para
llevar a cabo la iniciativa empresarial, negocios. Para tal efecto, formulará pre- ¿Cuál es la estructura que debe
• entender qué riesgos pueden afectar la guntas e ilustrará conceptos clave. seguir un plan de negocios?
oportunidad de negocios y con qué me- El texto del manual estará acompaña-
canismos mitigarlos, do por información complementaria, que Como ya se dijo, el plan de negocios es
• y diseñar planes de corto, mediano y le servirá para destacar elementos rele- la herramienta más poderosa en el proce-
largo plazo. vantes en el proceso de elaborar su plan. so de creación de empresa, porque pone
El plan de negocios es como una prueba Cada fragmento de información comple- a prueba una idea. Pero, en tal medida,
de laboratorio que permite identificar mentaria estará acompañado por un ico- también permitirá exponer el proyecto
qué pasaría si se creara una empresa sin no particular (ver fig.01). ante terceros con miras a vincularlos como
asumir el riesgo de hacerlo. En otras pa-
labras, sirve para simular el futuro de la
empresa y tomar decisiones. Por eso es
que la mayoría de los empresarios del Corresponde a una lista de aspectos que se deben tener fig.01
mundo, sean grandes, pequeños, locales, claros antes de proseguir al siguiente capítulo.
multinacionales, etc., usan los planes de
Muestra un ejemplo de la vida real o un dato curioso, que
negocios en su día a día.
servirá para aclarar conceptos.
¿Cómo leer este manual? Presenta una recomendación que sugerirá aspectos clave
para tener en cuenta.
Este manual está diseñado para mos-
trarle al lector cómo hacer un plan de
www.mincomercio.gov.co 5
8. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
el enfoque de la empresa y sus competen-
cias principales, variables clave para esta-
blecer el diseño de la organización.
• Análisis de riesgos, donde se muestra
cómo integrar las amenazas del entor-
no y los riesgos internos a los procesos
de planeación.
• Plan de implementación, donde se
expone la importancia de realizar una
planificación sistemática y de identifi-
car la ruta crítica de procesos antes de
crear la empresa.
• Plan financiero, donde se sabrá cuánto
capital es necesario para poner en mar-
cha el negocio y determinar la viabilidad
económica del mismo.
• Resumen ejecutivo, donde se explica
la importancia de presentar de forma
clara, concisa y atractiva los aspectos
más relevantes de la iniciativa empre-
sarial en la parte introductoria de la
misma. Si bien el resumen ejecutivo se
inversionistas, socios estratégicos o alia- • Equipo de trabajo, sección que esta- explica al final porque ya el emprende-
dos. Además, le dará al equipo emprende- blece la importancia de convocar un dor ha resuelto todos los componentes
dor más seguridad y le permitirá demostrar equipo estratégicamente conformado y del plan, éste deberá ubicase al principio
que conoce muy bien su proyecto, razón que explica cómo se deben exponer sus del plan de negocios.
por la cual existirán mayores oportunida- bondades de cara a un inversionista.
des de encontrar financiación. • Plan de mercado, donde se esbozan ¿Qué características
El plan de negocios consta de ocho par- los aspectos más importantes para de- debe cumplir un buen
tes, cada una examinada en un capítulo del terminar si la iniciativa empresarial tie- plan de negocios?
presente manual: ne oportunidad real en el mercado y la
• Definición del producto o servicio, forma como se le presentará al cliente. Los inversionistas son personas que co-
donde se orienta al lector en el proceso • Sistema de negocio, sección en la cual nocen el mundo empresarial, que anali-
de transformar una idea básica en una se identifican el sistema de negocio de la zan muchas oportunidades de negocios
oportunidad de negocio. industria y de la empresa, y se determinan antes de tomar una decisión de inversión
6 www.mincomercio.gov.co
9. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
y que disponen de poco tiempo debido a al tiempo que debe usar gráficas llama- manual y responda correctamente a los in-
sus múltiples ocupaciones. tivas y fáciles de entender, terrogantes que en él se plantean, tendrá
Por estas razones, un buen plan debe ser: • breve, pues no debe contener más de en sus manos un buen plan de negocios.
• efectivo, pues debe contener todo lo veinticinco páginas, (ver fig.02) Esto significa que se le abrirán las puertas
que un inversionista necesita saber an- • y de fácil manejo, en la medida en que del mundo empresarial.
tes de financiar una empresa, debe estar bien presentado, con letra de
• organizado, con una estructura clara un tamaño mínimo de 11 puntos, un in- ¡Muchos éxitos!
y sencilla, terlineado de 1,5 y márgenes de 2,5 cm.
• comprensible, escrito de forma clara y Una vez el lector siga la estructura, estudie
directa, y anclado en términos precisos, las recomendaciones planteadas en este
fig.02
Número de páginas sugerido para
cada sección del plan de negocios.
DEFINICIÓN DEL
RESUMEN EQUIPO
PRODUCTO
EJECUTIVO DE TRABAJO
(2 páginas) O SERVICIO (3 páginas)
(3 páginas)
PLAN DE SISTEMA ANÁLISIS
MERCADEO DE NEGOCIO DE RIESGOS
(4 páginas) (4 páginas) (2 páginas)
PLAN DE PLAN ENTIDADES
IMPLEMENTACI ÓN FINANCIERO DE APOYO
(3 páginas) (4 páginas)
www.mincomercio.gov.co 7
10. Definición del
01 producto o servicio
El primer paso para realizar un plan de
negocios es definir cuál es el producto o
servicio que se va a vender. Este capítulo
mostrará cómo se puede cumplir este co-
metido a la luz de dos temas clave:
• Cómo convertir la idea básica en opor-
tunidad de negocios.
• Cómo presentar la oportunidad de
negocios.
¿Qué es una idea de negocios?
El objetivo esencial de una nueva em-
presa es solucionar un problema existen-
te en el mercado, es decir, satisfacer una
necesidad de sus clientes potenciales. Por
ello, el plan debe comenzar con la iden- y entender la importancia de consultar a debe superar una prueba de realidad. Es
tificación de esta necesidad y con la pro- expertos, inversores, empresarios, colegas decir, debe probar su oportunidad de so-
puesta de una solución. y clientes potenciales para esclarecer la na- brevivir en el mercado, su viabilidad econó-
Todo el mundo tiene ideas, pero pocas turaleza de la oportunidad de negocios. mica y tecnológica, y el nivel de innovación
personas tienen una oportunidad de ne- que propone. Sólo entonces podrá hacer la
gocios. El paso de una idea básica a una ¿Cuándo se convierte una transición y convertirse en la punta de lan-
oportunidad de negocios requiere la apli- idea básica en oportunidad za del plan de negocios.
cación de una perspectiva más práctica. de negocios? Las ideas de negocios constan de dos
Por lo general, implica un proceso trans- dimensiones. La primera es la del produc-
formativo, en el que nuevas percepciones Por más brillante que sea, una idea bá- to o servicio que plantea, mientras que
sobre un elemento pueden afectar a otras. sica debe convertirse en oportunidad de la segunda se refiere a la manera como
Es importante estar abiertos a las críticas negocios para que valga algo. Pero primero el producto o servicio se desarrolla y
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11. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
claridad qué necesidad va a satisfacer y de
Innovación empresarial fig.03 qué forma lo va a conseguir.
Nuevo producto o servicio Nueva industria
Debe tener un mercado
Innovación
Producto / Servicio
Ipad, Bodytech, Nintendo Wii. Google Inc., Facebook. Una oportunidad de negocios sólo adquiere
valor económico real si la gente quiere y pue-
de comprar el producto o servicio. De tal ma-
Industria existente Nuevos sistemas de negocio nera que la segunda característica de una
oportunidad de negocios es que sea capaz
Existente
Restaurante tradicional, consul- Dell, Fedex, TuBoleta, Andrés Carne
de demostrar la existencia de un mercado
torio médico, bufete de abogados, de Res.
despacho de ingeniería. para el producto o servicio, y que identifique
al grupo, o grupos, de clientes objetivo.
Existente Innovación
Debe ganar dinero
Sistema de negocio
La mayoría de los productos generan ingre-
sos directamente, a partir de las ventas a
“Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejo- los clientes. En algunos casos, sin embar-
rado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de co- go, el “modelo de generación de ingresos”
mercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas puede ser diferente. Por ejemplo, que el
de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”. producto se entregue gratuitamente al
Manual de Oslo. cliente y que sean los anunciantes quienes
paguen por él. Por ello, la tercera caracte-
rística para que una oportunidad de nego-
comercializa, es decir, su “sistema de ne- Debe ofrecer un beneficio para el cliente cios tenga éxito es que muestre claramente
gocio”. Una oportunidad de negocios suele ¿Qué problema va a resolver? El éxito en cómo generará ingresos y en qué cantidad.
plantear una innovación a nivel de la prime- el mercado es el resultado de satisfacer
ra o de la segunda dimensión (ver fig.03). clientes, no de lanzar productos asombro- Debe estar en capacidad de ser protegida
sos. Los clientes compran un bien porque Una idea innovadora por sí misma no pue-
¿Qué criterios debe cumplir una quieren satisfacer una necesidad o resol- de ser protegida, pero puede conducir a
oportunidad de negocios? ver un problema, bien sea que se trate de diseños, invenciones u otros, que pueden
saciar el hambre o la sed, de reducir un ser protegidos mediante regímenes lega-
Una oportunidad de negocios debe esfuerzo, de aumentar el placer o de me- les específicos (marcas, patentes, diseños
cumplir cuatro criterios clave para ser con- jorar su imagen. Por tal razón, la primera industriales, modelos de utilidad u otros),
siderada como tal y para que sirva de punto característica que debe tener una oportu- que garanticen que los socios van a poder
de partida para un plan de negocios: nidad de negocios es que establezca con explotarla comercialmente (derechos de
www.mincomercio.gov.co 9
12. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
propiedad industrial) y que generen barreras
Ejemplo de definición de un producto que impidan la entrada de la competencia.
¿Cómo se debe presentar la idea
de negocios?
Cuando los emprendedores de Endoways S.A. realizaron su plan de negocios pre-
sentaron lo siguiente: La oportunidad de negocios es el cora-
zón del plan de negocios, razón por la cual
Endoways será una empresa orientada en la búsqueda de soluciones innovadoras y de bajo se expone en el comienzo del documento.
costo para atención en urgencias. Es, en definitiva, el concepto que definirá
La situación actual del mercado indica que cada año hay más de 11 millones de consultas si la empresa tiene potencial de éxito o no.
en las salas de urgencias en América Latina debido a dolor abdominal agudo. Más del 30% Se comienza definiendo la propuesta
de estos pacientes son dados de alta sin diagnóstico por falta de equipos. Endoways ofrece- de manera que presente una utilidad clara
rá alternativas para el diagnóstico y el tratamiento temprano de dolor abdominal agudo en y convincente para el cliente, especifican-
las salas de urgencias de los hospitales en países en vías de desarrollo. Inicialmente, esto se do también dónde reside su singularidad.
ofrecerá en el mercado colombiano y posteriormente en los mercados brasileño y mexicano Es importante, asimismo, que presente ar-
en el mediano plazo. gumentos comprensibles para quienes no
Durante su primera etapa, la empresa se concentrará en el diagnóstico y el tratamiento son expertos y que:
de apendicitis con su producto Trocamera™, un dispositivo médico portátil, mínimamente • señale el problema y su solución,
invasivo y con un costo razonable para el diagnóstico y tratamiento del dolor abdominal. • describa cuál es su aporte en términos
El uso de Trocamera™ aumentará la seguridad del paciente al tratar casos de apendicitis de innovación,
que no son identificados oportunamente en urgencias y que se pueden convertir en peritoni- • explique hasta qué punto la solución le
tis, una complicación que puede ser mortal. ofrece al cliente una utilidad única,
Las marcas Endoways y Trocamera™ fueron registradas y concedidas por la • indique si se puede proteger la propie-
Superintendencia de Industria y Comercio en Colombia. Actualmente están realizando los dad industrial a través de una marca,
trámites de solicitud en Estados Unidos, Unión Europea, entre otros. patente, modelo de utilidad u otro y, de
El producto cumple con los dos requisitos para ser modelo de utilidad: la “novedad” y la ser así, los detalles de la misma,
“aplicación industrial”, por lo cual se están realizando los trámites de solicitud de patente. • comunique de forma visual, mostran-
do una imagen del producto, prototipo
Actualmente Trocamera™ es un dispositivo médico patentado que revoluciona el o servicio “en acción”, o un organigrama
diagnóstico y tratamiento de dolor abdominal en América Latina y además de este del sistema,
producto la empresa desarrolló otro llamado BellyBox. • y documente la evolución del producto y
su estado actual.
10 www.mincomercio.gov.co
13. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
¿Qué es lo más importante
a la hora de examinar una Lista de comprobación
oportunidad de negocios?
Hay dos elementos definitivos a la hora A la hora de definir la oportunidad de negocio, es decir, el producto o servicio, el
de evaluar una oportunidad de negocios: plan debe responder a las siguientes preguntas:
• Una idea por sí sola no vale nada. • ¿Qué necesidad del cliente satisface el producto o servicio?
• y el mérito de la idea depende de su : • ¿Qué tipo de producto o servicio se pretende vender?
·· viabilidad económica, • ¿Qué es exactamente lo que ofrece?
·· factibilidad tecnológica, • ¿Cuál es su valor agregado?
·· capacidad de satisfacer una necesi- • ¿Qué tiene de innovador el producto o servicio?
dad del mercado • ¿Es un producto o servicio único?
·· y su grado de innovación o diferenciación. • ¿Cómo se protegerá su singularidad?
www.mincomercio.gov.co 11
14. 02 EQUIPO DE TRABAJO
La puesta en marcha de una empresa no ¿Por qué es necesario contar con una infraestructura humana
es tarea fácil, razón por la cual uno de los conformar un equipo de que pueda responder a los retos del día a
aspectos más importantes de la creación trabajo en el proceso de día. Es poco frecuente ver una empresa
de empresas es la conformación de un creación de una empresa? —ni siquiera una unipersonal— en la que
buen equipo de trabajo. el equipo emprendedor no requiera apoyo
En este capítulo se abordarán tres te- La conformación de un buen equipo de tra- en áreas de logística o de gerencia.
mas clave, a saber: bajo permite:
• Por qué el equipo de trabajo resulta tan Mantener un funcionamiento
importante. Enfrentar las insospechadas tareas ininterrumpido de las operaciones
• Cómo se crea un equipo ideal. del día a día de una empresa La empresa tiene que contar con una in-
• Cómo se le presenta un equipo de tra- Para asignar equitativa y eficientemente fraestructura capaz de absorber la pérdi-
bajo a un inversionista. las tareas de una empresa es necesario da de uno de sus miembros sin sacrificar la
productividad: nada puede suspender las
operaciones de una empresa, ni siquiera la
enfermedad o la incapacidad de un indivi-
duo. Para subsanar la ausencia de alguien
se necesita un entramado organizacional
que solucione los problemas temporal-
mente mientras se toman otras medidas.
En general, se trata de armar una in-
fraestructura que le permita a la empresa
trascender a sus fundadores y estar siem-
pre disponible para el cliente.
Solucionar los problemas
de manera creativa
Un equipo, que integre personas prove-
nientes de diferentes disciplinas puede
12 www.mincomercio.gov.co
15. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
ofrecer soluciones creativas y novedosas
Recomendación para problemas cotidianos, pero también
darles respuesta a retos inesperados.
Son escasos los emprendedores que puedan financiar una empresa durante Tomar decisiones basándose en
sus primeros años. Por esa razón, deben acudir, por ejemplo, a inversionistas que puntos de vista novedosos
aporten capital (conocidos como inversionistas ángel o de capital de riesgo). En La práctica demuestra con frecuencia que
este proceso se deben definir cuidadosamente los aspectos relacionados con la algunos preceptos del negocio o algunos
participación de los inversionistas en la empresa y con las implicaciones de su supuestos originales del emprendedor
vinculación a nivel accionario, administrativo y logístico. Se busca que sean es- merecen revisión. En un entorno de ver-
tratégicos, es decir, que no sólo aporten dinero, sino que, además, contribuyan al dadero diálogo y de trabajo colectivo, un
desarrollo de la empresa. equipo puede exponer otras perspecti-
vas de manera natural, lo que le permite
www.mincomercio.gov.co 13
16. emitir opiniones a la luz de criterios obje- Hacer una evaluación completa profesionales requeridos, dependen de
tivos y llegar a una decisión benéfica para Un equipo puede poner en perspectiva un colegas y de contactos para obtener infor-
todas las partes. En un equipo las críticas proceso, un triunfo comercial o un error de mación. Sin duda, un equipo conformado
se basan con mayor frecuencia en cuestio- producción para obtener conclusiones sa- estratégicamente tiene acceso a más fuen-
nes puramente prácticas. tisfactorias y planes de acción coherentes. tes de información que una sola persona.
Implementar puntos de control interno Contar con una mayor capacidad Acceder a redes de contactos
antes de enfrentar el mundo externo de asimilar información Cada persona aporta una red de contactos,
La presencia de un interlocutor interno Durante la fase de creación de la empresa, que puede traducirse en la consecución de
permite recoger diferentes opiniones, las la recopilación de información constituye clientes, proveedores, aliados comerciales,
cuales pueden mejorar un producto, una una tarea vital. Los emprendedores, que información y capital.
presentación, etc., o incluso evitar una sa- generalmente no cuentan con dinero su-
lida en falso ante un cliente. ficiente para contratar todos los servicios Promover sentimientos de solidaridad
y de apoyo al empresario
La tarea del empresario puede ser difícil y
agotadora. En tal medida, un equipo de
trabajo puede ser una fuente importante
de apoyo y de tranquilidad en momentos
de dificultad.
¿Cuáles son las características
de un equipo eficiente?
Un equipo capaz de sacar adelante una
empresa exitosa debe demostrar:
• aptitudes y valores complementarios,
• una visión compartida y un deseo de
conseguir un objetivo común,
• como mínimo tres personas y, en conta-
das ocasiones, más de seis,
• flexibilidad en el enfoque de los problemas,
• trabajo articulado de sus componentes,
especialmente en las situaciones difíciles
• y entereza frente a las adversidades,
así como capacidad de modificar y de
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17. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
eliminar obstáculos en el segundo o en miembro del equipo en un eje y las compe- avergonzarse, sino que supone un paso
el tercer intento. tencias requeridas en el otro (ver fig.04). constructivo hacia el equipo ideal.
Cubrir las deficiencias no es una tarea
¿Cómo armar un equipo ideal? Ejemplo de una matriz para fácil. El círculo de amigos cercano al em-
asignar tareas vs. ejes prendedor puede no contar con los con-
Lo que parece un equipo puede no ser tactos necesarios, pues los ingenieros,
otra cosa que un grupo de trabajo. El pro- El anterior ejercicio no sólo permitirá sa- por ejemplo, conocen a otras personas
blema radica en que reunir a un conjunto car el máximo partido de todos los talentos de su misma profesión, pero no necesa-
de personas no es suficiente para formar de los que disponen los emprendedores, riamente a suficientes economistas, di-
un buen equipo. En la conformación de un sino que además servirá para subsanar señadores, etc. Un tutor con experiencia
equipo se debe identificar claramente el carencias. Hay que ser franco a la hora de resultará de gran ayuda, y los inversores
aporte de cada miembro, lo cual facilitará realizar esta valoración: admitir que hay de capital de riesgo también pueden ser
la manera de trabajar conjuntamente, si es deficiencias no es algo de lo que haya que de utilidad en este sentido.
que se desea aumentar las posibilidades de
éxito al poner en marcha la compañía.
Para entender cuáles son las aptitudes
y características de un equipo idóneo se
debe estudiar el sistema de negocio y la or- Ejemplo de perfil de competencias de los miembros del equipo. fig.04
ganización. Este análisis permitirá identi-
ficar cuáles competencias son necesarias Factores fijos Factores variables
y cuáles no, pero además llamará la aten-
Administración y finanzas
ción sobre otros puntos importantes. Por
Capacidad para ventas
Habilidad negociadora
ejemplo, no todas las competencias son Dirección de proyectos
Ventas y mercadeo
Capacidad social
profesionales. Existen, asimismo, compe-
Comunicación
Resistencia
Producción
tencias personales, como la capacidad de
Innovación
Tecnología
Relaciones
Iniciativa
comunicación, la inteligencia emocional
y la capacidad de relacionarse con los de-
más miembros del equipo y con terceros. María Torres • • •
Un equipo ideal debe combinar atributos
Juan Suárez • • • • •
y competencias, tanto positivas como di-
ferentes, para garantizar el éxito. Pedro López • • • •
¿Se halla el equipo actual a la altura Socio potencial •
de estas exigencias? ¿Difiere todavía del
Asesor
equipo ideal? Para contestar estas pregun-
tas se llenará una matriz: se situará cada
www.mincomercio.gov.co 15
18. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
¿Cómo se presenta el equipo de seguridad y una actitud entusiasta que debe exponer aspectos relevantes de sus
en el plan de negocios? depende, en buena medida, de que se en- currículos, tales como estudios, forma-
samble un equipo de trabajo armónico. ción profesional, experiencia laboral, el
Los inversionistas tienden a interesar- A la hora de mostrar el equipo se deben tiempo que han vivido en el extranjero, su
se más por el equipo que promueve una evidenciar dos dimensiones del mismo. experiencia en los ámbitos de dirección y
oportunidad de negocio que por la idea Por un lado, se debe exponer en su con- comunicación, etc. También cabe expo-
misma. Con frecuencia, la personalidad del junto: las cualidades complementarias ner capacidades dignas de mencionar,
emprendedor, sus competencias profesio- de sus integrantes, sus respectivas com- tales como aficiones, logros deportivos,
nales y sociales, y la experiencia de un equi- petencias, una distribución de funciones musicales, etc.
po se convierten en las variables decisivas clara y su sentido de pertenencia. Por Esta descripción debe ser breve y no
para convencer a un inversionista. Esto otro lado, se debe mostrar claramente debe comprender más de un tercio de
tiene que ver, además, con una proyección quiénes lo conforman: el plan de negocios hoja por cada miembro. Los currículos se
16 www.mincomercio.gov.co
19. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
pueden incluir como anexos al final del
documento. Lista de comprobación
¿Qué preguntas hará
el inversionista? Este capítulo explicó por qué el trabajo en equipo es importante en la creación
de una empresa, cómo se conforma un equipo idóneo y cómo se presenta ante un
Éstas son algunas de las preguntas que inversionista. En tal medida, esta parte del plan de negocios debe responder las
los inversionistas suelen hacerse a propósi- siguientes preguntas satisfactoriamente:
to de los miembros de un equipo de trabajo: • ¿Quiénes son los miembros del equipo de trabajo y en qué sobresalen (estudios,
• ¿Han trabajado juntos antes? experiencia laboral, logros, reputación)?
• ¿Tienen la experiencia necesaria? • ¿Qué experiencia y habilidades posee el equipo de trabajo que sirvan para la
• ¿Saben cuáles son los puntos débi- puesta en práctica de la oportunidad de negocio?
les de su equipo y están dispuestos a • ¿De qué experiencia y habilidades carece el equipo? ¿Cómo o quién debería sub-
corregirlos? sanar esta carencia?
• ¿Tienen claro los emprendedores cuáles • ¿Qué motiva a cada uno de sus miembros?
van a ser sus funciones en el futuro?
• ¿Está clara la proyección a futuro de los
socios en la empresa?
• ¿Se han puesto de acuerdo los integran-
tes del equipo para conseguir un objetivo
común? ¿Existen diferencias de opinión?
• ¿Tienen alguna relación personal o familiar
los integrantes del equipo? De ser así, ¿exis-
te un protocolo de socios o de familia?
• ¿Están los emprendedores totalmente
comprometidos con la labor?
Los inversionistas se preguntan sobre el
tiempo que el emprendedor le dedicará al
proyecto. Cabe destacar que, con frecuencia,
los gestores comienzan un proyecto siendo
empleados de otra compañía y le dedican
poco tiempo al negocio naciente. Esto puede
impedir alcanzar las metas del proyecto.
www.mincomercio.gov.co 17
20. 03 Plan de mercado
El mercadeo es, a grandes rasgos, el pro-
ceso mediante el cual una empresa hace
que sus clientes reales o potenciales se
interesen en los servicios o productos que
vende. Este proceso implica investigar, pro-
mocionar, distribuir, vender, etc. En este
capítulo se abordarán tres temas clave:
• Quién es el cliente.
• Cómo se debe llegar al cliente.
• Quién es la competencia.
El mercadeo es el corazón de la empresa,
pues de este tipo de gestión depende en-
teramente su capacidad para asimilar las
reacciones del entorno y de conocer mejor
a los clientes y a la competencia. Aunque
el plan de negocios es demasiado corto
para que incluya todo un plan de merca-
do, sí debe sentar las bases del mismo. A
continuación se mostrarán sus compo- debe contemplar variables incontrolables análisis del mercado y de la competencia,
nentes más importantes. del mercado que puedan transformar un es- seleccionar el mercado “objetivo” y diseñar
cenario comercial de un momento a otro. Es la estrategia de mercado.
¿Por qué es importante hacer importante estudiar dichas variables para
un plan de mercado? entenderlas y adaptarse a sus cambios. ¿Cómo se analiza el mercado?
El plan de mercado es importante por-
Si una empresa quiere crecer, debe po- que le permite a la empresa cumplir am- La razón de ser de una empresa es satis-
nerse en el lugar del cliente futuro y adop- bos cometidos, es decir, conocer mejor al facer a sus clientes, pues de ellos depende
tar su forma de pensar, de sentir y de ver cliente y a su entorno comercial. Para ela- su futuro. Pero se debe averiguar quié-
el mundo, algo que no es fácil. Asimismo, borarlo, se deben dar tres pasos: hacer un nes son, dónde están, por qué compran,
18 www.mincomercio.gov.co
21. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
cuántos son, etc. Por eso, los primeros o de los segmentos de clientes. En tales ¿Cómo se analiza la competencia?
dos temas que el plan de mercado debe casos, posiblemente sea necesario hacer
resolver son: el tamaño del mercado y su análisis personales del mercado emplean- Después de detectar los principales com-
ritmo de crecimiento. Se espera que la do cuestionarios cortos o averiguando petidores, lo primero que se debe hacer es
empresa esté en capacidad de predecir el con un experto. averiguar quiénes son sus proveedores, qué
comportamiento de ambas variables en A la hora de valorar el tamaño de un tan grande es su segmento del mercado
el corto, mediano y largo plazo. mercado conviene usar valores aproxima- y cuáles son sus puntos fuertes y débiles.
Para medir el tamaño del mercado se dos, pues el mercadeo no es una ciencia Asimismo, es necesario detectar a aquellos
puede buscar información en publicacio- exacta. Hay varias recomendaciones inte- competidores directos que venden el mismo
nes comerciales o en archivos institucio- resantes al respecto: producto o servicio, pero también a los susti-
nales. En el caso de que se quiera vender • empezar con una base firme para luego tutos, es decir, aquellos bienes que cumplen
un producto o un servicio tradicional, las hacer supuestos, la misma función, pero que hacen parte de
cifras se pueden obtener buscando datos • seguir un esquema lógico, otra categoría de producto o servicio. Por
del sector. No obstante, si el producto o • comparar fuentes, ejemplo, una tienda de helados compite di-
servicio es nuevo, se deben obtener cifras • ser creativo a la hora de conseguir datos rectamente con otra tienda de helados, pero
a la luz del número de clientes potenciales • y evaluar la credibilidad de los cálculos. indirectamente con una tienda de postres.
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22. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
¿Cómo se selecciona mayor facilidad y que estén dispuestos a • ¿Qué clientes o grupos de clientes son
un mercado objetivo? pagar por un servicio o un producto. Todo especialmente interesantes desde el
esto obedece a la necesidad de identificar punto de vista financiero?
El mercado objetivo es aquel que reúne el mercado objetivo, entender sus patro- • ¿Qué cuota de mercado y qué nivel de
a los clientes cuyas necesidades son sa- nes de comportamiento y predecir su fu- ventas pueden esperarse de ellos?
tisfechas por el producto o por el servi- turo. En este sentido, el plan de mercado
cio en cuestión, y que están dispuestos debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué significa
a pagar por él. • ¿Quiénes son los clientes o grupos de segmentar los clientes
La idea empresarial no puede ser de clientes potenciales de la empresa? y cómo se hace?
igual interés para la totalidad de los consu- • ¿Cómo se puede diferenciar un producto
midores, pues no todos tienen las mismas o servicio propio del de la competencia? Segmentar significa dividir. En este caso,
necesidades. Por eso se debe identificar • ¿Cuál es la propuesta de valor para el se refiere a la necesidad de dividir el merca-
aquellos a los que se pueda acceder con mercado? do en grupos de clientes, suficientemente
Ejemplo evaluación de segmentos
sí sí sí sí
¿La empresa tiene
¿Los miembros del segmento ¿El tamaño del Este segmento
¿El segmento la capacidad de
tienen una característica mercado es adecuado? puede ser su
es accesible? ofrecer un valor al
común que los diferencia? ¿Será rentable? mercado meta
segmento?
no no no no
El segmento no tiene sentido
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23. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
significativos en número, como para que
se puedan estudiar y comprender.
La segmentación cumple dos obje-
tivos. Por un lado, permite diseñar una
estrategia de mercadeo específica y,
por ende, más eficaz. Por otro, ayuda
a definir el mercado. En tal medida, un
mercado puede ser segmentado geográ-
ficamente (por países o regiones) y demo-
gráficamente (por edad, sexo, ingresos,
profesión), estilos de vida (ecologistas,
vegetarianos, fiesteros), comporta-
miento en la compra, frecuencia de uso,
aplicación de producto y capacidad de re-
compra, entre otras posibilidades.
¿Cómo elegir un
segmento objetivo?
Una vez se divide el mercado en seg-
Dato curioso mentos, se escoge cuál se va a encarar. En
tal caso, conviene examinar características
de cada uno como: su tamaño, sus índices
Los MM´s son pequeños chocolates cubiertos con azúcar y originalmente te- de crecimiento, su capacidad de satisfacer
nían seis colores: amarillo, anaranjado, rojo, verde, marrón y violeta. Incluso hay sus necesidades mediante la compra de un
algunos, más difíciles de conseguir, como el de menta y chocolate negro. producto o servicio, y su sensibilidad ante
Durante la Guerra Civil española, Forrest Mars vio a los soldados comer chocolates una oferta diferenciada.
cubiertos de azúcar, para que no se deshiciera en los dedos. Tomó la idea y la intro-
dujo en Estados Unidos, y utilizó las iniciales de su apellido y el de su socio, Bruce ¿Cómo posicionarse frente
Murriec, para crear una marca: MM´s. a los competidores?
Los personajes y su eslogan “El chocolate se derrite en tu boca, no en tu mano”
dispararon las ventas, y hoy en día esta industria produce bolsos, camisetas y lla- El producto o servicio de una empresa
veros, entre otras curiosidades. Incluso en los ochenta y noventa los astronautas debe plantear una oferta distinta y me-
consumían MM´s en el espacio. morable, que lo separe de la competencia
para conquistar un espacio en la mente
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24. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
del consumidor. Para lograr un posiciona- términos del diseño de producto, la fija- a la creencia general de que el precio lo de-
miento idóneo se debe: ción de precios, la distribución y la comu- terminan los costos.
• identificar las necesidades y problemas nicación. Además, establece qué medidas
más significativos del cliente, se deben tomar para alcanzar las metas ¿Qué estrategia de fijación
• definir claramente los segmentos de del plan de mercado. Esto se conoce como de precios se va a adoptar?
clientes con tamaño suficiente, las cuatro “P’s”, a las que se le puede añadir
• diseñar una propuesta interesante en una más: Esto depende del objetivo que se preten-
términos de productos o servicios, • Producto: ¿qué características debe tener? da cumplir. ¿Se desea penetrar en un mer-
• definir su singularidad mediante la • Posición: ¿cómo se va a captar la aten- cado de forma rápida con precios bajos, o
diferenciación, ción y la imaginación de los clientes? conseguir ganancias máximas desde el co-
• entender la percepción de los clientes • Plaza: ¿dónde se va a vender? mienzo? He aquí algunas ideas al respecto:
potenciales • Promoción: ¿a qué medios de comuni- • Precios altos producen márgenes de uti-
• y asegurar la satisfacción del cliente tras cación se recurrirá para hacerlo? lidad más altos.
la compra. • Precio: ¿qué precio debe tener? • La estrategia de precios bajos suele exigir
fuertes inversiones iniciales y convienen
¿Cómo se determina la ¿Qué precio se le debe poner a un sólo en casos cuando hay altos costos
estrategia de mercado? producto o servicio? fijos y se necesitan muchos clientes, o
cuando las barreras de entrada a un mer-
La estrategia de mercado es un plan El precio correcto es el que el cliente esté cado son bajas y abunda la competencia.
que define cómo llegarles a los clientes en dispuesto a pagar. Esta noción es contraria • Siempre que resulte posible, los inver-
sionistas se decantarán por la estrate-
gia de “ganancias máximas” y reservarán
la opción de adoptar una táctica más
“agresiva”cuando sea conveniente.
¿Cómo se puede distribuir
un producto?
El servicio o producto tiene que llegar a
manos del consumidor de alguna manera.
Esto es lo que se conoce como la “plaza”.
Existen varias opciones para distribuir un
bien. He aquí algunas de ellas:
• negocios de venta al por menor me-
diante terceros,
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25. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
• agentes o terceros ajenos a la em-
presa, en la que las comisiones son al-
tas pero los costos fijos bajos,
• franquicias, en la que la empresa fran-
quiciante vende una licencia para otor-
gar el derecho de explotar una marca o
unos procesos al franquiciado,
• mayoristas, que intermedian entre el
fabricante de un producto y los agentes
minoristas que llegan directamente al
consumidor final,
• y distribución en establecimiento
propio.
¿Cómo se le llega
a los clientes?
La promoción es la manera de dar a co-
nocer la naturaleza de un producto o de un
servicio, su utilidad, sus ventajas y sus bene- Lista de comprobación
ficios ante los clientes potenciales. La previ-
sión de estas actividades ayuda a identificar
los costos de llegar al mercado. Hay varias Un buen plan de mercado debe responder a las siguientes preguntas:
maneras de transmitir esta información: • ¿Qué clientes constituyen el segmento objetivo?
• publicidad tradicional, que consta de • ¿Por qué resulta este segmento de especial interés para la empresa?
periódicos, revistas, publicaciones espe- • ¿Qué tan grande es el mercado y cuál es la participación que quiere obtener del
cializadas, radio, televisión y cine, mismo?
• mercadeo directo, que alude a la co- • ¿Cómo se espera que cambie dicho mercado?
rrespondencia directa con clientes • ¿Quién es la competencia?
selectos, • ¿Cuáles son los sustitutos del producto o servicio de la empresa?
• mercadeo digital, páginas web, porta- • ¿Qué precios tienen?
les, blogs, redes sociales, entre otros, • ¿Qué canal(es) de distribución se utilizará(n)?
• telemercadeo, • ¿Cuánto cuesta llegar al mercado?
• relaciones públicas,
• exposiciones y ferias
• y visitas a clientes.
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26. 04 SISTEMA DE NEGOCIO
Tras vislumbrar el panorama comercial sistemática en relación a las demás, el re- final —incluyendo actividades de posventa
a la luz del plan de mercado, ha llegado la sultado es un “sistema de negocio”. como devoluciones, garantías, manteni-
hora de convertir el beneficio para el cliente miento, etc.—. Cada una de ellas crea valor
en una realidad. Se tendrá que decidir cuáles ¿Qué sistema se debe implementar? para los clientes. Este análisis en el marco
son las actividades independientes necesa- de la cadena de valor de la industria le per-
rias y cómo combinarlas en un sistema de Para definir el sistema adecuado para la mitirá al empresario entender en qué parte
negocio. Dicho sistema es útil porque permi- empresa se sugiere comenzar estudiando de ella operará su proyecto.
te llevar a cabo los procesos empresariales de el sistema de negocio de la industria, que Posteriormente el emprendedor deberá
manera coordinada y rentable. es el conjunto interrelacionado de activi- identificar el sistema de negocio de la empre-
En el presente capítulo se examinarán dades creadoras de valor en las cuales par- sa. Para tal efecto, deberá basarse en el mo-
tres grandes temas: ticipan varias empresas, organizaciones delo genérico (ver fig.05,) y adaptarlo a las
• En qué consiste un sistema de negocio y e instituciones de la industria. El sistema necesidades de su caso particular (ver fig.06).
qué se deberá tener en cuenta a la hora contempla actividades que van desde la Finalmente el emprendedor deberá
de diseñarlo. obtención de materias primas o de cono- identificar las actividades clave que le per-
• A qué preguntas relacionadas con la or- cimiento hasta la entrega al consumidor mitan diferenciarse de la competencia.
ganización se deberá responder.
• Qué se deberá considerar a la hora de
decidir entre una producción propia o Sistema de negocio genérico fig.05
una contratación a terceros y cómo en-
Sistema de negocio genérico para una empresa de servicios:
frentar la búsqueda de socios.
Diseño Mercadeo Prestación Servicio
¿Qué es un sistema de negocio? y concepción y ventas del servicio posventa
Cualquier tarea empresarial se com- Sistema de negocio genérico para una empresa de bienes o productos:
pone de una combinación de actividades
independientes, que suelen representarse Investigación Mercadeo Servicio
y desarrollo Producción y ventas Distribución
posventa
como bloques funcionales. Cuando cada
una de ellas se representa de forma
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27. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Sistema de negocio sector aeronáutico fig.06
Actividades que permiten a las aerolíneas diferenciarse de su competencia dentro del mismo sector.
·· Selección de rutas ·· Operación counters ·· Sistema de equipajes ·· Promoción ·· Servicio de pérdida de
·· Sistema de servicio de tiquetes ·· Vuelos de conexión ·· Publicidad equipaje
de pasajeros ·· Operación de puertas ·· Acuerdos para rentas ·· Programas de viajero ·· Servicio de segui-
Prestación del servicio
·· Sistema de gestión de embarque de autos, transporte frecuente miento de quejas y
financiero ·· Operación terrestre o reserva- ·· Programa de las reclamos
Actividades
·· Gasolina de aeronaves ción de hoteles agencias de viaje
·· Cronograma ·· Servicio a bordo ·· Ventas en paquete
de vuelos ·· Operación yasisten-
·· Cronograma cia de equipajes
·· de tripulación ·· Oficinas de equipajes
·· Planeación
de instalaciones
·· Adquisición
de aeronaves
Logística interna Operaciones Logística externa Mercadeo Servicio
y ventas Posventa
Diseño y concepción
Ejemplo Dell sistema de negocio
Dell Inc. es uno de los fabricantes de equipos informáticos más importantes del
mundo. Como muchos de sus competidores, la empresa ofrece una gama de pro-
ductos diversificados y ha desarrollado una prestigiosa imagen de marca.
Sin embargo, en un sector caracterizado por la intervención de múltiples ni-
veles de intermediarios, el éxito de Dell se basa en su sistema de negocio, fun-
damentado en la venta directa a los consumidores a través de Internet. De este
modo, la compañía ha sustentado su liderazgo en el contacto directo con los
clientes y en el desarrollo de una oferta de productos y una experiencia de compra
adaptada a los consumidores.
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28. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Con esta información podrá determinar • Aquellas actividades que salgan del proveedores y obtener información muy
qué actividades deberá realizar interna- marco del enfoque de la organización completa sobre sus servicios o productos.
mente en la empresa y cuáles debe contra- deben ser asignadas a terceros, tal Si un proveedor no ofrece garantías o una
tar por fuera de su organización. como ocurre con la contabilidad en la oferta interesante, vale la pena estudiar la
mayoría de los casos en empresas en su posibilidad de conseguir otros proveedores.
¿Se debe contratar por etapa inicial. Pero aquellas tareas que
fuera o hacerlo con el hacen parte del enfoque tienen impor- ¿Cómo se realiza la
equipo de la empresa? tancia estratégica y no deben quedar planificación del personal?
fuera de control.
Después de determinar las actividades • Las alianzas con proveedores no son fá- Es importante que las responsabilidades
principales de la empresa y de establecer ciles de disolver y éstos pueden ser difí- de la nueva empresa se repartan en una es-
el sistema de negocio, será necesario elegir ciles de reemplazar. Por esta razón, su tructura sencilla, que esté conformada por
quiénes llevarán a cabo el proyecto. Se de- selección es una tarea delicada y minu- pocas categorías y quede plasmada en un
ben tener en cuenta algunos factores: ciosa. Siempre se debe contactar varios esquema claro y versátil.
En un capítulo anterior se mencionó la
importancia de detectar las “competen-
cias” necesarias para conformar un equi-
po ideal. El sistema de negocio permitirá
agruparlas en áreas correspondientes y
asignar las personas responsables de las
diferentes tareas.
Si una empresa aumenta sus ventas,
muy seguramente aumentará su perso-
nal. Por eso es importante contemplar
esta variable de crecimiento dentro de los
planes y establecer unas condiciones de
trabajo que describan correctamente tan-
to los cargos necesarios como las compe-
tencias de quienes los asumirán.
Asimismo, la empresa tendrá una cul-
tura corporativa, con sus propios valores,
modelos de conducta, códigos éticos y
hasta políticas laborales, que influen-
ciará a los individuos que la componen.
Dicha cultura deberá ser enunciada por el
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29. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
equipo emprendedor, pero también pues-
Aspectos a tener en cuenta en la construcción de una visión fig.07 ta en práctica por sus miembros.
Para esto es importante tener una guía
1. Panorama del futuro que exprese la razón de ser, las prioridades
El entorno económico en el cual la organiza- y los valores de la empresa (misión) y su
ción operará. proyección a futuro (visión) (ver fig.07).
2. Marco de operación ¿Cómo se redacta la misión
Los servicios que se van a suministrar y los lu- de una empresa?
gares en los que la organización va a operar.
Un enunciado La misión de una empresa debe respon-
estimulante, basado en 3. Objetivos fundamentales der a las siguientes preguntas:
un panorama del futuro, Definición del rol que la organización adopta- • ¿Cuál es su razón de ser?
que refleje las aspiraciones rá; una descripción de lo que se espera lograr; • ¿Por qué se dedica a esta actividad?
de la organización. referencias para evaluar el grado de éxito. • ¿Cuál es el beneficio que sus clientes o la
sociedad perciben de su actividad?
4. Habilidades
Las habilidades que la organización desarro- ¿Cómo funcionan las alianzas?
llará como apoyo fundamental para lograr su
visión; una descripción de cómo la organiza- Todas las compañías tienen relaciones
ción será exitosa. comerciales con otras, ya sea como com-
pradoras, como proveedoras o como socios
comerciales a un mismo nivel. No obstan-
te, se pueden establecer diferencias entre
dichas relaciones en términos de calidad e
Dato curioso intensidad. Cada una de las formas de co-
operación tiene sus ventajas e inconvenien-
tes. He aquí algunos aspectos que se deben
Cuando Henry Ford comenzó a fabricar automóviles, pretendía hacerlo todo solo, tener en cuenta:
razón por la cual llegó a comprar extensiones de bosque para obtener la madera del • Las relaciones provisionales y poco in-
chasis del modelo T. Pero hoy en día, Ford se concentra en el desarrollo y el merca- tensas no representan grandes obliga-
deo. La producción se limita al montaje final, pues todo lo demás está a cargo de ciones para ninguna de las partes. Son
subcontratistas. Tal es la naturaleza de su sistema de negocio. fáciles de finalizar, pero no generan
aprendizaje ni mayor sinergia. Suelen
presentarse con productos destinados a
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30. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
un mercado masivo, servicios de escasa mercancía. La ventaja para ambas partes determinar si una alianza puede convertir-
exigencia y componentes básicos, don- yace en la seguridad de una relación es- se en una relación comercial provechosa.
de es fácil encontrar nuevos proveedo- table y en la posibilidad de concentrarse • La situación de “beneficio mutuo” (ganar-
res y compradores. en sus propios puntos fuertes pero bene- ganar): ambos socios deben obtener una
• Los acuerdos de estrecha cooperación se ficiándose de los de la empresa asociada. parte razonable de las ventajas de la si-
caracterizan por un alto grado de inter- tuación. Si no existe un incentivo común,
dependencia. Estas relaciones son difíci- ¿Qué alianza puede considerarse la alianza no será viable a largo plazo.
les de terminar en plazos cortos y suelen benéfica para la empresa? • El equilibrio entre los riesgos y las inver-
presentarse en casos de productos y de siones: las alianzas implican unos ries-
servicios muy especializados, o de pro- A continuación se muestran algunas gos a los cuales no se les suele prestar la
yectos con cantidades importantes de variables que deben ser examinadas para atención que requieren, especialmente
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31. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
cuando el negocio funciona bien. Los
riesgos y sus posibles consecuencias fi-
nancieras han de tenerse presentes de
antemano y, de ser necesario, contem-
plarse en el contrato de colaboración.
• La disolución: como en las relaciones
personales, cabe la posibilidad de en-
frentar tensiones que surjan en el ám-
bito de los negocios. Es importante
que desde un principio se definan cla-
ramente las condiciones bajo las cuales
el acuerdo pueda darse por finalizado o
una de las partes pueda retractarse.
En el momento de elaborar el plan de nego-
cios, se debe comenzar a pensar con quién
se va a colaborar en el futuro.
Recomendación Lista de comprobación
Después de terminar este capítulo, su plan de negocios debería estar en capaci-
Conocer el Programa de dad de responder a las siguientes preguntas:
Transformación Productiva. • ¿Cómo es el sistema de negocio de la compañía?
Puede identificar oportunidades de ne- • ¿Qué actividades incluidas en el sistema de negocio llevará a cabo la propia
gocio para desarrollar empresas en los compañía y cuáles subcontratará?
sectores del programa de transforma- • ¿Cuál es el enfoque de la empresa?
ción productiva. • ¿Cuáles son las funciones empresariales que conforman la organización y cómo
están estructuradas?
Más información en • ¿De qué valores y normas consta su cultura corporativa?
www.mincomercio.gov.co • ¿Con qué aliados se va a trabajar?
• ¿Cuáles son las ventajas de esta cooperación, tanto para la contrapartida como
para la empresa?
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32. 05 ANÁLISIS DE RIESGOS
En el proceso de crear una empresa, es im-
portante identificar los riesgos que pueden
surgir y diseñar estrategias para enfrentar-
los en caso de hacerse realidad. En el pre-
sente capítulo se examinarán dos temas:
• Por qué es importante contemplar los
riesgos en el plan de negocios.
• Cómo se identifican.
¿Por qué es importante identificar
los riesgos del entorno?
Tener identificados los riesgos potencia-
les y la forma como se pueden enfrentar es
un ejercicio que aterriza a los emprende-
dores y que les permite detectar los pun-
tos débiles de sus planes de negocios. Por
otra parte, un correcto análisis de riesgos
genera confianza entre los miembros del
equipo emprendedor, al igual que entre
inversionistas potenciales y socios estraté-
gicos. Aunque exige un trabajo exhaustivo,
demuestra conocimiento del entorno em-
presarial y una visión de futuro que no es
demasiado optimista o irreal.
No obstante, es clave tener presente
que los riesgos no deberían ocupar un
espacio demasiado extenso en el plan de
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33. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
negocios, pues esto denota que el pro-
yecto todavía necesita trabajo y que es Dimensiones para analizar los riesgos fig.08
demasiado arriesgado.
¿Cómo se identifican los riesgos? DIMENSIONES OBJETIVOS
Algunos riesgos surgen del interior de
Evaluar si la organización está preparada para la
la empresa y otros del entorno en el que
1. Organización implementación del plan en cada una de las dimen-
ésta opera. Los riesgos no son totalmente
siones: estructura, talento humano, habilidades, sis-
predecibles, razón por la cual es necesa-
temas y procesos.
rio evaluarlos continuamente y procurar
identificarlos a tiempo. Un empresario
siempre debe estar alerta. Evaluar las necesidades de recursos financieros para la
En el plan de negocios es aconsejable 2. Financiero implementación del negocio, así como también la via-
que se incluyan las medidas que se toma- bilidad de captar los recursos previstos en el plan.
rán para afrontar los riesgos.
El siguiente cuadro permite analizar
los riesgos a la luz de cuatro dimensiones
Evaluar los requisitos necesarios para la implementa-
(ver fig.08):
3. Legislación ción del plan y las oportunidades que se buscarán.
Evaluar variables (por ejemplo: mayor / menor aceptación
del producto o servicio, mayor / menor competencia) que
4. Mercado
pueden impactar el potencial de captura del mercado.
Evaluar posibles escenarios donde se consideren las
incertidumbres en cada una de las dimensiones (por
Evaluación de ejemplo: capacitación más / menos efectiva, aumen-
las incertidumbres to / reducción del número de financiadores, rechazo /
por escenarios
aceptación de la solicitud de exoneración fiscal, captu-
ra del mercado baja / media / alta).
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34. Ejemplo de de una lista de riesgos
Riesgos internos
• Que no resulte posible cubrir cargos esenciales.
• Que un miembro clave del equipo, como podría ser el jefe de desarrollo, abandone el emprendimiento.
• Que el retraso en el desarrollo del prototipo retarde el proceso de validación en el mercado.
Riesgos externos o del entorno
• Que sólo se venda la mitad de lo previsto.
• Que se queme la fábrica de un proveedor clave.
• Que poco después del lanzamiento al mercado, un competidor presente un producto alternativo más barato.
• Que no se consiga patentar una invención.
• Que el socio de distribución dé por finalizado el acuerdo con la empresa.
• Que exista una normatividad que restrinja el desarrollo del producto o servicio.
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35. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
Lista de comprobación
Tras llegar al fin de este capítulo, el plan de negocios
debería responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué riesgos podrían amenazar el éxito de la empresa?
• ¿Cómo serán afrontados?
• ¿Cómo se reducirá su impacto al mínimo?
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36. PLAN DE
06 IMPLEMENTACIÓN
En el proceso de elaboración del plan • Cómo se presenta la planificación en el superior a doce. Se recomienda que pos-
de negocios es imprescindible realizar una plan de negocios. teriormente, se desglose cada paquete en
planificación que sea lo más realista posi- pasos sencillos. Es aconsejable que cada
ble, ya que cualquier falla acarreará terri- ¿Cómo es una uno de ellos termine con un producto o re-
bles consecuencias para el negocio. planificación realista? sultado que cumpla un objetivo específico.
El plan de implementación es deter- Cada producto o resultado debe tener un
minante en el momento de buscar finan- Una buena planificación integra aspec- responsable, un costo y un tiempo defini-
ciación y en el proceso de sortear riesgos tos de organización y de procedimiento. dos para llevarse a cabo.
previamente identificados. Por lo tanto, el En este sentido, se recomienda seguir los
estudio anticipado y exhaustivo de éstos y siguientes pasos: Pedir asesoramiento de expertos
el análisis de sus efectos van a ser de gran Siempre es importante buscar la aseso-
ayuda para el equipo emprendedor y tam- Clasificar las tareas en ría de expertos a la hora de determinar
bién para los futuros socios. “paquetes de trabajo” metas y tiempos durante la fase de plani-
La planificación es una herramienta útil, En el proceso de planificación resulta útil ficación. No habrá, por definición, un ex-
que será estudiada a la luz de dos temas clave: agrupar las tareas individuales en paque- perto en todas las áreas del negocio, pero
• Cómo se logra una planificación realista. tes de trabajo, cuyo número no debería ser sí en etapas concretas. Así, por ejemplo,
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37. MANUAL PARA LA ELABORACIóN DE PLANES DE NEGOCIOS
un especialista en mercadeo podrá expli- forma realista el tiempo requerido para el proceso de validación del prototipo del
car cuánto tiempo se requiere y cuánto cumplir cada tarea reduce el riesgo de tener producto o servicio en el mercado se iden-
cuesta diseñar y poner en práctica una problemas de ejecución. Por otra, el plan de tifican falencias en las estimaciones inicia-
campaña de comunicación. Si se encuen- negocios es dinámico y la planificación re- les de costos, será determinante ajustar el
tran diferencias con las estimaciones quiere revisión y ajustes de forma periódica. plan de negocios a la luz de los resultados
consignadas en la planificación, se debe Si una etapa arroja un resultado dife- reales. Esto permite cuestionar la validez
cuestionar la validez de los supuestos y rente al esperado, el plan debe ser ajus- de los supuestos sobre los cuales se edificó
hacer las adecuaciones en el plan. tado inmediatamente. Por ejemplo, si en
Seguir la ruta crítica
Toda planificación de conjunto se compone
de una serie de acontecimientos, algunos Recomendación
secuenciales y otros paralelos, que están li-
gados entre sí. La secuencia de actividades
en las que un retraso de cualquiera de ellas A la hora de planificar, siempre se debe prestar especial atención a la asignación
repercute en todo el proyecto se denomina de tareas a líderes responsables y definir conjuntamente los tiempos estimados
la “ruta crítica”. Es importante monitorear- y los productos o resultados esperados. Lo anterior permitirá llegar a supuestos
la para alcanzar los objetivos. realistas. Cometer el error de ser demasiado optimistas o pesimistas en la plani-
ficación puede acarrear consecuencias graves para el futuro de la empresa, como
Reducir los riesgos una pérdida de confianza de los inversionistas y socios, una falta de liquidez o una
Siempre que sea posible se deben minimi- entrada insuficiente de recursos para cubrir gastos no contemplados.
zar los riesgos. Por una parte, estimar de
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