El documento describe la importancia de la gestión estratégica para el gerente de ingeniería. El gerente de ingeniería necesita tomar decisiones estratégicas y desarrollar una estrategia para su grupo que sea consistente con la estrategia general de la organización. Además, el gerente de ingeniería contribuirá al desarrollo de la estrategia de la organización.

1. ALEJANDRA ARIAS BARÓN

2. Strategic management is important
to the engineering manager because
the engineering manager needs to
make decisions . As a leader, the
engineering manager will need to
build strategy for his or her group
that is consistent with the
organization’s overall strategy. Also,
the engineering manager will also
contribute to the development of
the organization’s strategy.
La gestión estratégica es importante para el gerente de ingeniería porque el gerente de ingeniería necesita tomar decisiones. Como líder, el gerente de ingeniería deberá desarrollar una estrategia para su grupo que
sea consistente con la estrategia general de la organización. Además, el gerente de ingeniería también contribuirá al desarrollo de la estrategia de la organización.

3. La gestión estratégica se define para contener ocho
funciones respaldadas por un núcleo de tres elementos

4. Open. Honest
conversations Strategy &
measures
1. Set
strategic
Intent
2. Deploy
the stretegic
Intent
3. Set
Strategy
4. Deploy
Resources
5. Execute
the strategy
6. Deploy
Results
7.Review
performance
8.Deploy
Learnings
Núcleo del Proceso

5. Core of the Strategic Management Process At
the core of the strategic management process
are three elements:
Núcleo del proceso de gestión estratégica En el núcleo del proceso de gestión estratégica hay tres
elementos:

6. Se necesitan conversaciones abiertas y honestas para plantear y
responder a los problemas fundamentales que enfrenta la
organización. Sin conversaciones abiertas y honestas, la estrategia
está destinada al fracaso: el compromiso y la participación en la
estrategia disminuirán. Las conversaciones específicas para cada una
de las ocho funciones de estratégico. La organización necesita
encontrar una manera de mantener conversaciones estratégicas de
forma rutinaria

7. • El arte de diseñar o emplear planes para alcanzar una meta.
• Una adaptación o complejo de adaptaciones que sirve o parece cumplir una función
importante en
• Lograr el éxito evolutivo. Utilizando el trabajo de Minztberg (1994), podemos
definir la estrategia como la intención estratégica de la organización (por ejemplo,
misión, visión, objetivos) y el plan o patrón de decisiones para implementar la
intención estratégica a diario.
La estrategia como plan: una dirección, guía o curso de acción hacia el futuro, un
camino para llegar de aquí a
• Existe una estrategia como patrón: consistencia en el comportamiento a lo largo
del tiempo
• Estrategia como posición: la determinación de productos particulares en
mercados particulares
• Estrategia como perspectiva: la forma en que una organización hace las cosas: su
concepto del negocio

8. Las medidas ayudan a traducir los resultados deseados a números cuantificables
que se pueden utilizar para establecer la estrategia. Para ayudar a aclarar algunos
de los productos más comunes (es decir, misión, visión, metas, objetivos, medidas y
estrategias), proporcionamos un modelo gráfico para conectar estos términos. La
misión y las metas impulsan los objetivos específicos o el desempeño medible para
lograr. Una forma de definir un objetivo es:
Goals
Objectives
Strategies

9. The next eight sections review each function of the strategic
management process.
The strategic questions addressed in the function
The function’s products
The focus areas for executing the function
The methods to use to execute the function

10. Strategic planning is a group
process by which the organization
defines or refines the organization’s
strategic context and intent. The
process involves understanding both
internal and external environments
(e.g., strengths, weaknesses,
opportunities, threats). Strategic
planning through this disciplined
process establishes the vision of the
future, mission, and a specific set of
goals.
O
V
E
R
V
I
E
w
La planificación estratégica es un proceso grupal mediante el cual la organización define o refina el contexto estratégico y la intención de la organización. El proceso implica comprender los entornos internos y externos
(por ejemplo, fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas). La planificación estratégica a través de este proceso disciplinado establece la visión del futuro, la misión y un conjunto específico de objetivos.

11. The aim of strategic planning is to develop good strategy for the
organization.
Is agreed upon by the management team
Is implemented
Is based on the
concepts of
strategic thinking
Achieves the
desired outcomes
of the
organization
El objetivo de la planificación estratégica es desarrollar una buena estrategia para la organización. Es acordado por el equipo directivo
Está implementado
Se basa en los conceptos de
pensamiento estratégico.
Logra los resultados deseados
de la organización.

12. Who are we?
What is the state of our
environment?
Where are we today?
Why do we need to change?
Where do we want to be in the
future?
How do we get to our future?
How will we lead?
What is our evolution?
What is guiding our thinking?
What is the essence of our strateg
¿Quiénes somos?
¿Cuál es el estado de nuestro
entorno?
¿Dónde estamos hoy?
¿Por qué necesitamos cambiar?
¿Dónde queremos estar en el
futuro?
¿Cómo llegamos a nuestro futuro?
¿Cómo lideramos
¿Cuál es nuestra evolución?
¿Qué está guiando nuestro
pensamiento?
¿Cuál es la esencia de nuestra
estrategia?

13. We can divide the
strategic planning
products the products
that are the inputs to and
the outputs from
strategic planning
The input products
include assessment of the
environment and the
organization. The output
of strategic planning is an
integrated set of
“strategies, goals,
objectives, action items,
action teams, and action
plans to improve
performance” (Sink and
Tuttle, 1989, p. 39).
The output products
include items focused on
defining the
organization’s strategic
context
strategic assumptions,
industry trends, scenarios
and the organization’s
Los productos de entrada incluyen la evaluación del medio ambiente y la organización. El resultado de la planificación estratégica es un conjunto integrado de "estrategias, metas, objetivos, elementos de acción, equipos de acción y
planes de acción para mejorar el desempeño" (Sink y Tuttle, 1989, p. 39).
Los productos de salida incluyen elementos centrados en la definición del contexto estratégico de la organización.
supuestos estratégicos, tendencias de la industria, escenarios y la organización

14. Seeing
changes in the
external
environment
Understanding
the issues
facing the
organization
Converting
strategic
conversations
to decisions
and actions
The strategic planning focus areas include: Learning
from the past, present, and future
Ver cambios en el entorno
externo.
Comprender los problemas
que enfrenta la organización
Convertir conversaciones estratégicas
en decisiones y acciones.
Las áreas de enfoque de planificación estratégica incluyen: Aprender del
pasado, presente y futuro.

15. The organization must understand where it has come from and embrace lessons
learned from the past. Without learning from past strategy attempts, the
organization may repeat strategic mistakes. The organization also needs to
understand the factors that have led to the organization’s success to date, and who
the organization is. Learning from the present explores where the organization is
today, and provides the grounding of current market position and organizational
performance. Learning from the future refers to the organization understanding the
potential future scenarios facing it, and provides a basis for understanding what the
organization needs to become.
La organización debe comprender de dónde viene y aceptar las lecciones aprendidas del pasado. Sin aprender de los intentos de estrategia anteriores, la organización puede repetir errores estratégicos. La organización también
necesita comprender los factores que han llevado al éxito de la organización hasta la fecha, y quién es la organización. Aprender del presente explora dónde está hoy la organización y proporciona la base de la posición actual del
mercado y el desempeño organizacional. Aprender del futuro se refiere a que la organización comprende los posibles escenarios futuros que enfrenta y proporciona una base para comprender en qué necesita convertirse la
organización.

16. An organization needs to understand where the external world is going and what that means for the
organization. The organization needs to be able to connect the events into trends and then into
implications for the organization and its business. The challenge is making sense of events and trends
from a different perspective, not from an old perspective that might no longer be the most
acceptable, valuable, or relevant.
Una organización necesita comprender hacia dónde va el mundo externo y lo que eso significa para la organización. La organización necesita poder conectar los eventos con tendencias y luego con implicaciones para la
organización y su negocio. El desafío es dar sentido a los eventos y tendencias desde una perspectiva diferente, no desde una perspectiva antigua que ya no sea la más aceptable, valiosa o relevante.

17. La primera área de enfoque de desplegar la intención
estratégica es compartir el mensaje del contexto estratégico y
la intención en toda la organización
La organización necesita comprender el "por qué" y el "qué" de
la estrategia.
El desafío es garantizar que toda la organización reciba el
mismo mensaje sin importar dónde se encuentren en la
organización,
Una vez que comprenden el mensaje estratégico, los empleados
pueden dar su opinión para que la alta gerencia pueda ajustar la
estrategia para garantizar el éxito.

18. El equipo de gestión necesita compartir
la intención estratégica y obtener
retroalimentación del resto de la
organización. Al comprender los
problemas de implementación con
anticipación, la organización puede
ajustar su intención estratégica antes de
cometer un error. La intención de esta
sección era describir el despliegue de la
función de intención estratégica.
la intención estratégica debe hacerse
realidad mediante una planificación más
detallada.
The management team needs to share the strategic intention and get feedback from the rest of the organization. By understanding implementation issues ahead of time, the organization can adjust its strategic intent before making
a mistake. The intent of this section was to describe the deployment of the strategic intent function.
the strategic intention must be realized through more specific planning.

19. Implementation Planning Focus Areas
Al ejecutar la función de planificación de
implementación, la organización se centrará en tres
áreas. Las áreas de enfoque de planificación de
implementación incluyen:
Convertirlaintención
estratégicaen
Converting
the strategic
intent to
operational
terms
Alinearrolesorganizacionales
Aligning
organizational
roles
Alinearobjetivosymedidas.
Aligning
objectives
and
measures.

20. To help select and resource the efforts, the management
team needs to assess the efforts from an organization-
wide perspective by asking questions.
What are the funded
improvement ideas?
What are the funded
daily business efforts?
How will we select and
prioritize efforts?
What are the criteria
for selecting the
efforts?
What is the filter for
selecting the efforts
¿Cuáles son las ideas de
mejora financiadas?
¿Cuáles son los esfuerzos
comerciales diarios
financiados?
¿Cómo seleccionaremos
y priorizaremos los
esfuerzos?
¿Cuáles son los criterios
para seleccionar los
esfuerzos?
¿Cuál es el filtro para
seleccionar los
esfuerzos?

21. The first focus area of deploying resources is selecting the right efforts to
fund and deploy resources to. We can look at deploying The challenge in
deploying resources is selecting the right portfolio of efforts across four
areas:
Meeting the
requirements
of today’s
mission
Building the
business—
investing in
areas to
improve and
change the
business
Meeting the
requirements
of the
evolving or
new mission
Catering to
crisis

22. The second focus area of deploying resources is funding the investment to reach
the vision.
The intent of this section was to describe the deploy resources function. The
deploy resources function was described using its aim, questions, products, and
focus areas. Once the potential projects and activities are selected and resourced,
the organization needs to implement these efforts.
La segunda área de enfoque de la implementación de recursos es financiar la inversión para alcanzar la visión.
La intención de esta sección era describir la función de recursos de implementación. La función de recursos de implementación se describió utilizando su objetivo, preguntas,
productos y áreas de enfoque. Una vez que los proyectos y actividades potenciales se seleccionan y cuentan con recursos, la organización necesita implementar estos esfuerzos.

23. Executing the Strategy Products
We can divide the products for
deploying resources into the
products that are inputs to and the
outputs from executing the strategy.
The input products are the approved
and resourced/funded efforts. The
outputs from the execution are the
specific products/services delivered
from the efforts and the results or
measures that describe how well the
efforts were performed.
Executing the Strategy Focus Areas
In executing the execution function,
the organization will face many
challenges. These challenges focus
on driving accountability. The
execution focus areas include:
 Aligning and delivering processes
 Delivering improvement projects
Ejecutando los productos de estrategia
Podemos dividir los productos para desplegar recursos en los productos que son entradas y salidas de la
ejecución de la estrategia. Los productos de entrada son los esfuerzos aprobados y financiados /
financiados. Los resultados de la ejecución son los productos / servicios específicos entregados de los
esfuerzos y los resultados o medidas que describen qué tan bien se realizaron los esfuerzos.
Ejecutar las áreas de enfoque de estrategia
Al ejecutar la función de ejecución, la organización enfrentará muchos
desafíos. Estos desafíos se centran en impulsar la responsabilidad. Las áreas
de enfoque de ejecución incluyen:
Procesos de alineación y entrega
Entrega de proyectos de mejora

24. The second focus area of execution is delivering the
improvement projects. During implementation planning and
deploying resources, specific projects are funded to carry out
the strategy. The organization faces the challenge of executing
these projects. The day-to-day efforts of delivering today’s
mission and meeting the requirements of today’s customers will
often overrun these efforts.
La segunda área de enfoque de ejecución es entregar los
proyectos de mejora. Durante la planificación de la
implementación y el despliegue de recursos, se financian
proyectos específicos para llevar a cabo la estrategia. La
organización enfrenta el desafío de ejecutar estos proyectos.
Los esfuerzos diarios para cumplir la misión de hoy y cumplir
con los requisitos de los clientes de hoy a menudo superan estos
esfuerzos.

25. Measuring performance is
about collecting the
performance data and
converting it into information.
The challenge is first
determining what to measure
and then how to get the
measures. As we discussed
earlier, measures are at the
core of strategic
management. The challenge is
ensuring that the measures
are collected and analyzed
for performance evaluation
La medición del rendimiento
consiste en recopilar los
datos de rendimiento y
convertirlos en información.
El desafío es primero
determinar qué medir y luego
cómo obtener las medidas.
Como discutimos
anteriormente, las medidas
son el núcleo de la gestión
estratégica. El desafío es
garantizar que las medidas se
recopilen y analicen para la
evaluación del desempeño.
M
E
A
S
U
R
I
N
G
P
E
R
F
O
R
M
A
N
C
E

26. Dado que se ha medido el progreso y se ha celebrado
una reunión para revisar el desempeño, la organización
necesita poder llegar a la causa raíz de cualquier brecha
de desempeño. Sin embargo, el aprendizaje requerido
para identificar la verdadera causa raíz puede no
ocurrir. El desafío para el equipo directivo es
garantizar que el ciclo de aprendizaje se complete y no
se abandone. La intención de esta sección era describir
la función de evaluación del desempeño. La función de
evaluación del desempeño se describió utilizando su
objetivo, preguntas, productos y áreas de enfoque. Una
vez que se evalúa el desempeño, la organización debe
compartir y utilizar los resultados de la evaluación.
Since progress has been measured and a meeting has been held to monitor performance, the organization needs to be able to get to the root cause of any performance gap. However, the learning required to identify the true root
cause may not detect. The challenge for the management team is to challenge the learning cycle to be completed and not abandoned. The intent of this section was to describe the performance evaluation function. The performance
evaluation function is described using its objective, questions, products and focus areas. Once performance is evaluated, the organization must share and use the evaluation results.

27. Deploying Learnings Aim The
aim of deploying learnings is to
close the loop of the strategy
process and support further
execution and adjustment of
the strategy
Deploying Learnings
Products We can divide the
products for deploying
learnings into the products
that are the inputs and the
outputs from deploying
learning.