El documento examina la evolución de la innovación en productos y servicios, destacando la importancia del marketing lateral y el desarrollo constante dentro de las empresas para satisfacer un consumidor cada vez más exigente. Se menciona la distinción entre productos de necesidad y de deseo, así como la necesidad de las empresas de adaptarse y experimentar con nuevos conceptos para mantener su relevancia en el mercado. La innovación, tanto disruptiva como incremental, se considera vital para la sostenibilidad y el éxito a largo plazo en el entorno empresarial actual.

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E X T R A
A N I V E R
S A R I O
E X T R A
A N I V E R
S A R I O16 MIÉRCOLES
17 DE JULIO
DE 2019
MIÉRCOLES
17 DE JULIO
DE 2019
WhatsApp
Ha cambiado la forma
de comunicarnos.
Nació como deseo,
ahora es necesidad.
foto, revelar y comprobar que la fo-
to vale, se hace la foto, se comprue-
ba y luego decidimos si se impri-
me/archiva)», destaca Torreblanca.
Otros ejemplos de nuevos pro-
ductos o servicios a partir del mar-
keting lateral son Clear Coffee (eli-
minación de algún elemento: pri-
mer y único café transparente del
mundo), Ugly Models (inversión: es
la primera agencia del mundo con
modelos feos, muy demandados en
cine, publicidad...), Wine Condom
(sustitución: un condón sustituye al
corcho en las botellas abiertas, evi-
tando que se oxide el vino) o Mo-
rioka Shoten (exageración: única
librería del mundo que sólo vende
un libro, un título por semana).
Pero no todo es desarrollar nue-
vas ideas. «A nivel creativo somos
una potencia pero a nivel de pro-
piedad intelectual y patentes nos
queda mucho recorrido. Aquí hay
muchas lagunas a nivel léxico y fo-
nético, por ejemplo. Y si unos me-
ses después te llega una oposición
de otra empresa porque se llama
igual y patentó antes el nombre,
tienes que cambiar todo el diseño y
el trabajo que ya llevas. Yo lo resu-
miría en que falta cultura de mar-
ca, hay mucho desconocimiento»,
subraya Torreblanca.
Característico también de Espa-
ña es la novedad. «A los españoles
les gusta probar cosas nuevas. En
cambio, en nuestro vecino Portugal
la gente es más conservadora. En
los lineales de consumo en los su-
permercados hay en este momento
un 5% más de referencias que ha-
ce un año. Lo que se llama palanca
de surtido, el desarrollo de portfo-
lio o nuevos productos, está siendo
el gran motor del crecimiento de la
industria», señala Ángela López,
directora de Iniciativas Estratégi-
cas de Nielsen.
López resalta que en gran con-
sumo hay muchísimas innovacio-
nes y diversas extensiones de línea
(nuevos sabores, colores, presenta-
ciones...). «Se basa bastante en
tendencias. En alimentación ahora
importa mucho la sostenibilidad, el
medio ambiente, el respeto a los
animales... Hay valores cada vez
más relevantes detrás y de ahí sur-
gen variedades alimenticias o la
cosmética vegana, por ejemplo. La
salud es otro eje muy fuerte».
Según López, en alimentación
también cuentan la comodidad y la
rapidez: «Comidas fáciles de prepa-
rar, algo que no es incompatible
con la preocupación por la salud.
Hay alternativas de humus, sushi,
crudités... Los platos preparados
crecen un 9%, es un sector muy di-
námico donde surgen muchos pro-
ductos». Y un último apunte: «En
innovación en producto hay algo
muy intrínseco que es el packa-
ging. Se puede innovar en la fór-
mula de un batido, pero también en
lo que la viste, porque si tienes una
fórmula maravillosa y la envuelves
mal, no hay nada que hacer».
Los más lunáticos quizá sepan qué
significa AS11-40-5903. Es el nom-
bre en código de la fotografía que
ilustró la portada de Life en su edi-
ción especial de agosto de 1969
–To the moon and back–. El prota-
gonista, Edwin Aldrin fotografiado
por su compañero Neil Armstrong
en el histórico paseo que dieron
sobre la superficie de nuestro saté-
lite. Para que esa imagen nos lle-
gara, hubo que modificar la cáma-
ra con el fin de impedir que las ra-
diaciones del espacio velaran los
carretes, películas de 70mm de la
marca Kodak.
Desde su creación a finales del
s. XIX, además de ser de las pocas
que pisó la Luna, la compañía es-
tadounidense revolucionó la in-
dustria de la fotografía y lideró el
mercado durante un siglo. «Usted
solo apriete el botón, nosotros ha-
cemos el resto», era su eslogan.
Hasta que dejaron de hacerlo. Con
los primeros atisbos de la fotogra-
fía digital (para más inri, inventa-
da por la firma), Kodak dejó de in-
novar. Prefirió seguir apostando
todo al negocio de los carretes y
su revelado. La inercia fue una de
las causas que propiciaron su caí-
da hasta la bancarrota.
«La innovación es algo un poco
caótico y las empresas grandes
son justo lo contrario a caótico,
quieren repetir cosas que les han
funcionado en el pasado. Les cues-
ta mucho entender que cuando se
innova se tienen que cambiar las
reglas del juego. Y no hay secreto,
no hay una receta. Si la hubiera la
habría comprado Apple o Google
o quien se lo
pueda permitir
y la estaría
aplicando», argumenta Frederic
Alluin, socio y responsable de Pro-
ducto de Nextinit, plataforma de
innovación colaborativa que ayuda
a las empresas a innovar gamifi-
cando las ideas y el primer filtro.
«Hay muchas acciones que se
pueden hacer, algunas funcionarán
y muchas fallarán. Lo que es im-
portante es intentar todas las inicia-
tivas posibles, no tener miedo a fa-
llar y hacerlo rápido. Y, sobre todo,
pezará por el pedestal porque es
más fácil y cuando tu jefe pregunte
cómo vas, le puedes responder que
bien porque avanza. Cuando inno-
vas tienes que ver primero cuál es
el punto más complicado, el riesgo
más alto. En este caso, encontrar
un mono que recite a Shakespeare.
Un buen innovador es alguien ca-
paz de empezar por ahí, compro-
bar que no existe ese mono y ma-
tar el proyecto el primer día, no
hace el 99% inútil, sino el 1% que
de verdad tiene valor».
Alluin apunta que cuando se ha-
bla de innovación todo el mundo
piensa en la disruptiva (nuevos
productos o servicios que no son
evolución de otros ya existentes),
pero hay mucha de tipo incremen-
tal (pequeños cambios que au-
mentan la funcionalidad o presta-
ciones). «Ahí está Apple, que cada
año le añade algo nuevo al iPhone
y la gente vuelve a comprarlo. Ga-
nan más haciendo evolucionar sus
productos que creando uno nuevo.
Esa innovación incremental es el
pulmón financiero de muchas em-
presas que pueden destinar ese di-
nero a crear nuevos productos que
lo más seguro es que sean un fra-
caso», remata Alluin.
Apple y otras empresas son per-
cibidas como innovadoras por la
gente, que espera siempre que la
sorprendan. «El ciclo de vida de
ese producto o servicio es peque-
ño porque el consumidor se cansa
antes y quiere más. Cuando lanzas
algo siempre digo ‘cuidado, que se
puede morir de éxito, no es para
toda la vida’. Mientras disfrutas de
ese triunfo ya tienes que estar
pensando en el siguiente, una vez
que innovas tienes que seguir ha-
ciéndolo sin parar», argumenta
Francisco Torreblanca, director de
la consultoría Sinaia Marketing y
profesor de posgrado de ESIC.
Sin embargo, hay productos de
los que los consumidores no se
cansan nunca. «Pongamos el caso
de Coca-Cola. La clásica sigue es-
tando ahí sostenida por innovacio-
nes periódicas. Si hiciéramos una
matriz BCG, una herramienta clási-
ca pero muy visual, el producto va-
ca –que sigue dando leche– es la
bebida tradicional de la firma; el
producto estrella es la Zero, por la
tendencia actual de luchar contra el
azúcar, y aquí otra innovación: se
han apropiado de la categoría doble
Zero, algo que nadie había hecho; el
producto perro es la Light, que ha
sido un poco canibalizada por la
Zero; y el producto interrogante es
lo último que han sacado, Signatu-
re Mixers, versiones de su refresco
clásico diseñadas específicamente
para combinar con destilados como
el whisky, el bourbon, el coñac o el
ron. Además, es la primera bebida
en su historia que no ha desarrolla-
do la empresa, ha sido creada por
cinco prestigiosos bartenders euro-
peos», asegura Torreblanca.
Según el profesor del ESIC, que
una idea no triunfe no significa que
sea un fallo. «A veces una firma sa-
be que el lanzamiento va a fracasar,
pero vuelve a ser noticia y revalori-
za el artículo clásico». Torreblanca
distingue también entre los produc-
tos que nacen con un enfoque de
necesidad o de deseo. «Un ejemplo
es el agua. Una marca como Bezo-
ya, por ejemplo, tendría un enfoque
de necesidad. Una marca como
H2O también es agua, pero su en-
foque es de deseo. Su contenido es
el mismo, pero su continente es pu-
ro diseño acompañado por Swaro-
vski. Su precio, su público y su con-
sumo son muy distintos».
¿Cómo se crean esos productos
objeto de deseo y necesidad? «Con
diversos métodos, como el games-
torming, basado en juegos. Tam-
bién dentro de la caja, metodología
que se fundamenta en crear pro-
puestas inspirándote sólo en los
elementos que tienes a tu alcance
en una habitación (caja); o mi favo-
rito, el Marketing lateral, un con-
junto de seis técnicas (sustitución,
inversión, combinación, exagera-
ción, eliminación y reordenación)
que, aplicadas a un producto o ser-
vicio que ya existe, arrojan resulta-
dos sorprendentes. Con este proce-
dimiento surgió en su día el Huevo
Kinder (combinación: merienda
más juguete) o la cámara digital
(reordenación: en vez de hacer la
no cortar cabezas cuando se fraca-
sa, es el peor mensaje que puedes
dar a la organización. Google es un
buen ejemplo de empresa que no
tiene miedo a innovar, a probar
muchas cosas y cuando ven que no
funcionan, eliminarlas. Si una com-
pañía empieza a quitar productos
es una buena señal, es un indicador
de que no esperan a estar seguros,
los lanzan y luego ven; si no funcio-
nan, los retiran», continúa Alluin.
El responsable de Producto de
Nextinit asegu-
ra que a la gen-
te no le gusta
fallar. «Van a intentar ir hasta el fi-
nal. En las escuelas y las empresas
nos han formado para llegar lo
más lejos posible, si llegas al 99%
se considera un éxito. Pero cuando
se trata de innovar nosotros deci-
mos ‘piensa lo contrario’, haz lo
que se llama monkey first, el mono
primero. Imaginemos que el pro-
yecto consiste en encontrar un mo-
no que recite a Shakespeare enci-
ma de un pedestal. La mayoría em-
Por Rocío R. García-Abadillo
Si no quieren pasar
inadvertidas
o desaparecer, las
empresas tienen que
lanzar constantemente
artículos y servicios
nuevos, ya sean
versiones de algo
existente o cosas
totalmente
rompedoras. A veces
saben de antemano
que no van a triunfar,
pero sirven para que
sigan hablando de la
firma y se revalorice
su producto estrella
Generar nece-
sidades y obje-
tos de deseo
para alimentar
a un consumi-
dor insaciable
iPhone
Torreblanca distingue
entre enfoque de
necesidad y de deseo,
caso del iPhone.
Gafas RV
Permiten visualizar
cómo puede ser algo
que no existe.
Enfoque de deseo.
Google
¿Quién no usa todos
los días este busca-
dor de internet?
Enfoque de necesidad.
Implante coclear
Permite poder escu-
char a alguien que no
tiene esa capacidad.
Necesidad.
‘Top 5’
de objetos
disruptivos